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“千萬不要一開始就將自己定位成平臺(tái)型的公司。如果剛開始就定位成平臺(tái)型的公司，通常都缺乏一個(gè)很合適的切入點(diǎn)，這對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司而言非常致命，這一點(diǎn)不僅適用于To B領(lǐng)域也適用于To C領(lǐng)域。”

1、SaaS領(lǐng)域?qū)?biāo)美國的方法已失靈，創(chuàng)業(yè)者要知道這三點(diǎn)

目前，一些SaaS領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者正面臨著不少的考驗(yàn)，一方面做業(yè)務(wù)很困難，市場環(huán)境在變差；另一方面，投資人的耐心也沒有那么好了，投資熱度在下跌，要求更合理的估值和更快的變現(xiàn)。所以這一次，我想就SaaS領(lǐng)域的現(xiàn)狀及投資過程中的發(fā)現(xiàn)，分享自己的一些理解。

如今有不少SaaS領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者和投資人在實(shí)際操作當(dāng)中，還是想著完全對(duì)標(biāo)美國同類企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。雖然SaaS在美國發(fā)展了10年，上市公司的增速在28%～30%左右，也有一批像Oracle、SAP、IBM的老牌企業(yè)，市值總和超過3800億美元；新銳企業(yè)像Sales Force，規(guī)模做得也很大；這就很容易讓人認(rèn)為在中國只要做同類產(chǎn)品就可以了。之前，這個(gè)思維路徑可能還很奏效，但現(xiàn)在可能就要徹底失效了，因?yàn)橐灾袊ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的拼勁，使得我們在一些領(lǐng)域已經(jīng)跑在了美國的前面。

中國在SaaS領(lǐng)域的現(xiàn)狀確實(shí)和美國2009年的時(shí)候很像，但我覺得還是要根據(jù)情況具體分析，否則一味地進(jìn)行移花接木，很容易水土不服。這里我覺得有三點(diǎn)是值得創(chuàng)業(yè)者注意的：

第一點(diǎn)、美國SaaS崛起更多的是在PC互聯(lián)網(wǎng)普及以后，而中國是在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)普及以后。由于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的便捷性，中國企業(yè)服務(wù)的基礎(chǔ)雖然比美國落后許多，但這個(gè)領(lǐng)域一旦爆發(fā)起來會(huì)比美國還快，從CRM、HR這些品類就可見一斑。因此，我建議中國的創(chuàng)業(yè)者在做產(chǎn)品時(shí)以移動(dòng)端為先，這也更貼合中國用戶的使用習(xí)慣。

第二點(diǎn)、中國市場的成熟度不夠高，用戶對(duì)企業(yè)化信息的認(rèn)知度存在明顯的差異。美國是一個(gè)滿足已有需求的過程，中國則是一個(gè)要從頭教育市場的過程。美國的成功企業(yè)早期銷售大多數(shù)來源于搜索引擎，說明有大量已經(jīng)有顯性需求的企業(yè)客戶。而從百度指數(shù)來看，中國的用戶顯然不能滿足這一條件，所以如果國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者僅依靠顯性需求的客戶，將會(huì)無法支撐公司的快速增長。

同時(shí)，創(chuàng)業(yè)者還要意識(shí)到，教育市場是一個(gè)很慢的過程，而企業(yè)服務(wù)的壁壘往往在于時(shí)間上的先發(fā)優(yōu)勢。因此，如何低成本高速度地教育客戶和市場是創(chuàng)業(yè)者最應(yīng)該思考的問題。

第三點(diǎn)、中國目前大部分SaaS服務(wù)的目標(biāo)以中小企業(yè)為主，看起來市場很大，但卻面臨著付費(fèi)難的問題。從背景原因來看，之前國內(nèi)中小企業(yè)因?yàn)樾畔⒒杀咎撸瑳]有能力去購買IT服務(wù)，而現(xiàn)在又有不少企業(yè)奉行免費(fèi)思維使得它們開始享受服務(wù)。

國外的用戶愿意為SaaS本身去付費(fèi)，這個(gè)領(lǐng)域的公司光靠SaaS軟件的使用費(fèi)也能夠成為一家不錯(cuò)的規(guī)模型企業(yè)，甚至能上市。而國內(nèi)中小企業(yè)的付費(fèi)能力不太強(qiáng)，加之很多企業(yè)又沒有付費(fèi)的習(xí)慣，讓他們?nèi)镾aaS軟件付錢，難度也會(huì)比較大。

對(duì)于SaaS領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)者不僅要分析國內(nèi)外的異同點(diǎn)，也要注意把握大的風(fēng)向和階段。我覺得中國未來經(jīng)濟(jì)的增長來自于技術(shù)創(chuàng)新和制度創(chuàng)新的紅利 ，其中制度性的創(chuàng)新將釋放出非常多的紅利。

當(dāng)一個(gè)行業(yè)中觀念老舊的、效率低下的企業(yè)被淘汰時(shí)，可能就能迎來整個(gè)SaaS的高潮和拐點(diǎn)，但由于行業(yè)的性質(zhì)不一樣，所以沒有人能確定這個(gè)拐點(diǎn)什么時(shí)候到來，但可以明確的是進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的機(jī)會(huì)至少還有10年。

*數(shù)據(jù)來源：易觀智庫

2、SaaS領(lǐng)域的競爭將越來越激烈，做好這六點(diǎn)才能夠存活

對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來說，想要進(jìn)入一個(gè)市場，首先就要評(píng)估它的規(guī)模、自己想要占有的位置，以及以哪一種方法切入。以SaaS為例，它市場規(guī)模也會(huì)與目前預(yù)測的數(shù)據(jù)有很大不同，今年比較常見的預(yù)測是500億、或600億，這可能都是低估了。

因?yàn)槲覀兡芸吹降闹皇峭ㄓ眯蚐aaS的部分，而行業(yè)解決方案這部分的市場規(guī)模還沒有被計(jì)算在內(nèi)。盡管市場很大，但也會(huì)是競爭激烈的紅海，我認(rèn)為只有做好以下六點(diǎn)的企業(yè)才能夠存活：

第一點(diǎn)、交易環(huán)節(jié)是兵家必爭之地，在創(chuàng)業(yè)初期就要做切入交易環(huán)節(jié)的打算。企業(yè)服務(wù)最核心的一點(diǎn)就是用SaaS方式獲取客戶訂單入口，然后以交易平臺(tái)完成交易閉環(huán)。SaaS市場應(yīng)該是從工具到管理到交易的一個(gè)全過程。只是工具，收使用服務(wù)費(fèi)，卻沒有解決交易問題，這類企業(yè)的商業(yè)價(jià)值有限。

我覺得SaaS企業(yè)切入進(jìn)去之后，應(yīng)該再去對(duì)接一些供應(yīng)鏈金融、物流方面的服務(wù)，這樣不但離錢近，容易建立商業(yè)模式，也有利于提高企業(yè)對(duì)整個(gè)行業(yè)的認(rèn)識(shí)，同時(shí)還能培養(yǎng)企業(yè)自身金融方面的能力，以便日后能從這個(gè)共性問題出發(fā)，切入更大的市場。

第二點(diǎn)、用科學(xué)的方法估算自己的市場份額。以目前大家都非?？春玫拇怪毙袠I(yè)SaaS為例，不少細(xì)分行業(yè)看似市場巨大，實(shí)則上升空間有限，收費(fèi)情況與市場空間未必成正比，實(shí)際的企業(yè)服務(wù)收益可能僅為百億、甚至數(shù)十億體量的市場。

第三點(diǎn)、用戶體驗(yàn)至上，做讓企業(yè)員工喜歡的產(chǎn)品，他們具有隱形決策權(quán)。員工用不起來，信息化系統(tǒng)功能再強(qiáng)大也沒用；因?yàn)槔习蹇床坏侥愕腟aaS產(chǎn)品給企業(yè)帶來好的變化，首先想到的就是拋棄你的產(chǎn)品。

而中國的員工不到了工作無法忍受的階段很少會(huì)愿意嘗試新的東西。這個(gè)普遍存在的心理就決定了在中國做的SaaS產(chǎn)品不光要極其易用，還要盡可能少地改變用戶的工作習(xí)慣。比如用他們熟悉的界面風(fēng)格、熟悉的交互方式、熟悉的工作流程。

第四點(diǎn)、一開始只做單點(diǎn)切入的SaaS，把產(chǎn)品在自己擅長的領(lǐng)域做專和做深。這是出于兩方面考慮，一方面，大家看到容易的路就是做一款小型企業(yè)綜合類工具，雖然這看起來受眾多，而且很好維護(hù)。

實(shí)際上，小型企業(yè)的需求相對(duì)比較簡單，這就意味著競品之間的差異化會(huì)比較小，同時(shí)大家集體涌入，最后必然會(huì)成紅海一片；另一方面，從盈利模式來看，也不是品類越多越好，SaaS最終要實(shí)現(xiàn)高利潤所采取的手段是：持續(xù)不斷地降低平均服務(wù)成本。這也是單點(diǎn)切入的SaaS反而比大而全的平臺(tái)估值更高、利潤更高的原因。

在資本寒冬面前，創(chuàng)業(yè)公司除了做專，做慢也很重要，專心把產(chǎn)品做扎實(shí)、把用戶粘性做好，切勿盲目擴(kuò)張。Andy Rachleff也曾談到對(duì)于創(chuàng)業(yè)成功的推論：公司唯一重要的事情就是達(dá)到Product/Market Fit（產(chǎn)品市場的匹配）。在還沒有精準(zhǔn)找到自己的「產(chǎn)品—市場」匹配之前，CEO一定要把握好公司發(fā)展的節(jié)奏。

*圖為Andy Rachleff，他是Benchmark Capital和Wealthfront的聯(lián)合創(chuàng)始人。

第五點(diǎn)、不要一開始就把自己定位成BAT或平臺(tái)級(jí)別的企業(yè)。SaaS也好，B2B交易平臺(tái)也好，都是企業(yè)服務(wù)類的領(lǐng)域。這個(gè)領(lǐng)域所有的項(xiàng)目都應(yīng)該是慢工出細(xì)活，需要比較長的發(fā)展周期，回報(bào)也相對(duì)合理，不會(huì)有特別暴利的現(xiàn)象出現(xiàn)。千萬不要一開始就將自己定位成平臺(tái)型的公司。如果剛開始就定位成平臺(tái)型的公司，通常都缺乏一個(gè)很合適的切入點(diǎn)，這對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司而言非常致命，這一點(diǎn)不僅適用于To B領(lǐng)域也適用于To C領(lǐng)域。。

因?yàn)镾aaS領(lǐng)域機(jī)會(huì)足夠大、行業(yè)足夠多，所以整體來說出幾家體量大的玩家還是沒什么問題的，但是很難有一家企業(yè)能把所有的蛋糕都吃掉。盡管投資人和創(chuàng)業(yè)者都希望能出現(xiàn)一個(gè)BAT類型的企業(yè)，但我覺得難度很大，我個(gè)人認(rèn)為它最終的格局應(yīng)該是分散式的。

如果一定要做通用型SaaS企業(yè)，那么發(fā)展還需要依靠并購。通用類型的行業(yè)規(guī)模會(huì)相對(duì)大一點(diǎn)，比如HR、財(cái)務(wù)、安全領(lǐng)域，可能有幾百億。但由于不同行業(yè)的用人或財(cái)務(wù)特征不一樣，如果要做到專業(yè)，未來并購會(huì)成為通道之一。比如說國外Sales Force也是通過不斷地并購才進(jìn)入各種領(lǐng)域的。

第六點(diǎn)、抓標(biāo)桿用戶，找信任背書。企業(yè)客戶傾向于買成熟穩(wěn)重的公司的品牌，因?yàn)檫@些成熟的公司至少?zèng)]有生存的危機(jī)，對(duì)小公司的產(chǎn)品是相對(duì)比較謹(jǐn)慎的。所以創(chuàng)業(yè)公司剛剛開始的時(shí)候，需要爭取資源，無論是投資方還是標(biāo)桿客戶，給自己的產(chǎn)品做背書。另外很多企業(yè)客戶也強(qiáng)調(diào)專業(yè)性和一致性，他們希望你是在小領(lǐng)域里做得最專業(yè)的。

有些創(chuàng)業(yè)者一開始將自己的產(chǎn)品免費(fèi)供別人使用，但最終使用你產(chǎn)品的更多是小型企業(yè)，中大型企業(yè)接受起來有非常大的顧慮。因?yàn)槊赓M(fèi)意味著你沒有服務(wù)承諾，中大型企業(yè)不會(huì)輕易使用，所以對(duì)這個(gè)領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)者來說，創(chuàng)業(yè)過程中不單單是在打造產(chǎn)品，更要打造品牌和誠信的形象。因此你從創(chuàng)業(yè)一開始就要講求一致性、透明、公開。

3、復(fù)盤投資SaaS領(lǐng)域的經(jīng)歷，發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常會(huì)踩這三個(gè)坑

創(chuàng)業(yè)公司注定要遇到很多坑，這過程中創(chuàng)業(yè)者一定要有復(fù)盤能力，我一般會(huì)從這四個(gè)步驟來和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一起復(fù)盤：

第一個(gè)步驟：回看初心，回顧當(dāng)初大家是為什么能聚在一起做這件事情；

第二個(gè)步驟：評(píng)估結(jié)果，客觀地評(píng)價(jià)定下的目標(biāo)完成的程度有多少；

第三個(gè)步驟：分析原因，有哪些方面做得好讓你有所收益了，有哪些方面做得不好讓你遭受了損失；

第四個(gè)步驟：總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)所有分析的結(jié)果，引以為鑒，不在同一個(gè)地方跌倒第二次。

當(dāng)然，在復(fù)盤的過程中我也發(fā)現(xiàn)有三個(gè)坑是創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常會(huì)陷進(jìn)去的：

1）、不夠?qū)Ｗ?，做了太多的業(yè)務(wù)，沒有遵循一開始的單點(diǎn)模型。

專注是一個(gè)看似簡單，堅(jiān)持起來卻很難的品質(zhì)，為什么這么說？當(dāng)一個(gè)創(chuàng)業(yè)者在沒有錢的時(shí)候，專注是相對(duì)容易的。因?yàn)槟阌猩鎵毫Γ阈枰_源節(jié)流，沒有資源的時(shí)候，專注是你能夠迅速占領(lǐng)市場的有利武器。

然而當(dāng)許多創(chuàng)業(yè)者拿到融資后，就會(huì)開始思考公司多元化的發(fā)展，卻忘了在競爭這么激烈的大環(huán)境下，永遠(yuǎn)有比你更有錢的企業(yè)，如果你學(xué)不會(huì)集中兵力各個(gè)突破，等待你的只有被殲滅。

2）、沒有做好成本把控，活活把自己「撐死了」。

很多創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)前從沒有見過這么多錢，當(dāng)他成功融到一大筆資金的時(shí)候，反而不知道如何管理了。這就和長期饑餓后忽然飽食一頓，被撐死的道理一樣。所以企業(yè)融完資后，要控制自己的節(jié)奏，不要做超出你當(dāng)下能力的決策。尤其關(guān)注你的現(xiàn)金流，當(dāng)你只有六個(gè)月的存量資金時(shí)，一定要做好成本控制，這也是你最后的一次機(jī)會(huì)。

3）、很難完成從野蠻增長到精細(xì)化運(yùn)營的過渡。

首先是缺乏精細(xì)化運(yùn)營的人才，尤其是在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合產(chǎn)業(yè)已經(jīng)發(fā)展到了比較深入的階段。這表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一個(gè)是不懂行業(yè)，另一個(gè)是不懂運(yùn)營，外行服務(wù)內(nèi)行的現(xiàn)象非常多。沒有其服務(wù)對(duì)象的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，做出的產(chǎn)品難以滿足企業(yè)的專業(yè)需求。

以To B領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)為例，沒有產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)就不太合適。我比較看好擁有7-8年產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)、年齡在35歲左右的團(tuán)隊(duì)。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)1萬個(gè)人里可能只有一個(gè)人真正懂互聯(lián)網(wǎng)，對(duì)投資人來說，就是找出這樣的人。因?yàn)槿绻愕膱F(tuán)隊(duì)對(duì)這個(gè)行業(yè)不了解，跨行創(chuàng)業(yè)是十分困難的，你原來的基因就已經(jīng)決定了你能做什么。

不懂運(yùn)營則注定你無法趕超對(duì)手。對(duì)于現(xiàn)在市場上大部分企業(yè)來說，你能不能把這個(gè)賬算得足夠細(xì)，能不能把單位模型優(yōu)化，就決定了你是否可以創(chuàng)造出比別人更多的價(jià)值。

早期是否精細(xì)化運(yùn)營差別不大，但到了中期這種差別很快就會(huì)顯現(xiàn)出來。粗放運(yùn)營的結(jié)果就是客戶流失率高，雖然獲客成本并沒有呈直線上升，但花費(fèi)同樣的成本獲得一個(gè)用戶就已經(jīng)是損失了。

如果一家SaaS企業(yè)年收入是1000W，用戶流失率是30%，那么下一年就會(huì)流失300W的收入；當(dāng)這家企業(yè)的年收入達(dá)到1個(gè)億的時(shí)候，下一年就會(huì)流失3000W的收入。所以創(chuàng)業(yè)者一開始要注重去成熟的大公司尋找擅長精細(xì)化運(yùn)營的人才。一個(gè)客戶給你貢獻(xiàn)的生命周期的價(jià)值，一定要覆蓋你為這個(gè)客戶所付出的成本，當(dāng)然不光是覆蓋，可能還要是成本的二到三倍。

因此，我建議創(chuàng)業(yè)者要每天去監(jiān)測流量、落地、轉(zhuǎn)化、留存、盈利等數(shù)據(jù)，要避免太多渠道入口與成本最高效益比之外的投入、偏離KPI的品牌活動(dòng)、無意義的競品死磕。

*本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號(hào)“投資人說”，作者April張  （微信：15273220596）。