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登錄(一)服務(wù)與產(chǎn)品的售賣組合
我覺(jué)得所有線下經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)都可以被放到一個(gè)坐標(biāo)系中,坐標(biāo)系中的一條軸是服務(wù)、另一條軸是產(chǎn)品。
服務(wù)型商家的售賣單位一般是時(shí)間,服務(wù)質(zhì)量非標(biāo)化;而產(chǎn)品型商家的售賣單位是件數(shù),產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化。
比如按摩、健身房等是典型的按時(shí)間售賣,衣服首飾等是典型的按產(chǎn)品售賣。餐飲和奶茶等商家,在客單價(jià)相對(duì)穩(wěn)定的前提下,最終也是偏向服務(wù)型售賣時(shí)間的(所以對(duì)于餐飲行業(yè)來(lái)說(shuō),翻臺(tái)率是最重要的指標(biāo))。
那么在線上渠道崛起之后,售賣產(chǎn)品的線下業(yè)態(tài)是被打擊得最厲害的,因?yàn)楫a(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的,可以在網(wǎng)上買的就沒(méi)必要去線下。而售賣服務(wù)的商家相對(duì)來(lái)說(shuō)影響偏小。
所以,現(xiàn)在線下業(yè)態(tài)都在談一個(gè)詞“體驗(yàn)”。零售業(yè)態(tài)都在往自己的模式中加入更多體驗(yàn)和服務(wù)的元素,試圖給標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品加上一層非標(biāo)的外衣,吸引人們進(jìn)店消費(fèi)。
(比如,餐飲和零售的最明顯體驗(yàn)差異就是食物的“溫度”屬性。所以最常見(jiàn)的關(guān)東煮、包子、烤腸等,都是對(duì)零售的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品進(jìn)行加溫,帶來(lái)更好地體驗(yàn)和更高的毛利。)
也由于線下實(shí)體商店和客戶的接觸點(diǎn)更多,所以更容易營(yíng)造全方位的體驗(yàn),并且和用戶產(chǎn)生更多地互動(dòng),最終就在用戶心中留下了一個(gè) 360° 的品牌形象。
但是,服務(wù)型商家也有一個(gè)瓶頸,就是售賣時(shí)間的生意天花板極低,難以擴(kuò)量,所以這些商家呢也開(kāi)始研究和推出標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。
于是,上海的全家開(kāi)始出現(xiàn)餐飲區(qū),而餐飲商家開(kāi)始推出標(biāo)品的外賣套餐選擇,這就是所謂的“餐飲零售化,零售餐飲化”的典型例子。(其實(shí)這套宜家早就玩的很溜了,有多少人去宜家是為了餐區(qū)而不是家具?)
所以,我相信由于獲取流量和持續(xù)增長(zhǎng)的雙重需求,最終新零售的一個(gè)很大的特點(diǎn)就是服務(wù)和產(chǎn)品的售賣結(jié)合
(二)線上與線下的結(jié)合
對(duì)于所有線下業(yè)態(tài)來(lái)說(shuō),最終的賬都可以用一個(gè)公式來(lái)算:
利潤(rùn) = 進(jìn)店人數(shù) * 轉(zhuǎn)化率 * 客單價(jià) * 利潤(rùn)率
我們上面已經(jīng)講了,線下服務(wù)型消費(fèi)的壞處之一是服務(wù)人數(shù)是有上限的,所以要用產(chǎn)品化來(lái)解決。
這也是為什么喜茶現(xiàn)在已經(jīng)開(kāi)始賣軟歐包。
當(dāng)一個(gè)品牌火到排隊(duì)人數(shù)那么多的時(shí)候,就說(shuō)明供給能力跟不上需求端了,而且由于喜茶這類產(chǎn)品需要現(xiàn)做的特性(售賣服務(wù),有附加體驗(yàn),時(shí)間屬性產(chǎn)品),決定了供給能力注定是有上限的。
所以企業(yè)的盈利能力實(shí)際已經(jīng)達(dá)到瓶頸了,那要賺更多的錢,最好的方式就是擴(kuò)產(chǎn)品線,讓每個(gè)用戶的客單價(jià)提高,那么售賣奶茶配套產(chǎn)品,而且是標(biāo)品產(chǎn)品就是最好的選擇。
但是,線下服務(wù)的另一個(gè)問(wèn)題是,流量上限(也就是進(jìn)店人數(shù))也是有天花板的。
一般來(lái)說(shuō),一個(gè)商圈的自然流量,就是一家店能夠獲取的最大流量上限了。這和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)態(tài)也是不同的,每家互聯(lián)網(wǎng)公司理論來(lái)講流量上線都是無(wú)窮的。
所以,新零售的另一個(gè)特點(diǎn)就是線上與線下的流量結(jié)合,全渠道獲客與變現(xiàn)。
過(guò)去,各種餐飲零售公司的營(yíng)業(yè)增速往往和投入是成正比的,且并沒(méi)有邊際效應(yīng)遞減。所以互聯(lián)網(wǎng)公司的單位經(jīng)濟(jì)模型是不斷變化的,而餐飲零售公司是基本固定的。
這就是說(shuō),一家餐飲企業(yè),能賺多少錢基本取決于開(kāi)多少家店。每開(kāi)一家店都要付出等比的房租成本、人力成本和原材料成本,而且獲得預(yù)期內(nèi)的回報(bào)。
所以很多 VC 覺(jué)得,線下的生意仍然是 PE 的投資機(jī)會(huì),不適合 VC 投資。但在新零售時(shí)代,如果全渠道問(wèn)題解決了,線下的流量獲取后可以繼續(xù)導(dǎo)流到線上消費(fèi),用戶終身價(jià)值也會(huì)顯著提高。
那么最終,也許增長(zhǎng)潛力和速度的問(wèn)題可以被部分解決,企業(yè)的估值也就會(huì)更高了。
(比如喜茶既然這么招客戶喜歡,又形成了一定的品牌認(rèn)知,以后何不趁勢(shì)出個(gè)自己的線上平臺(tái),在其上售賣奶茶、面包之外的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品組合呢?)
(三)新零售的終極狀態(tài)
我之前有段時(shí)間在觀察美團(tuán)的布局,發(fā)現(xiàn)他們用或自營(yíng)或投資的方式,布局了一整條生態(tài)鏈上的企業(yè),從最上游的進(jìn)貨方、到中間的餐飲企業(yè)管理工具、再到最后的外送等等。
我覺(jué)得美團(tuán)在做的就是餐飲業(yè)態(tài)中底層服務(wù)設(shè)施的搭建,最終一整個(gè)鏈條上都是美團(tuán)的生態(tài)。
那么想象一下,從進(jìn)貨開(kāi)始到最后的外送環(huán)節(jié)都已經(jīng)搭建完成,中間還有一整套 ERP 系統(tǒng),那么每一個(gè)餐飲商家,其實(shí)都是美團(tuán)的虛擬服務(wù)商,都是外層的服務(wù)顧客的觸手。
那么新零售的極致也是一樣的,每一家實(shí)體店,都是具備基本銷售能力的體驗(yàn)中心和品牌養(yǎng)成館,每家店也都是一個(gè)大體系中的庫(kù)存外包,也是線上售賣的區(qū)域分揀中心。
所以,最終不論是阿里還是京東,最終的終極狀態(tài)都應(yīng)該是把基礎(chǔ)設(shè)施做到最好,讓每一個(gè)生意人都成為變相的打工者。
而這個(gè)事情確實(shí)挺適合便利店來(lái)發(fā)揮的,寫到這里,長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看還真是更對(duì)便利蜂有所期待了
(四)新零售的投資邏輯
最后,基于以上這些分析,對(duì)于投資人(尤其是早期投資人)來(lái)說(shuō),我覺(jué)得有兩個(gè)投資機(jī)會(huì)存在:
1)投中有線上線下協(xié)同效應(yīng)的,有服務(wù)和產(chǎn)品結(jié)合點(diǎn)的,能夠快速通過(guò)單點(diǎn)做出口碑和品牌的商家和團(tuán)隊(duì)。(雖然還是很難,但假設(shè)能部分滿足這些,之后就可以交給 PE 來(lái)投資擴(kuò)張了)
2)能夠在線下零售生態(tài)鏈條中進(jìn)行賦能的,比如類 ERP 系統(tǒng)等。
*來(lái)源42章經(jīng),作者曲凱,原標(biāo)題《新零售的投資邏輯》。
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