欧美日韩一卡2卡三卡4卡 乱码欧美孕交-国产男小鲜肉同志免费-国产ww久久久久久久久久-久久久久久久性潮

首旅如家整合,一場(chǎng)精進(jìn)勇猛的“五合”大戰(zhàn)

大住宿 本文作者:石章強(qiáng) 2017-04-06
近些年,國(guó)內(nèi)酒店產(chǎn)業(yè)格局動(dòng)蕩,經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)總體下行,于是乎一股“并購(gòu)熱潮”開始迅猛來襲,從國(guó)內(nèi)到國(guó)外,先后有錦江牽手維也納、首旅私有化如家、海航收購(gòu)卡爾森、萬豪收購(gòu)喜達(dá)屋等,不一而足。但是并購(gòu)就必然OK嗎?

當(dāng)年,聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù),全球市場(chǎng)排名從第九位一下躍升至第三位;吉利以18億美元收購(gòu)沃爾沃,成為自主品牌的杰出代表。但,上汽收購(gòu)韓國(guó)雙龍卻折戟于文化差異;TCL并購(gòu)阿爾卡特,“閃敗”于整合“沖突”。可以說,兼并收購(gòu)從來都是把雙刃劍,或使企業(yè)規(guī)模壯大,成為穩(wěn)增長(zhǎng)、調(diào)結(jié)構(gòu)的一條捷徑,或讓企業(yè)“消化不良”引發(fā)“大病”,鎩羽而歸。 而今,首旅和如家又該如何“編導(dǎo)”這場(chǎng)籌備已久的110億巨資的行業(yè)整合大戲呢?

近些年,國(guó)內(nèi)酒店產(chǎn)業(yè)格局動(dòng)蕩,經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)總體下行,于是乎一股“并購(gòu)熱潮”開始迅猛來襲,從國(guó)內(nèi)到國(guó)外,先后有錦江牽手維也納、首旅私有化如家、海航收購(gòu)卡爾森、萬豪收購(gòu)喜達(dá)屋等,不一而足。但是并購(gòu)就必然OK嗎?

當(dāng)年,聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù),全球市場(chǎng)排名從第九位一下躍升至第三位;吉利以18億美元收購(gòu)沃爾沃,迅速扭虧為盈,上演了逆襲神話。但,上汽收購(gòu)韓國(guó)雙龍卻身陷罷工浪潮,折戟于文化差異;TCL并購(gòu)阿爾卡特,銷量和利潤(rùn)不增反減,“閃敗”于整合“沖突”。

可以說,兼并收購(gòu)從來都是把雙刃劍,或使企業(yè)規(guī)模壯大,成為穩(wěn)增長(zhǎng)、調(diào)結(jié)構(gòu)的一條捷徑,或讓企業(yè)“消化不良”引發(fā)“大病”,鎩羽而歸。

而今,首旅和如家又該如何“編導(dǎo)”這場(chǎng)籌備已久的110億巨資的行業(yè)整合大戲?從而實(shí)現(xiàn)1+1>2的協(xié)同效應(yīng)呢?

酒店業(yè)掀起大并購(gòu),樂也?憂也?

如果說,產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)是做“加法”,那么,并購(gòu)就是在做“乘法”,只是,很多企業(yè)往往單看到“乘法”的高速增長(zhǎng),卻易忽視其背后巨大的“除法”風(fēng)險(xiǎn)。

所以,潮起潮落間,并購(gòu),或是一張香氣四溢的餡餅,令人樂也!或?yàn)橐粋€(gè)深不可測(cè)的陷阱,使人憂也……

1.橫向并購(gòu),規(guī)模為王?

從行業(yè)的關(guān)聯(lián)性來劃分,并購(gòu)可分橫向并購(gòu)和縱向并購(gòu)。

橫向并購(gòu),是最常見的并購(gòu)模式。目前酒店業(yè)的收購(gòu)多采用橫向并購(gòu)。尤其那些最初以高星級(jí)酒店起家的巨頭們,在經(jīng)歷了宏觀政策的痛楚,增量市場(chǎng)受限影響后,開發(fā)存量、搶占資源便成了擺脫困窘的路徑之一。在這種情況下,最快、最理想的方式就是橫向并購(gòu),擴(kuò)大規(guī)模,借助資本強(qiáng)力推動(dòng),把資源圈下,用以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益,提高市場(chǎng)份額。

2.縱向并購(gòu),打通產(chǎn)業(yè)鏈?

縱向并購(gòu),主要目的則在于打通產(chǎn)業(yè)鏈,借由對(duì)大量關(guān)鍵銷售渠道的控制,提高酒店所在領(lǐng)域的進(jìn)入壁壘和差異化優(yōu)勢(shì)。因?yàn)?,在酒店不再是單純“賣客房”,而是“賣生活方式”的時(shí)代,跨界零售、餐飲、文化、藝術(shù)等,已是市場(chǎng)趨利的結(jié)果,也是酒店業(yè)自身定位的自我顛覆。

3.橫縱向并購(gòu),產(chǎn)業(yè)平臺(tái)商?

橫向+縱向的混合并購(gòu),則已不再是局限于傳統(tǒng)意義上的獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和完善上下游產(chǎn)業(yè)鏈,而是通過混合并購(gòu)整合資源,為產(chǎn)業(yè)重組提供一個(gè)多元平臺(tái)。

只是,不論是規(guī)模上的橫向并購(gòu),還是產(chǎn)業(yè)鏈上的縱向并購(gòu),抑或是合縱連橫,都不過是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)效益和價(jià)值的手段,并購(gòu)后的整合價(jià)值、協(xié)同效應(yīng)以及飛速發(fā)展的態(tài)勢(shì)才是關(guān)注重點(diǎn)。這一環(huán)節(jié)若是處理不好,最初的“兩情相悅”就很可能變成“兩敗俱傷”,如“德隆聯(lián)姻匯源”兩年勞燕分飛,“娃哈哈達(dá)能”十年反目成仇的慘淡收尾一般。

并購(gòu)是婚前戀愛,整合才是婚后生活

婚姻是兩個(gè)人的結(jié)合,并購(gòu)是兩家企業(yè)的結(jié)合,同理類比來看,并購(gòu)自然也要講究機(jī)緣?!读鹤!返墓适赂嬖V我們,馬文才即使擁有富豪級(jí)的身價(jià),祝英臺(tái)也只情屬于梁山伯。但,門不當(dāng)戶不對(duì),終究也無法讓有情人終成眷屬。所以,并購(gòu)雙方既要“情投意合”,又要“門當(dāng)戶對(duì)”,否則看上去再好的“姻緣”也難成。

1.如家的戀愛史和婚史

其實(shí),對(duì)于如家來說,并購(gòu)整合并不陌生,因?yàn)樵谄浒l(fā)展的歷程當(dāng)中,曾有過兩次收購(gòu)的“戀愛經(jīng)驗(yàn)”,加上本次同首旅的“聯(lián)姻”,共經(jīng)歷了三次:

第一次:?jiǎn)误w向連鎖化發(fā)展階段。在自然擴(kuò)張速度無法滿足發(fā)展需求時(shí),如家于2007年以3.4億元收購(gòu)七斗星,實(shí)現(xiàn)規(guī)模的快速擴(kuò)張。

第二次:?jiǎn)纹废蚨喈a(chǎn)品發(fā)展階段。如家又于2011年以4.7億美元收購(gòu)莫泰,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化競(jìng)爭(zhēng),同時(shí)積累大量物業(yè),為以后向中高端品牌的發(fā)展集聚力量。

第三次:?jiǎn)我划a(chǎn)業(yè)向產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展階段。2016年如家再以110.5億元“被收購(gòu)”,發(fā)力中高端向存量要發(fā)展,同時(shí)嘗試進(jìn)行跨酒店行業(yè)的多產(chǎn)業(yè)布局,進(jìn)行以住宿為核心的生態(tài)圈打造。

從單體向連鎖發(fā)展,從增量到存量的積累,盡管在前兩次的收購(gòu)過程中,經(jīng)歷了虧損風(fēng)波,卻也讓如家積累了很寶貴的并購(gòu)整合經(jīng)驗(yàn),完成了內(nèi)部資源的自我累積式發(fā)展,也算如家為了今天的聯(lián)姻備齊了豐厚的“嫁妝”。

2.首旅酒店集團(tuán)的發(fā)展史和擴(kuò)張史

首旅酒店集團(tuán)系全國(guó)旅游巨頭首旅集團(tuán)專注于酒店及相關(guān)業(yè)務(wù)的核心集團(tuán)公司,也是大型綜合性旅游上市公司,其主要從事酒店運(yùn)營(yíng)管理及景區(qū)等領(lǐng)域。在本次私有化如家之前,還曾通過資本運(yùn)作并購(gòu)了寧波南苑、雅客e家等。

且隨著近些年互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展,還打造了“互聯(lián)網(wǎng)+酒店”的新型云服務(wù)平臺(tái);開啟了云餐廳,發(fā)力線上業(yè)務(wù);并轉(zhuǎn)型首旅寒舍,從傳統(tǒng)住宿業(yè)態(tài)走向新型住宿業(yè)態(tài);創(chuàng)新型私有化如家,推進(jìn)并購(gòu)重組……可以說在住宿業(yè)市場(chǎng)變革之際,首旅酒店集團(tuán)率先“趟”出了一條發(fā)展創(chuàng)新之路。


3.110億嫁資,首旅圖什么?如家憑什么?

雖然說首旅和如家的聯(lián)姻,算是“兩情相悅”、“門當(dāng)戶對(duì)”,但110億不菲的嫁資,首旅集團(tuán)究竟圖什么,如家酒店又憑什么呢?

對(duì)首旅來說,旗下高端酒店居多,中低端有空缺,且在地域上,首旅的大本營(yíng)位于北京,施展空間十分受限,引入如家,優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、協(xié)同發(fā)展。另一方面也基于品牌整合的考慮,是從“資產(chǎn)+資源”型發(fā)展思路向“品牌+資本”型的靠攏,一方面是市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)換,以放大國(guó)有資本功能,提高國(guó)有資本配置的運(yùn)行效率;

而對(duì)如家來說,受經(jīng)濟(jì)型酒店市場(chǎng)趨于飽和、同質(zhì)化供給過剩、利潤(rùn)壓縮,及產(chǎn)業(yè)環(huán)境的極具變化影響,而需要進(jìn)行更多的創(chuàng)新。同首旅聯(lián)姻能取長(zhǎng)補(bǔ)短、相互融合、共同發(fā)展,并為雙方的產(chǎn)業(yè)整合、資產(chǎn)盤活、效益提升、持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展提供新勢(shì)能。

如家首旅合并,天時(shí)地利人和三缺一?

有人說,做決策時(shí),有一個(gè)很重要的標(biāo)準(zhǔn)就是決策無所謂對(duì)錯(cuò),更在于是否合適,即“天時(shí)”、“地利”、“人和”的三合一,才是一個(gè)真正合適的決策?!霸谡_的時(shí)間、在正確的地點(diǎn),做正確的交易”,只有時(shí)機(jī)成熟,才能瓜熟蒂落。

如家和首旅選擇在此時(shí)進(jìn)行私有化整合既是符合市場(chǎng)發(fā)展邏輯,也是同時(shí)具備天時(shí)地利人和這三項(xiàng)關(guān)鍵因素的。

雖決策不易,但融合更難。

作為首旅與如家110億整合的頂層設(shè)計(jì)者和落地推動(dòng)者,錦坤認(rèn)為,如家和首旅的合并,不是結(jié)束,而是剛剛開始,最難的萬里長(zhǎng)征還在后面,還在后面的業(yè)務(wù)的大整合、大磨合、大融合。如果不能在既定的較短的時(shí)間內(nèi),補(bǔ)上天時(shí)、地利、人和、業(yè)融的三缺一,以及完成這大整合、大磨合、大聯(lián)合、大聚合、大融合的五大合,如家首旅行的合并就沒有真正實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化。

1.天時(shí)——順應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展邏輯

對(duì)于如家來說,所謂“十年河?xùn)|、十年河西”,隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速的持續(xù)放緩,曾經(jīng)以低價(jià)格和高服務(wù)為特色的經(jīng)濟(jì)型酒店幾何倍速增長(zhǎng)的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返。以往跑馬圈地、簡(jiǎn)單粗放的擴(kuò)張模式顯然也已無法適應(yīng)當(dāng)前酒店行業(yè)的發(fā)展,加上受制于供給的相對(duì)過剩以及較高的市場(chǎng)飽和度,以及租金、人力、運(yùn)營(yíng)成本的提高,利潤(rùn)空間變得越來越小,經(jīng)濟(jì)型酒店增長(zhǎng)乏力已是一個(gè)無法回避的事實(shí)。

且根據(jù)住宿業(yè)需求結(jié)構(gòu)的調(diào)整、消費(fèi)主體的變化、消費(fèi)訴求的升級(jí)、消費(fèi)需求的多樣化等趨勢(shì),酒店行業(yè)創(chuàng)新、個(gè)性化、多元化發(fā)展成為新常態(tài)下的必然要求,度假式公寓、客棧、帳篷、木屋、露營(yíng)地、船務(wù)、農(nóng)家樂、太空艙等新類型的住宿產(chǎn)品或酒店替代品也隨之不斷興起。

在產(chǎn)品多元化、需求個(gè)性化、消費(fèi)升級(jí)等諸多因素帶動(dòng)下,尋求資源整合,降低管理成本,提高管理效率,“被收購(gòu)”成為如家的必由之路,是如家走完一個(gè)輪回,新時(shí)代服務(wù)升級(jí)的必然趨勢(shì)。

而對(duì)于首旅旗下的首旅酒店來說,雖其一直定位于高端市場(chǎng),不像經(jīng)濟(jì)型酒店面臨如此大的危機(jī),但首旅業(yè)務(wù)覆蓋地區(qū)主要集中于北京,地域施展空間比較受限;旗下高端酒店居多,中低端又有空缺;且作為擁有因循守舊特征的典型國(guó)有企業(yè),在未來,若想做大做強(qiáng),或坐上酒店業(yè)市場(chǎng)老大的地位,那么,收購(gòu)則不失為一個(gè)老國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型的積極嘗試與捷徑。

2.地利——融合雙方資源發(fā)展

酒店餐飲行業(yè)像地產(chǎn)行業(yè)一樣曾流傳這樣一句名言:地段、地段、還是地段。所謂“地段”,其實(shí)就是指“人流”。

首旅集團(tuán)是如家最早的投資者之一。如家成立伊始,首旅曾將旗下北京幾家位置很好的酒店物業(yè)劃給如家管理經(jīng)營(yíng),隨后這些年如家一直在穩(wěn)健、低調(diào)的發(fā)展,在擴(kuò)張進(jìn)程中,通過加大并購(gòu)動(dòng)作,實(shí)現(xiàn)了規(guī)模擴(kuò)張與品牌推廣。截至洽談合并的當(dāng)年的2015年12月,如家共擁有2922家已開業(yè)門店,全國(guó)分布范圍極廣,同時(shí)擁有近7000萬的會(huì)員體系,建立了數(shù)量較大且穩(wěn)定的客源基礎(chǔ)。所以,當(dāng)年首旅集團(tuán)精心栽培的種子,如今憑借其自身的發(fā)展開始反哺。

而首旅集團(tuán)則構(gòu)筑了“食宿行游購(gòu)?qiáng)省比糜萎a(chǎn)業(yè)鏈的六大板塊,是涵蓋酒店、餐飲、旅行交通、旅行社、商業(yè)、景點(diǎn)景區(qū)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域的大型旅游企業(yè)集團(tuán),產(chǎn)業(yè)鏈完備的旅游集團(tuán)。

所以,首旅引入如家,豐富品牌體系、擴(kuò)大市場(chǎng)份額,并從“資產(chǎn)+資源”型發(fā)展思路向“品牌+資本”型的靠攏;如家“嫁入豪門”,鏈接首旅各項(xiàng)資源,取長(zhǎng)補(bǔ)短、相互融合,共同提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,實(shí)現(xiàn)效益提升。

3.人和——增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力量

要說天時(shí)地利人和中,當(dāng)屬“人和”是最最核心的部分,因?yàn)槿瞬攀瞧髽I(yè)最寶貴的資源。并購(gòu)表象上看是兩家企業(yè)的整合,核心其實(shí)是兩撥人的重組,在宣布人事任命之前,往往是企業(yè)最脆弱的時(shí)期,這時(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手容易趁虛而入。所以在完成收割后的第5個(gè)月,首旅酒店集團(tuán)便宣布,聘任孫堅(jiān)任公司總經(jīng)理職務(wù),并兼任如家酒店集團(tuán)董事長(zhǎng)、CEO。同時(shí),還聘任6名副總經(jīng)理,分別為:袁首原、李向榮、楊軍、段中鵬、宗翔新、蔣蓓蕾,其中2名來自如家酒店集團(tuán),4名來自首旅集團(tuán)。

此番管理團(tuán)隊(duì)的人事任命可以看出,這是首旅酒店和如家并購(gòu)后邁出的整合第一步,也是并購(gòu)后整合過程中最基本的前提,因?yàn)樵娇烀鞔_和組建高層管理團(tuán)隊(duì),就能越快阻止人才和客戶的流失,也能越快的啟動(dòng)下一步的業(yè)務(wù)整合。

另外,新管理層的構(gòu)建也表明了首旅集團(tuán)在體制機(jī)制方面創(chuàng)新大膽的嘗試和積極探索,還預(yù)示著新的首旅酒店集團(tuán)將以市場(chǎng)為導(dǎo)向,從后臺(tái)管理效率提升等方面引入更多的市場(chǎng)化機(jī)制,借助如家的管理團(tuán)隊(duì)、國(guó)際化視野、創(chuàng)新能力以及完全的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制,將“人和”的功能沸點(diǎn)達(dá)到極致。

由此可以看出,首旅收購(gòu)如家不過是在正確的時(shí)間、正確的地點(diǎn)、做出的正確決策,可謂是占盡了“天時(shí)、地利、人和”。

4.業(yè)融——做好產(chǎn)業(yè)頂層設(shè)計(jì)

既然首旅和如家的合并占盡了“天時(shí)、地利、人和”的完美,到了如今蓄勢(shì)騰飛的階段。但究竟能不能飛的起來,最終還要取決于是否具備那雙騰飛的翅膀,是否擁有一套系統(tǒng)性、體系化的產(chǎn)業(yè)頂層設(shè)計(jì)。

即并購(gòu)?fù)瓿珊笳希系谋举|(zhì)是共贏是融合,而共贏的本質(zhì)是“共”,當(dāng)達(dá)到了“共”,贏只是順其自然的事。所以,在錦坤看來,首旅和如家應(yīng)站在產(chǎn)業(yè)的“高度”上,著眼于未來5-10年的“遠(yuǎn)度”上,以全局的視野、系統(tǒng)的邏輯思維把首旅和如家各自手上的資源合理組合,從而發(fā)揮最大效益,實(shí)現(xiàn)1+1>2的戰(zhàn)略效應(yīng),完成戰(zhàn)略整合、品牌整合、系統(tǒng)整合、業(yè)務(wù)整合以及文化整合的大整合過程,合理分工、有機(jī)聯(lián)合、共同創(chuàng)造,以達(dá)成從個(gè)生→互生→共生→眾生的質(zhì)變,才算真正的插上這次并購(gòu)后騰飛的翅膀。

百億并購(gòu)到千億版圖,首旅如家需要做好“五合”大文章

一次并購(gòu)交易,最終能否稱之為“成功”,并不在財(cái)務(wù)活動(dòng)上的簡(jiǎn)單合并上,也不在直觀的規(guī)模和量級(jí)上,而在后續(xù)的整合協(xié)同所涉及到的資源共享、會(huì)員打通、文化兼并等太多內(nèi)容的整合上。因?yàn)?,并?gòu)不是簡(jiǎn)單的“麻袋裝土豆”,而更像是人體器官移植,不是縫上讓它自由成長(zhǎng)就結(jié)束了,還要做到不引起機(jī)體的抵制與排斥,若成功,便是如虎添翼,若失敗,則很可能變成“腫瘤”,不僅沒用還會(huì)消耗主體。

所以,首旅如家合并后能否完成產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的打通,實(shí)現(xiàn)百億并購(gòu)到千億增長(zhǎng)的目標(biāo),取決于首旅如家是否通過資源整合挖掘出更多的潛力,尋找到新的贏利點(diǎn)。

1.戰(zhàn)略的升級(jí)整合:生態(tài)圈

所謂戰(zhàn)略,是指企業(yè)制定的總體發(fā)展規(guī)劃。所以并購(gòu)后整合的第一步,應(yīng)為首旅和如家對(duì)各自原有的發(fā)展戰(zhàn)略做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,將首旅的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃同如家的整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行整合,形成雙方新的共有的方向一致的發(fā)展戰(zhàn)略,逐步實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。否則,各說各話,甚至南轅北轍,這樣的并購(gòu)便會(huì)失去積極意義。

鑒于當(dāng)下最徹底的競(jìng)爭(zhēng)已不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),而是演變?yōu)榭缃绲母?jìng)爭(zhēng),資源整合的競(jìng)爭(zhēng)、終端用戶的競(jìng)爭(zhēng),上升到生態(tài)圈與生態(tài)圈之間的競(jìng)爭(zhēng)。那么在大數(shù)據(jù)、大平臺(tái)、大整合、大系統(tǒng)的背景下,經(jīng)過首旅、如家和錦坤三方多次多輪研究、論證和研究,最終確確首旅如家的升級(jí)整合戰(zhàn)略為:利用自身現(xiàn)有資源及首旅資源,打造一個(gè)健康的產(chǎn)業(yè)鏈、一條全渠道的價(jià)值鏈,把顧客的各類需求和關(guān)聯(lián)消費(fèi)等整合起來,從“食住行游購(gòu)?qiáng)省?個(gè)維度進(jìn)行切入,串聯(lián)起“人流、商流、物流、資金流以及信息流”,最終構(gòu)建出一個(gè)令競(jìng)爭(zhēng)者難以抄襲、模仿和跟進(jìn)的“生態(tài)圈”。

如通過借用首旅集團(tuán)覆蓋業(yè)務(wù)的領(lǐng)域:環(huán)球影城主題樂園、景點(diǎn)、旅行社、餐飲、汽車等上下游相關(guān)完整的產(chǎn)業(yè)鏈,把以往分散的點(diǎn)整合成一張巨大的網(wǎng),擴(kuò)大與用戶接觸的網(wǎng)點(diǎn),由協(xié)作效應(yīng)產(chǎn)生聯(lián)動(dòng)效應(yīng),為實(shí)現(xiàn)“顧客生態(tài)圈的建設(shè)”目標(biāo)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2.品牌的互補(bǔ)聯(lián)合:1+N還是1+1+N,或者是M+N?

在并購(gòu)整合的驅(qū)動(dòng)下,首旅如家的品牌價(jià)值鏈也隨之被打破,并面臨重構(gòu)。從下圖可以看出,首旅和如家各自都建立了穩(wěn)定而健全的品牌譜系,且在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、經(jīng)營(yíng)定位、品牌策略等方面存在明顯差異。但同樣明顯的是涇渭分明的首旅品牌系和如家品牌系如何融合、區(qū)隔、合并、刪減等卻既是一門科學(xué),也是一門藝術(shù)。

品牌作為企業(yè)聚合客戶資源的關(guān)鍵,未來首旅如家究竟是以一個(gè)品牌為核心,做大做強(qiáng)“主”品牌的1+N模式去發(fā)展,還是向多產(chǎn)業(yè)和多領(lǐng)域擴(kuò)張,進(jìn)行品牌資源整合并形成更具能量的“品牌群”的模式去發(fā)展?是繼上述的戰(zhàn)略整合后的又一大難題及考驗(yàn)。

對(duì)此,錦坤團(tuán)隊(duì)建議首旅如家可以試著通過“大品牌”和“多品牌”的模式來提高品牌的聚合力,即在雙方品牌的核心領(lǐng)域爭(zhēng)做“大品牌”,占領(lǐng)消費(fèi)者心智;另以細(xì)分市場(chǎng)的專業(yè)化深耕“多品牌”戰(zhàn)略,以差異化、專業(yè)化的品牌群來提高消費(fèi)者的心智份額??傊?,不管是1+N還是1+1+N,或者是M+N,重點(diǎn)都是加快并購(gòu)整合,迅速提升首旅如家的品牌規(guī)模實(shí)力,借助優(yōu)勢(shì)的大平臺(tái)整合發(fā)展資源,減少內(nèi)耗,聚合品牌勢(shì)能。

3.IT系統(tǒng)的效率磨合:一體化

2006年,明基并購(gòu)西門子的失敗,有人認(rèn)為很大一部分原因歸咎于IT整合滯后,IT系統(tǒng)的整合問題往往是并購(gòu)失敗的第三大常見因素,因?yàn)楹喜㈦p方越來越依靠IT來實(shí)現(xiàn)組織中其他領(lǐng)域的協(xié)同。首旅和如家現(xiàn)在使用的設(shè)備、軟件、平臺(tái)也各自有著很大的不同,需要在信息系統(tǒng)、中央預(yù)訂系統(tǒng)以及會(huì)員系統(tǒng)等方面進(jìn)行整合統(tǒng)一。

其中主要亟需解決的問題有兩個(gè):1.是內(nèi)部端,主要為首旅及如家雙方所涉及的業(yè)務(wù)、信息等的融合如何以最低的成本產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng);2.是外部端,即首旅如家如何最快、最有效率的響應(yīng)消費(fèi)者?其實(shí)相對(duì)于規(guī)模層面并購(gòu)的“華麗”,IT層面的整合確是十分苦楚的。

一般IT系統(tǒng)整合的重中之重通常為會(huì)員數(shù)據(jù)庫(kù)的整合,主要包括會(huì)員積分、會(huì)員權(quán)益、會(huì)員級(jí)別、會(huì)員畫像等,目的是構(gòu)建出全新的會(huì)員業(yè)務(wù)體系,打造兩方顧客價(jià)值的共同性,提升雙方會(huì)員的消費(fèi)體驗(yàn)價(jià)值,保留和吸引更大的用戶體量和更大的流量,挖掘來自會(huì)員的巨大效益,實(shí)現(xiàn)新首旅平臺(tái)化、規(guī)?;l(fā)展。但具體落地層面的IT系統(tǒng)到底是部分整合還是全盤整合?是首旅如家都放棄自己的IT系統(tǒng),吸收雙方IT系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn),重新開發(fā)系統(tǒng),還是雙方的IT系統(tǒng)中好的系統(tǒng)繼續(xù)存在,首旅如家或各自有所放棄,或各自有所保留等方面面臨整合挑戰(zhàn)。

4.業(yè)務(wù)的加減聚合:鏈接器

原首旅酒店旗下住宿產(chǎn)品主要有“連鎖酒店”和“單體酒店”兩大品類組成,“連鎖酒店”里分高端和中端兩種,“單體酒店”則包含五星級(jí)、四星級(jí)、三星級(jí)酒店。而如家系旗下酒店則主要由“中高端商旅型連鎖酒店、商旅型連鎖酒店、休閑度假”等酒店產(chǎn)品組成。一個(gè)以中高端酒店為主,一個(gè)以經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店起家,單在酒店業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)層面來看,首旅酒店和如家的整合重組,在酒店業(yè)務(wù)領(lǐng)域算是形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的。

但在如家“生態(tài)圈”戰(zhàn)略整合的基礎(chǔ)上,同首旅集團(tuán)“食住行游購(gòu)?qiáng)省?大板塊的匹配與鏈接才是此次優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),集中力量打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的側(cè)重點(diǎn)。而具體的“鏈”接關(guān)鍵點(diǎn)則在于三個(gè)“接”:

第一個(gè),是“連接”,即把所有的可以連接的業(yè)務(wù)都要連得上;

第二個(gè),是“聯(lián)接”,不僅要連的上,還要有一定的使用頻率;

第三個(gè),是“鏈接”,即要有“價(jià)值鏈”,還要有“利益鏈”,把利益鏈綁在一起,做到匹配了價(jià)值鏈,才能獲得利益鏈。

只有在“連接”、“聯(lián)接”、“鏈接”的貫穿下首旅如家才能逐漸形成以住宿為核心的更清晰的業(yè)務(wù)布局,才能從主軸到主鏈到主導(dǎo)到主控,持續(xù)、高效的在整個(gè)生態(tài)圈建設(shè)過程中游刃有余。

5.組織的文化融合:服務(wù)化

企業(yè)并購(gòu)并不僅僅是經(jīng)濟(jì)活動(dòng),也是文化行為。

就好像世界上,沒有完全一樣的人一般,同樣也沒有完全一樣的公司。不同的企業(yè),自然也會(huì)形成不同的價(jià)值觀、世界觀。有調(diào)查顯示,在企業(yè)并購(gòu)失敗的原因中,文化的差異導(dǎo)致企業(yè)文化整合失敗位居榜首,由于每個(gè)組織都有屬于自己的文化,都有屬于自己的使命、愿景、價(jià)值觀與方針等,所以,處理企業(yè)文化的整合,也是具有國(guó)有企業(yè)基因的首旅與如家兼并收購(gòu)后無法避免的巨大挑戰(zhàn)之一。

但既是奔著加入市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)、圍繞市場(chǎng)化運(yùn)作的目的而來的整合并購(gòu),那么,在企業(yè)文化整合方面,首旅和如家可以先通過“辨認(rèn)文化特征”的方式創(chuàng)造出一種服務(wù)型文化、或體驗(yàn)型文化、或參與型文化、或互動(dòng)型文化,而不是簡(jiǎn)單的用哪一方的企業(yè)文化去覆蓋另一方的企業(yè)文化,而是選取一個(gè)雙方都認(rèn)同的文化來進(jìn)行串聯(lián),同時(shí)在愿景、戰(zhàn)略和合并目標(biāo)上達(dá)成一致,并轉(zhuǎn)化為首旅如家今后的行為習(xí)慣,積極解決掉雙方在文化方面的差異,那么企業(yè)文化也就不會(huì)成為整合后的障礙,反而還會(huì)推動(dòng)首旅和如家創(chuàng)造更大的價(jià)值。

綜上所述,并購(gòu)的本身并不能真正創(chuàng)造價(jià)值,并購(gòu)的真正效益來源于并購(gòu)后首旅和如家各方資源的有效整合,只有對(duì)這些資源進(jìn)行重新定位、組合和配置,才能發(fā)揮出各個(gè)資源的潛能并相互融合,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)首旅和如家的協(xié)同發(fā)展,即成功的整合是規(guī)避并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)并實(shí)現(xiàn)潛在價(jià)值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

遙想中國(guó)歷史上最典型的“并購(gòu)整合期”非春秋戰(zhàn)國(guó)莫屬,前后歷時(shí)近550年,期間“春秋五霸”數(shù)次會(huì)盟、征伐,相互兼并,直到“戰(zhàn)國(guó)七雄”歷經(jīng)合縱連橫,才最終掃六合,一統(tǒng)天下。所以,對(duì)于首旅和如家來說,接下來的整合才將是并購(gòu)后的一場(chǎng)硬仗。

只不過,天下武功,唯快不破。

在行業(yè)加速整合情況下,新的環(huán)境造就新的發(fā)展機(jī)遇,新的發(fā)展機(jī)遇往往需要企業(yè)有符合發(fā)展所需的新的發(fā)展模式。至少首旅酒店通過與如家的合并整合算是占得了擴(kuò)展先機(jī),只是后整合階段,新首酒如何在這場(chǎng)精進(jìn)勇猛的聯(lián)合變革里一路高歌,做好戰(zhàn)略整合、品牌聯(lián)合、IT磨合、業(yè)務(wù)聚合、文化融合的“五合”大戰(zhàn),才能真正實(shí)現(xiàn)從百億并購(gòu)到千億版圖的精進(jìn)勇猛兌變。

*本文作者:石章強(qiáng),錦坤文化發(fā)展集團(tuán)創(chuàng)始人、上海品牌委員會(huì)秘書長(zhǎng)、上海市政府品牌專家委員、執(zhí)惠專家作者、白燕系錦坤文化發(fā)展集團(tuán)高級(jí)咨詢師。公眾微信:錦坤品牌營(yíng)銷;微博:@錦坤石章強(qiáng);電郵:shizhangqiang@sohu.com。歡迎關(guān)注、交流!

版權(quán)聲明
執(zhí)惠本著「干貨、深度、角度、客觀」的原則發(fā)布行業(yè)深度文章。如果您想第一時(shí)間獲取旅游大消費(fèi)行業(yè)重量級(jí)文章或與執(zhí)惠互動(dòng),請(qǐng)?jiān)谖⑿殴娞?hào)中搜索「執(zhí)惠」并添加關(guān)注。歡迎投稿,共同推動(dòng)中國(guó)旅游大消費(fèi)產(chǎn)業(yè)鏈升級(jí)。投稿或?qū)で髨?bào)道請(qǐng)發(fā)郵件至執(zhí)惠編輯部郵箱zjz@tripvivid.com,審閱通過后文章將以最快速度發(fā)布并會(huì)附上您的姓名及單位。執(zhí)惠發(fā)布的文章僅代表作者個(gè)人看法,不代表執(zhí)惠觀點(diǎn)。關(guān)于投融資信息,執(zhí)惠旅游會(huì)盡量核實(shí),不為投融資行為做任何背書。執(zhí)惠尊重行業(yè)規(guī)范,轉(zhuǎn)載都注明作者和來源,特別提醒,如果文章轉(zhuǎn)載涉及版權(quán)問題,請(qǐng)您及時(shí)和我們聯(lián)系刪除。執(zhí)惠的原創(chuàng)文章亦歡迎轉(zhuǎn)載,但請(qǐng)務(wù)必注明作者和「來源:執(zhí)惠」,任何不尊重原創(chuàng)的行為都將受到嚴(yán)厲追責(zé)。
本文來源執(zhí)惠,版權(quán)歸原作者所有。
發(fā)表評(píng)論
后發(fā)表評(píng)論
最新文章
查看更多
# 熱搜詞 #

新用戶登錄后自動(dòng)創(chuàng)建賬號(hào)

登錄表示你已閱讀并同意《執(zhí)惠用戶協(xié)議》 注冊(cè)

找回密碼

注冊(cè)賬號(hào)