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中國企業(yè)出海經(jīng)營的步伐越來越快了。據(jù)社會科學文獻出版社出版的《中國企業(yè)全球化報告（2016）》藍皮書數(shù)據(jù)顯示，自2005年以來，中國企業(yè)海外投資數(shù)額已連續(xù)10年保持增長。

盡管投資熱情高漲，中國企業(yè)海外經(jīng)營的成效卻不佳。2017年4月，麥肯錫在《中國企業(yè)跨境并購袖珍指南》報告中提出，“中國企業(yè)在跨境并購交易中的表現(xiàn)參差不齊，大多數(shù)交易未能實現(xiàn)原定目標”。

“之所以會出現(xiàn)這些問題，是因為我們的企業(yè)作為全球市場的后來者，要同時面對來源國劣勢和外來者劣勢雙重挑戰(zhàn)，特別是前者給我們帶來的挑戰(zhàn)更大、更艱巨，因為我國的企業(yè)國際話語權(quán)、技術(shù)主導權(quán)缺失，再加上價值觀、制度差異，要消除劣勢的時間跨度會更長”，浙江大學中國科教戰(zhàn)略研究院常務(wù)副院長、管理學院教授魏江博士對界面新聞記者說。

中國的大企業(yè)在布局全球化戰(zhàn)略時，可以通過大手筆的兼并與收購，來迅速整合全球各地的優(yōu)質(zhì)資源，海爾366億元收購GE家電事業(yè)部、美的292億元收購庫卡等，都是其中的典型案例。而對于資源稟賦有所不足的中小企業(yè)來說，這類宏大布局往往難以復制。

中小企業(yè)的全球化之路，又該如何邁進？

為此，魏江帶領(lǐng)其課題組進行了歷時5年的研究，并把該難題的解決之道總結(jié)在了《創(chuàng)新全球化：中國企業(yè)的跨越》一書中。魏江向界面新聞記者表示，問題的關(guān)鍵不在于“創(chuàng)新走出去”，而在于中小企業(yè)要敢于并善于“創(chuàng)新走上去”，做到兩個“全球化”，即創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)全球化和創(chuàng)新能力全球化。

中國企業(yè)全球化的三個階段

對于中國企業(yè)近40年來全球化布局的歷程，魏江劃分為了三個階段。

第一階段，是從1978年至2000年前后的“創(chuàng)新走出去”時期。此時，中國企業(yè)通過產(chǎn)品出口和技術(shù)引進雙向互動，實現(xiàn)了初步的技術(shù)學習和自身能力積累，是中國企業(yè)創(chuàng)新追趕的初期階段。

第二階段，是從2000年前后至2008年前后的“創(chuàng)新走進去”時期。這一時期，中國企業(yè)已能夠借由制造導向下的技術(shù)集成創(chuàng)新，在海外開設(shè)制造基地，按照東道主國家的制度慣例，實施技術(shù)性收購與整合。而企業(yè)也得以在此時零距離地學習海外前沿技術(shù)。

第三階段，是從2008年前后至今的“創(chuàng)新走上去”時期。到了這個階段，品牌導向下的技術(shù)引領(lǐng)模式，成為了企業(yè)典型的出海經(jīng)營特征。進行技術(shù)含量高、附加值高的高端市場開拓和高端技術(shù)研發(fā)，使得一批中國企業(yè)在完成最高層次創(chuàng)新國際化行為的同時，逐步建立起國際一流的影響力。

在這三種創(chuàng)新模式中，唯有“創(chuàng)新走上去”時期的全球化戰(zhàn)略，才真正值得中國的企業(yè)、尤其是中小企業(yè)全力布局。

因為相對于前兩個階段，在第三階段時，企業(yè)更重視的生產(chǎn)要素，已不再是低價勞動力、低成本資源這類1.0或2.0版的生產(chǎn)要素。到達“創(chuàng)新走上去”境界的企業(yè)，將開始真正重視創(chuàng)造力這一3.0版的生產(chǎn)要素。

“硅谷的企業(yè)，就是重視3.0版生產(chǎn)要素的典范”，魏江對界面新聞記者說，“蘋果、谷歌、Facebook這類公司，能夠從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，在短短幾十年間發(fā)展為全球范圍內(nèi)都具有競爭力的企業(yè)，靠的就是它們對創(chuàng)新的不懈堅守”。

那么，中國企業(yè)如何才能步入“創(chuàng)新走上去”的階段？魏江表示，這需要企業(yè)做到兩個“全球化”，即創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)全球化和創(chuàng)新能力全球化，魏江還提到了一個詞，非對稱創(chuàng)新戰(zhàn)略。

全球化與非對稱

基于中國中小企業(yè)在技術(shù)體制（Technological Regime）、制度環(huán)境（Institutional Regime）、市場環(huán)境（Market Regime）方面的獨特性，中國的企業(yè)在出海經(jīng)營時，將存在制度發(fā)展的不對稱性、區(qū)域發(fā)展的不平衡性以及技術(shù)發(fā)展的不均衡性等特征。魏江把這一情境概括為了TIM Regime，他認為，中國企業(yè)可以借由組織設(shè)計的非對稱戰(zhàn)略、學習方式的非對稱戰(zhàn)略、追趕路徑的非對稱戰(zhàn)略以及制度設(shè)計的非對稱戰(zhàn)略，來進行以弱勝強、以小博大性質(zhì)的追趕與超越。

對中小企業(yè)而言，僅通過對國際領(lǐng)先企業(yè)的簡單技術(shù)模仿，難以在實質(zhì)上提升企業(yè)的創(chuàng)新能力。而囿于有限的研發(fā)經(jīng)費與資源，中小企業(yè)也難以僅依靠內(nèi)部研發(fā)，就能培育出足夠的企業(yè)特質(zhì)資源參與國際競爭。

魏江認為，此時，企業(yè)去海外尋求戰(zhàn)略合作伙伴，并通過比如獨立研發(fā)機構(gòu)等組織設(shè)計來實現(xiàn)非對稱創(chuàng)新，就不失為一招獲取、甚至整合分散在全球的競爭性資源的妙棋。若能合理運用“本地網(wǎng)絡(luò)—超本地網(wǎng)絡(luò)—全球化網(wǎng)絡(luò)”的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)設(shè)計規(guī)律，企業(yè)就有可能以企業(yè)本土總部為中心，使自身的影響力逐步輻射全球。

在2005年至2010年的高速發(fā)展時期，?？低曋鲃优c供應(yīng)商、技術(shù)提供者展開合作，如與德州儀器達芬奇（DaVinci）等企業(yè)共建跨國實驗室與研發(fā)中心。而從2010年以后，?？低曉谶x取創(chuàng)新資源整合對象時，已逐步突破了行業(yè)邊界，并在洛杉磯、阿姆斯特丹、迪拜等各地與當?shù)仄髽I(yè)共建創(chuàng)新中心，通過不斷進化的組織設(shè)計，使自身由產(chǎn)品制造商，轉(zhuǎn)型為整體解決方案提供商。?？低暰褪莿?chuàng)新網(wǎng)絡(luò)全球化的典范。

后發(fā)企業(yè)要想實現(xiàn)技術(shù)、品牌等方面的學習甚至趕超，其中的另一個關(guān)鍵，就在于識別技術(shù)“軌跡”，并在現(xiàn)有軌跡內(nèi)構(gòu)建企業(yè)的創(chuàng)新學習能力，使企業(yè)的全球化戰(zhàn)略得到更有力的支撐。

而據(jù)《創(chuàng)新全球化：中國企業(yè)的跨越》一書中的調(diào)研分析顯示，創(chuàng)新能力學習的路徑，主要有“原有技術(shù)軌跡提升”和“全新技術(shù)軌跡突破”這兩種模式。意欲出海經(jīng)營的中小企業(yè)，應(yīng)結(jié)合自身的資源稟賦，選擇適合自己的學習方式，以完成企業(yè)增長動力的升級。

 *本文來源：界面新聞，作者：蔡越，原標題：《中小企業(yè)出海經(jīng)營 請一定帶上“非對稱戰(zhàn)略”》

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