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對(duì)于從一個(gè)世紀(jì)前穿越而來(lái)的實(shí)業(yè)家來(lái)說(shuō)，他所看到的軟件和互聯(lián)網(wǎng)必然是既奇怪又特別的，有些東西會(huì)很難解釋?zhuān)?/p>

1、它非常強(qiáng)大，影響力之高前所未有。幾十或者幾百人就能創(chuàng)造出幾十億美元的實(shí)際企業(yè)價(jià)值。超過(guò)幾十億的普通人現(xiàn)在接觸到的東西影響力之大是幾十年前無(wú)法想象的。

2、它難以預(yù)測(cè)。今天許多偉大的技術(shù)公司都是從做別的事情起家的，或者經(jīng)歷了一系列令人愉快的變故之后才一鳴驚人的。哪怕是業(yè)界最好的資產(chǎn)分配者也得承認(rèn)，——不管你有多聰明，多有能力，很多的偉大技術(shù)公司隕落得很快。以至于數(shù)年之后，我們還在爭(zhēng)執(zhí)“它是怎么死的”以及“為什么會(huì)死”這些問(wèn)題。

3、“你所知道的一切都是錯(cuò)的”綜合癥。如果不時(shí)刻保持警惕的話(huà)，我們有關(guān)事物運(yùn)作機(jī)制的思維模式很快就會(huì)過(guò)時(shí)，快到令人瞠目結(jié)舌。先行指標(biāo)、客戶(hù)獲取技巧、戰(zhàn)略路線(xiàn)圖這些都會(huì)迅速過(guò)時(shí)，快到我們必須不斷對(duì)新事物進(jìn)行批判性思考。

為什么技術(shù)行業(yè)如此難以理解和預(yù)測(cè)？這里面有什么原因嗎？

我們創(chuàng)造的現(xiàn)代科技行業(yè)可以視為一種范式轉(zhuǎn)移機(jī)器（paradigm shift machine）。這個(gè)產(chǎn)業(yè)的核心過(guò)程就是“用新的資源來(lái)替代其他行業(yè)或自己的稀缺資源”，為此，它需要重新調(diào)整其商業(yè)模式和生態(tài)體系。

要想贏，就必須理解我們正在轉(zhuǎn)向的范式以及稀缺資源是什么，這是你可以做的唯一最重要的一件事。理解好了，你就可以快速失敗、快速學(xué)習(xí)，然后開(kāi)發(fā)出自然就能找到需求的產(chǎn)品。理解錯(cuò)了，那么其他一切都沒(méi)關(guān)系了：你學(xué)到的是錯(cuò)誤的教訓(xùn)，你會(huì)對(duì)信號(hào)做出錯(cuò)誤的解釋?zhuān)罱K也會(huì)被拋在后面—不管你的產(chǎn)品功能有多強(qiáng)，戰(zhàn)略有多細(xì)。

首先，我們先來(lái)確定一些概念。

“技術(shù)”有很多定義方式：比如執(zhí)行工作的工具，比如知識(shí)體，等等，有很多完美合用的定義。我的定義是：技術(shù)是增加對(duì)稀缺資源訪問(wèn)的東西。

無(wú)論這種稀缺資源是至關(guān)重要的（灌溉、制冷或抗生素），還是令人愉悅的（有線(xiàn)電視、飛往海灘的機(jī)票或者Instagram），技術(shù)都是指能夠讓這些稀缺資源以一半的價(jià)格讓10倍的人能用上的東西。對(duì)于世界來(lái)說(shuō)，技術(shù)幾乎總是個(gè)好東西：當(dāng)我們擴(kuò)大能訪問(wèn)到稀缺資源的群體規(guī)模，并且讓他們分享到稀缺物的好處時(shí)，我們的經(jīng)濟(jì)和生活品質(zhì)都可以受益。

如果技術(shù)是增加了對(duì)稀缺資源訪問(wèn)的東西，那稀缺資源又是什么呢？

識(shí)別出一個(gè)生態(tài)體系里面的稀缺資源是一項(xiàng)關(guān)鍵技能。思考一個(gè)行業(yè)，然后試著識(shí)別出當(dāng)這個(gè)行業(yè)達(dá)到均衡時(shí)的妥協(xié)或者大談判是什么。妥協(xié)或者交易往往會(huì)在兩個(gè)或以上的引力元之間進(jìn)行，每一個(gè)引力元都會(huì)定義自己的稀缺資源。

利潤(rùn)最終是通過(guò)與稀缺資源相關(guān)的某個(gè)摩擦點(diǎn)擠出來(lái)的：什么是好的高管？好的高管是那些真正理解稀缺品的來(lái)龍去脈，并且讓自己的公司擁有某種價(jià)值的人。

比方說(shuō)，我們來(lái)看看傳統(tǒng)的包裝消費(fèi)品制造業(yè)。

歷史上有兩個(gè)稀缺資源奠定了批發(fā)商與零售商之間的主要談判基礎(chǔ)：貨架空間與品牌力。商店用自己的貨架空間（以及底層的房地產(chǎn)、供應(yīng)鏈等）作為手段來(lái)進(jìn)行批發(fā)價(jià)的談判，像沃爾瑪這樣的零售商對(duì)此理解得非常透徹。供應(yīng)商反過(guò)來(lái)則利用自己的品牌（以及底層的研發(fā)、客戶(hù)共鳴等）作為談判獲得更好貨架空間的手段，這一點(diǎn)像寶潔就做得非常好。各有各的手段，于是這個(gè)行業(yè)形成了均勢(shì)。

再來(lái)考慮一個(gè)復(fù)雜的生態(tài)體系，看看汽車(chē)業(yè)的一些大談判。造車(chē)是很困難的—設(shè)計(jì)、制造、運(yùn)送一輛能跑的車(chē)所需的能力和規(guī)模就是相當(dāng)稀缺的。同樣地，車(chē)的價(jià)格昂貴—湊夠現(xiàn)金或者消費(fèi)信貸去買(mǎi)一輛車(chē)的能力也是稀缺的。

此外其他一些重要的引力元：加油站這樣的基礎(chǔ)設(shè)施必須存在。道路和停車(chē)場(chǎng)必須鋪設(shè)好維護(hù)好?？偟膩?lái)說(shuō)，在所有的重大參與者之間需要展開(kāi)一場(chǎng)“多利益攸關(guān)者的大談判”：“如果司機(jī)保證繼續(xù)買(mǎi)車(chē)，加油站繼續(xù)運(yùn)營(yíng)、州政府維護(hù)好道路體系并且繼續(xù)通過(guò)對(duì)車(chē)友好的法律的話(huà)，我保證繼續(xù)投入和制造汽車(chē)?！?如果這場(chǎng)談判當(dāng)中的任何組成部分出現(xiàn)瓦解的話(huà)，事情就會(huì)變得很怪異。但是有很強(qiáng)的力量維系住這場(chǎng)談判，因此，相互依賴(lài)是維持現(xiàn)狀的一個(gè)很強(qiáng)的激勵(lì)因素。

現(xiàn)在，考慮一下當(dāng)“技術(shù)”，不管是什么樣的技術(shù)，增加了對(duì)那些稀缺資源的訪問(wèn)后會(huì)發(fā)生什么。大多數(shù)時(shí)候，技術(shù)性研發(fā)都能成功地按照預(yù)期增加對(duì)稀缺資源的訪問(wèn)，但盡管如此，稀缺資源的特性仍然是一樣的。我們的工作方式得到了漸進(jìn)性改良，但不是根本性的顛覆。并沒(méi)有重大范式或商業(yè)模式受到重新安排，總的看來(lái)，對(duì)于所有人來(lái)說(shuō)這似乎是個(gè)雙贏的局面。

但有時(shí)候會(huì)發(fā)生一些不一樣的事情。有些技術(shù)可以增加對(duì)稀缺資源的訪問(wèn)，以至于到了某個(gè)點(diǎn)時(shí)那種資源變得不再稀缺。于是稀缺資源的特性變了：一種新的有價(jià)值的東西在其他地方出現(xiàn)了，而且往往在一段時(shí)間內(nèi)這種東西是什么、在哪里都不是很清楚。這就是我們要談的“范式轉(zhuǎn)移”。軟件和互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)讓這些范式轉(zhuǎn)移，這些稀缺資源特性的變更要發(fā)生得頻繁很多。

為什么？

軟件+互聯(lián)網(wǎng)的確是核心關(guān)鍵。它們是指引和觸手，具備“三重零”品質(zhì)：零生產(chǎn)邊際成本，分銷(xiāo)零摩擦，更新零延時(shí)。它們是重組商業(yè)范式的技術(shù)建構(gòu)塊。我們稱(chēng)這些建構(gòu)塊為“技術(shù)產(chǎn)業(yè)”——是增加對(duì)稀缺資源訪問(wèn)的指引和觸手的樹(shù)干，而這種增加不是漸進(jìn)式的，而是激進(jìn)式的。

這棵樹(shù)按照兩種方式生長(zhǎng)：一是伸展到鄰近行業(yè)，隨著入侵而改變了稀缺資源的特性；二是反復(fù)遞歸地自我發(fā)展和改變，每一代技術(shù)都會(huì)演進(jìn)出最新的稀缺資源。主干的生長(zhǎng)會(huì)非常快—在過(guò)去幾十年里，大概每6年左右就會(huì)出現(xiàn)一種新的范式，以及千億美元級(jí)的統(tǒng)治性技術(shù)公司。而伸展到其他經(jīng)濟(jì)板塊的樹(shù)枝的生長(zhǎng)往往要慢一點(diǎn)，這主要是因?yàn)楸蛔兏锏纳虡I(yè)模式和范式往往有幾十年甚至幾百年的歷史。

每當(dāng)邁出變革性的一步時(shí)，比如說(shuō)當(dāng)業(yè)務(wù)范式反轉(zhuǎn)時(shí)，其對(duì)市場(chǎng)的影響往往會(huì)與前一種范式產(chǎn)生相當(dāng)程度的共鳴。這個(gè)東西有個(gè)名字：叫做 Gartner 炒作周期曲線(xiàn)，或者干脆叫做“技術(shù)炒作周期”。

這條曲線(xiàn)近年來(lái)被討論得很多，自然大家也會(huì)提出一個(gè)問(wèn)題——為什么會(huì)這樣？經(jīng)常提到的一個(gè)答案是“一開(kāi)始，大家的期望都很高，但產(chǎn)品還沒(méi)成熟，技術(shù)還沒(méi)準(zhǔn)備好?！?說(shuō)實(shí)話(huà)我不喜歡這個(gè)答案，我覺(jué)得應(yīng)該有別的原因。是，炒作部分是受到夸大的承諾的推動(dòng)，而這些承諾顯然又是受到了物質(zhì)激勵(lì)而做出的——初創(chuàng)企業(yè)、投資者以及媒體時(shí)不時(shí)要對(duì)此負(fù)責(zé)。但我認(rèn)為你應(yīng)該會(huì)注意到一些別的東西。在炒作曲線(xiàn)處在高峰時(shí)，我們遇到的商業(yè)模式總是有缺陷的。

我認(rèn)為與稀缺資源特性變更相關(guān)的真正的答案在于：

一開(kāi)始時(shí)，存在著一些人人都理解的稀缺資源，產(chǎn)業(yè)正是圍繞著這些稀缺資源而組織的。

到了某個(gè)時(shí)候，一種新型技術(shù)出現(xiàn)了，這種技術(shù)從根本上增加了對(duì)稀缺資源的訪問(wèn)。大家于是對(duì)可能出現(xiàn)的新機(jī)會(huì)和產(chǎn)品感到非常興奮。你會(huì)聽(tīng)到有關(guān)這種新的訪問(wèn)“解決了某個(gè)痛點(diǎn)” 的大量討論；許多新的初創(chuàng)企業(yè)拿到了融資，其瀏覽量、GMV交易總額以及其他早期數(shù)據(jù)都出現(xiàn)了飆升。

然而，作為這種新技術(shù)的結(jié)果，實(shí)際上發(fā)生的事情是原來(lái)稀缺的資源變得不再稀缺了，在這些新的用例下導(dǎo)致利潤(rùn)產(chǎn)生的摩擦點(diǎn)不復(fù)存在。舊的業(yè)務(wù)范式+新增加的訪問(wèn)作為一種商業(yè)模式并沒(méi)有發(fā)揮作用。是，你可以做出吸引人的功能和產(chǎn)品，但是卻賺不了錢(qián)！

但是，把舊的稀缺資源和新型訪問(wèn)融合起來(lái)的企業(yè)卻像野草一樣到處都是。為什么？

因?yàn)檫@種新的訪問(wèn)冒出了一大批給人感覺(jué)匹配市場(chǎng)的產(chǎn)品，曲線(xiàn)也相應(yīng)到達(dá)高峰，人人都想做這方面的東西，個(gè)個(gè)都愿意投資。當(dāng)然，這個(gè)窗口不會(huì)一直打開(kāi)。經(jīng)過(guò)了足夠多的融資輪后，大家開(kāi)始恢復(fù)理智，知道這些企業(yè)必須越來(lái)越努力才能一點(diǎn)點(diǎn)地賺取利潤(rùn)——或者甚至維持盈虧平衡。軟件商業(yè)模式不應(yīng)該是這樣的！

然后我們進(jìn)入到炒作曲線(xiàn)的“幻滅期”。對(duì)“幻滅”的通常解釋是到了這個(gè)時(shí)候我們意識(shí)到技術(shù)還沒(méi)準(zhǔn)備好。但正如你所見(jiàn)，真正發(fā)生的事情是我們大家都意識(shí)到舊的稀缺資源+新的訪問(wèn)并沒(méi)有成為一個(gè)好的商業(yè)模式。這很丟臉，因?yàn)槠渲幸恍┊a(chǎn)品是真的很優(yōu)雅的！但是就是出來(lái)得太早了。這時(shí)候，作為一切組織中心的新的稀缺資源還沒(méi)有被找到。

一段時(shí)間之后，不管是有意還是無(wú)意的，有人發(fā)現(xiàn)新的稀缺資源已經(jīng)出現(xiàn)，并且想出了如何擁有這一資源。他們理解了這個(gè)新的范式，于是一下子就站在了風(fēng)口上，他們的產(chǎn)品擠進(jìn)了市場(chǎng)。

而這次商業(yè)模式開(kāi)始有效了：短期內(nèi)他們可能會(huì)燒錢(qián)，但很快他們的利潤(rùn)就會(huì)呈“J曲線(xiàn)”式的爆發(fā)，再也不需要想方設(shè)法降低成本才能維持盈虧平衡，乃至于現(xiàn)金流為正。在今后幾年里這些公司將成為統(tǒng)治性力量。這里面的業(yè)務(wù)、交易、突破等往往錯(cuò)綜復(fù)雜，容易受到誤解或者遺忘。但是事后回顧過(guò)去我們能發(fā)現(xiàn)什么東西是稀缺的，也能清楚地看出是誰(shuí)掌握了它。

我沒(méi)提到炒作曲線(xiàn)的“Plateau of Productivity（實(shí)質(zhì)生產(chǎn)的高原期）”階段，是因?yàn)槲也徽J(rèn)為存在著真正的高原期，因?yàn)樽罱K我們會(huì)轉(zhuǎn)移到新的稀缺資源，所以高原期能否存留有待進(jìn)一步討論。

下面來(lái)看幾個(gè)例子。

首先是媒體業(yè)——這是全球第一個(gè)徹底被現(xiàn)代技術(shù)產(chǎn)業(yè)變革的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域。

通常媒體業(yè)存在著兩個(gè)產(chǎn)業(yè)摩擦：內(nèi)容和分發(fā)。從報(bào)紙時(shí)代到廣播電視，盡管技術(shù)在演進(jìn)，大談判的內(nèi)容是一樣：創(chuàng)作內(nèi)容的人跟分發(fā)內(nèi)容的人協(xié)商，分發(fā)的人然后又跟廣告商談判。

然后我們有了web，一切都變了：在互聯(lián)網(wǎng)上，渠道的數(shù)量是無(wú)限的，而創(chuàng)作或者可發(fā)現(xiàn)的內(nèi)容也是無(wú)限的！之前稀缺的資源，內(nèi)容和分發(fā)，不再稀缺了。但在曲線(xiàn)的高峰期人人都非常興奮：最后事情的發(fā)展就是到1999年，AOL/時(shí)代華納高調(diào)合并，宣告“新舊媒體的聯(lián)合將統(tǒng)治全球”。然而，事情沒(méi)有按照這個(gè)軌跡發(fā)展。

這個(gè)大型的新舊媒體融合門(mén)戶(hù)基本上已經(jīng)破產(chǎn)，AOL/時(shí)代華納就是一個(gè)典型案例：時(shí)代華納的媒體資產(chǎn)仍然是頂級(jí)的，但是他們舊世界的稀缺性跟AOL的新世界訪問(wèn)融不到一起成為一門(mén)業(yè)務(wù)。我們花了幾年的時(shí)間才知道新的真正的稀缺資源是什么。

——是“推”和“拉”的能力，其中“拉”指進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)世界尋找你想要的目標(biāo)內(nèi)容、進(jìn)行搜索（Google是最大贏家），“推”指被動(dòng)接受內(nèi)容或信息流的推送（Facebook是最大贏家）。由此涌現(xiàn)出了許多新的擁有有趣的推拉組合的成功的媒體公司：比如 Netflix、YouTube、HBO、SoundCloud以及Buzzfeed等。最終他們都圍繞著正確的稀缺資源進(jìn)行組織——他們搞對(duì)了范式，成功地站在了風(fēng)口上。

再來(lái)看看第二個(gè)例子：零售。就像我前面提到過(guò)一樣，傳統(tǒng)上零售業(yè)有兩種主要的稀缺資源：貨架空間和品牌力。

無(wú)論你是小的街頭小店還是超市巨頭，這些稀缺資源仍然是主要的賺錢(qián)來(lái)源。然后互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)了，大家自然對(duì)電商都非常興奮。當(dāng)然，事后我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，那些早期電商玩家的商業(yè)模式是很難賺錢(qián)的。即便是“萬(wàn)貨商店” Amazon也會(huì)發(fā)現(xiàn)自己地位尷尬，雖然可以有效地推動(dòng)價(jià)格下降，但是在不犧牲核心價(jià)值的情況下卻很難賺錢(qián)。新的訪問(wèn)+舊的范式=糟糕的商業(yè)模式。正因?yàn)榇?，大批的互?lián)網(wǎng)公司在網(wǎng)絡(luò)泡沫時(shí)代走向了滅亡。

那什么才是正確的模式呢？就是今天Amazon的樣子：它的機(jī)制跟90年代已經(jīng)非常不同。

結(jié)果表明，當(dāng)貨架空間變成無(wú)限大時(shí)，真正重要的是引導(dǎo)性銷(xiāo)售（lead generation）和客戶(hù)忠誠(chéng)度。Amazon通過(guò)Amazon Prime出色地領(lǐng)會(huì)了這一點(diǎn)，這種模式搭建在Marketplace?—?Basics?—?Fulfillment平衡的基礎(chǔ)上，Amazon 要么可以充當(dāng)Marketplace中間商來(lái)獲利，要么可以通過(guò)Basics（或者Kindle、Amazon工作室等）銷(xiāo)售自有品牌。

這一點(diǎn)的重要性再怎么反復(fù)強(qiáng)調(diào)都不為過(guò)：Amazon可以不斷調(diào)整自己的業(yè)務(wù)，有能力不斷壓價(jià)的同時(shí)強(qiáng)化自己的抽傭率，因?yàn)樗鼡碛羞@個(gè)稀缺資源：Prime。此外，由于Prime帶來(lái)的壓倒性的客戶(hù)忠誠(chéng)度，Amazon對(duì)老品牌已經(jīng)形成可觀的有影響力—比如說(shuō)要收取 Dash Button 費(fèi)就是眾多例子之一。的確，一些品牌已經(jīng)以樹(shù)立自己新的渠道忠誠(chéng)機(jī)器來(lái)作為回應(yīng)，比如聯(lián)合利華收購(gòu)了Dollar Shave Club。

Paul Graham 等人發(fā)現(xiàn)，“軟件公司學(xué)會(huì)做X，要比X公司學(xué)會(huì)做軟件容易得多。”我同意這種看法。除了人才以外，也許還有別的東西跟稀缺資源有關(guān)。

技術(shù)產(chǎn)業(yè)很習(xí)慣于跟變化的稀缺資源打交道，并且天然適應(yīng)于這個(gè)事實(shí)：要捕捉的真正價(jià)值在于顛覆舊范式，創(chuàng)造新范式。其他行業(yè)呢？這個(gè)能力就差點(diǎn)了。技術(shù)產(chǎn)業(yè)的這個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力尤其強(qiáng)大，因?yàn)樗皇悄骋粋€(gè)組成公司的特征，而是硅谷生態(tài)體系本身的特征。未來(lái)幾年，隨著技術(shù)進(jìn)入到像教育、能源以及醫(yī)療保健等更具挑戰(zhàn)性的行業(yè)，我們可以看看這一觀察是不是還正確。

在我們開(kāi)始剖析具體行業(yè)之前，可以概括出哪些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)呢？

在我看來(lái)，我們并沒(méi)有花足夠多的時(shí)間質(zhì)疑自己是否正確理解了范式和稀缺資源，關(guān)鍵在于：如果你對(duì)范式理解正確的話(huà)，就可以犯很多錯(cuò)，因?yàn)槟銜?huì)非常快地從中學(xué)到東西。但如果范式?jīng)]搞對(duì)，你就學(xué)不到正確的教訓(xùn)！

“快速失敗，更快學(xué)習(xí)”只有在你理解了東西是如何安排的前提下，才會(huì)成為真正有用的信息——否則的話(huà)你會(huì)得出錯(cuò)誤的結(jié)論。

為什么我們似乎總是在炒作曲線(xiàn)高峰期犯同樣的錯(cuò)誤呢？為什么同類(lèi)企業(yè)總是反復(fù)失敗——也就是把舊范式嫁接到新訪問(wèn)，創(chuàng)建出貌似有吸引力但卻無(wú)效的商業(yè)模式呢？

這可能跟我們對(duì)“產(chǎn)品市場(chǎng)匹配”的癡迷有關(guān)。如果你處在炒作曲線(xiàn)這個(gè)點(diǎn)，也就是對(duì)上一種稀缺資源的訪問(wèn)剛剛獲得解放，但還沒(méi)有識(shí)別出新的稀缺資源時(shí)，你可能也可以開(kāi)發(fā)出對(duì)客戶(hù)極具吸引力的產(chǎn)品—大量的頁(yè)面瀏覽量，許多的GMV！但卻幾乎沒(méi)有持久的商業(yè)價(jià)值。

借用一句俗話(huà)來(lái)說(shuō)：“如果你跟客戶(hù)、供應(yīng)商和合作伙伴坐在一起，卻不知道稀缺資源是什么的話(huà)，那你就是個(gè)笨蛋?！?br/>

Peter Thiel 在《從0到1》中向我們提出了這個(gè)挑戰(zhàn)：“哪些有價(jià)值的公司還沒(méi)有人做？每一個(gè)正確的回答都必定是個(gè)秘密：有些事很重要卻沒(méi)人知道，有些事很難做卻可為。如果這個(gè)世界上還有很多秘密的話(huà)，也許就還有很多可改變世界的公司還沒(méi)成立。”

理解稀缺資源是如何改變的，在它變得明顯前意識(shí)到新的范式，也許就是識(shí)別Thiel所謂秘密的關(guān)鍵。

畢竟，新的稀缺資源和范式——下一個(gè)微軟、Google或者Uber就躲在那里，大隱隱于市。1978年本來(lái)可以有好些人注意到軟件業(yè)準(zhǔn)備就要出現(xiàn)的，但他們卻沒(méi)有——而蓋茨和保羅·艾倫發(fā)現(xiàn)了。在所有推動(dòng)改變和利潤(rùn)的不對(duì)稱(chēng)當(dāng)中，那些發(fā)現(xiàn)下一個(gè)稀缺資源的人與努力為上一個(gè)稀缺資源而戰(zhàn)的人也許就是最大的不對(duì)稱(chēng)之一。

雙方都掌握著一模一樣的信息，但只有一方，在一覽無(wú)余的畫(huà)面當(dāng)中意識(shí)到了未來(lái)。

原文地址：

https://medium.com/social-capital/paradigm-shift-machine-part-1-technology-increases-access-to-what-is-scarce-1ed5cbc82537

*本文來(lái)源：36氪 ，翻譯：boxi，原標(biāo)題：《解構(gòu)科技行業(yè)的變革本質(zhì)：失敗只因未找到新的“范式”和“稀缺資源”》

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