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新西蘭惠靈頓維多利亞大學(xué)管理學(xué)院教授斯蒂芬·卡明斯（Stephen Cummings）在《清華管理評論》（以下簡稱TBR）舉辦的“首屆企業(yè)管理創(chuàng)新高端論壇上”，發(fā)表了《紫海戰(zhàn)略》的主題演講?？魉拐J(rèn)為，每個公司都要勇于創(chuàng)建自己的戰(zhàn)略，多嘗試將不同甚至對立的元素聯(lián)系在一起，不要再盲目跟從行業(yè)標(biāo)桿。

你的公司戰(zhàn)略是創(chuàng)意戰(zhàn)略嗎？

TBR：談及創(chuàng)意戰(zhàn)略，其目的和特點是什么？

斯蒂芬·卡明斯：創(chuàng)意戰(zhàn)略包括計劃并實施獨一無二的、以前沒做過的事。換言之，創(chuàng)意戰(zhàn)略意味著不去模仿。比如，盡管“最佳實踐”的理念在最近幾十年內(nèi)很流行，創(chuàng)意戰(zhàn)略意味著不只是遵循過去的最佳實踐。

TBR：不遵循最佳實踐聽起來有悖于常理？那該怎樣更好地實現(xiàn)組織目標(biāo)呢？

斯蒂芬·卡明斯：它聽起來確實有點奇怪，但請記住，最佳實踐只是對其他組織有效的方法，而且它們不僅只是全局中最精華的部分，還發(fā)生在過去。引領(lǐng)未來需要嘗試其他的方法。模仿行業(yè)標(biāo)桿的最佳實踐對管理者或組織而言很有誘惑力，看起來風(fēng)險更小。然而，照搬它們雖然能使你的組織在短時間內(nèi)提升效率，但它們卻并不能幫助你成為行業(yè)的領(lǐng)先者，只會讓你成為一個跟隨者：你只是跟隨和模仿，而非創(chuàng)造和引領(lǐng)全新與眾不同的東西。一段時間后，這些做法帶來的改善也會逐漸減弱。

在《創(chuàng)意戰(zhàn)略》（CreativeStrategy）一書中，我們列舉了許多的替代措施，我們將它稱之為“未來實踐矩陣”。它鼓勵我們探討各種各樣或優(yōu)或劣的實踐，而非僅僅對“最佳實踐”進(jìn)行分析。這需要我們深入觀察自己的公司、自己所在的城市或國家，挖掘一些新穎獨特的有前景的實踐，看看自己的組織是否可以嘗試或支持它們；此外，除了盲目地對“最佳實踐”進(jìn)行模仿，我們還需要通過發(fā)現(xiàn)自己內(nèi)在獨有的特征和優(yōu)勢，來思考怎樣超越最佳實踐，也就是“未來實踐”。

這也就是為什么我認(rèn)為中國政府的“中國制造2025”及其對自主創(chuàng)新的支持是非常重要的戰(zhàn)略目標(biāo)。如果你只做其他人已經(jīng)做過的事，那其實走不了很遠(yuǎn)。要想取得領(lǐng)先的地位，你必須吸取他人優(yōu)秀的實踐經(jīng)驗，相信內(nèi)部人員提出的未來設(shè)想，并鼓勵他們向未來實踐進(jìn)行創(chuàng)新：創(chuàng)造你能做得不同、做得更好、而且他人很難模仿的產(chǎn)品或服務(wù)。

TBR：你認(rèn)為哪家公司成功地實施了創(chuàng)意戰(zhàn)略？

斯蒂芬·卡明斯：在最近的《創(chuàng)意戰(zhàn)略及戰(zhàn)略建構(gòu)》（CreativeStrategy and Strategy Builder）一書中，我們提供了不同行業(yè)和組織的實例，包含特斯拉（Tesla），美國太空探索技術(shù)公司（SpaceX）、亞馬遜（Amazon）等知名企業(yè)。

但是如果把保持創(chuàng)造力、發(fā)展未來實踐看作只是個別組織該做的事，那這種觀點顯然是錯誤的：每家想成為引領(lǐng)者的組織都可以發(fā)展創(chuàng)意戰(zhàn)略。因此，我們還提供了一些不那么知名的初創(chuàng)企業(yè)、城市以及政府部門的案例。

《創(chuàng)意戰(zhàn)略》這本書中我們一直討論的組織是皇家莎士比亞劇團(tuán)。我們從皇家莎士比亞劇團(tuán)走向衰弱的時間開始記錄：該劇團(tuán)只被視為保守的經(jīng)典莎士比亞式演出的承辦商。在當(dāng)時的環(huán)境里，莎士比亞與社會上的主流思想和討論關(guān)聯(lián)越來越小。這些劇團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)人在其發(fā)展戰(zhàn)略中試圖尋找一系列新的利益相關(guān)者（從員工、老師、學(xué)生到年輕的主管），來讓它更容易與現(xiàn)代社會接軌，并且更具有未來的可持續(xù)發(fā)展價值。此類戰(zhàn)略包括將莎士比亞恢復(fù)為英國學(xué)校課程里的一個專題，鼓勵對莎劇進(jìn)行全新的演繹，舉行將莎士比亞的文章縮成當(dāng)下流行的140字“推特體”比賽等等。

如何開發(fā)創(chuàng)意戰(zhàn)略

TBR：我們應(yīng)該如何理解戰(zhàn)略在組織中的作用？

斯蒂芬·卡明斯：一個好的戰(zhàn)略會講明白一個組織要如何“成功”。

成功對不同組織有著不同的含義（對初創(chuàng)公司來說，在第一年實現(xiàn)既定的效益目標(biāo)可能就是成功；而對非盈利機(jī)構(gòu)而言，成功可能就意味著幫助人們在他們的社區(qū)過上更好的生活）。但我相信，一個好的戰(zhàn)略包括兩大關(guān)鍵內(nèi)容，一是成功的前景，二是實現(xiàn)的路徑。許多戰(zhàn)略對“我們?nèi)绾纬晒Α钡拿枋龃_實不太清晰，因為這對員工來說太復(fù)雜，太難關(guān)聯(lián)，也太過教條化。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會通過他們的行為、語言、故事和能力來幫助描繪組織的終極目標(biāo)是什么，需要怎么做，員工可以做出哪些努力，這樣會使組織制定的戰(zhàn)略更清晰。

TBR：戰(zhàn)略通常和公司高層相關(guān)，很多商學(xué)院也經(jīng)常把它當(dāng)作獨立的一門學(xué)科或者課程重點學(xué)習(xí)。商業(yè)世界中，公司戰(zhàn)略處于一個怎樣的地位？

斯蒂芬·卡明斯：我認(rèn)為把戰(zhàn)略視為單獨的課程或?qū)W科是一種誤解。戰(zhàn)略不應(yīng)獨立于組織的其他部分而存在，也不應(yīng)僅考慮怎樣將其交待給高層人員。戰(zhàn)略需要將組織的所有部門、業(yè)務(wù)或管理的不同層次，一一分開再整體化地進(jìn)行考慮。因此，在一個組織中，當(dāng)你思考會計或營銷的哪部分職能可以幫助組織成功的時候，你需要戰(zhàn)略性地思考會計或營銷在組織中的作用。應(yīng)用此方法意味著組織中的每個人都能戰(zhàn)略性地思考，為公司出謀劃策。

所以我認(rèn)為將戰(zhàn)略視為管理類學(xué)位的一門重要課程是有必要的。在了解組織的不同部門如何運作后，一門戰(zhàn)略課程可以通過小組討論、案例教學(xué)和項目實踐來幫助學(xué)生思考：要想獲得全勝，組織的不同部門間應(yīng)如何協(xié)調(diào)和銜接?

有一點對所有組織而言是相同的：一個戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)把組織的不同部門協(xié)調(diào)在一起，并幫助各個部門了解他們該如何合作并貢獻(xiàn)力量，以實現(xiàn)組織共同的目標(biāo)。因此，在這一點上，戰(zhàn)略清晰意味著：好的領(lǐng)導(dǎo)能夠積極溝通，營造環(huán)境，從而使組織內(nèi)所有部門的所有員工都能感覺彼此緊密相連。如果他們沒有這種感覺，就很難主動去比較不同的優(yōu)秀實踐方法的長處，以及這些長處能用什么新方法結(jié)合在一起，從而提出有前景的實踐方法，幫助組織開發(fā)未來實踐。

TBR：好的戰(zhàn)略要實現(xiàn)的最重要的目標(biāo)是什么？

斯蒂芬·卡明斯：戰(zhàn)略需要能鼓舞利益相關(guān)者的信心，不僅相信組織有能力在未來取得進(jìn)步，而且相信員工及其他合伙人能夠為此進(jìn)步貢獻(xiàn)力量，并使他們覺得自己與這項事業(yè)密不可分。在我們之前寫過的一本叫做《戰(zhàn)略概念》（Imagesof Strategy）的書中，我們用一個框架概述了一個好的戰(zhàn)略應(yīng)如何定位，并為人們提供清晰的描述；同時鼓舞或激勵人們朝此方向努力，幫助他們發(fā)展并實踐自己的創(chuàng)意。

當(dāng)我們在《創(chuàng)意戰(zhàn)略》一書中進(jìn)一步探索研究時，我們發(fā)現(xiàn)在組織內(nèi)外的重要的利益相關(guān)者之間構(gòu)建橋梁會使他們工作得更有效率；用短語或故事“挖掘公司的本質(zhì)”，如果能為組織期待的未來勾畫或描繪出一條道路，也就掌握了創(chuàng)意戰(zhàn)略開發(fā)的關(guān)鍵技能。我們的新書《戰(zhàn)略構(gòu)建：如何創(chuàng)建傳播更加有效的戰(zhàn)略》（StrategyBuilder: How to Create and Communicate More Effective Strategies），探索了領(lǐng)導(dǎo)者如何用簡單的方式，比如提供更清晰的方向及更多的圖片，來制作出可以體現(xiàn)戰(zhàn)略的圖表或“地圖”。

創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)力和組織

TBR：創(chuàng)新是新穎實用的觀點或產(chǎn)品服務(wù)。那什么樣的創(chuàng)新是戰(zhàn)略性的創(chuàng)新？有什么例子嗎？

斯蒂芬·卡明斯：如果創(chuàng)新能為組織發(fā)現(xiàn)一條新的通往成功的途徑，這項創(chuàng)新便是戰(zhàn)略性的。這就是我們把戰(zhàn)略性的創(chuàng)新視為創(chuàng)意戰(zhàn)略的核心的原因。在《創(chuàng)意戰(zhàn)略》一書中，我們也簡述了為什么可持續(xù)的創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)力和組織肯定是密不可分的。僅僅創(chuàng)造出好的新事物是不夠的，你還需要有創(chuàng)業(yè)的能力將創(chuàng)造推向市場；作為組織的領(lǐng)導(dǎo)者，你需要為組織指出明確的方向，并提供足夠的空間和環(huán)境，供公司的創(chuàng)新型人才進(jìn)一步開發(fā)新產(chǎn)品；而且這個組織必須是能夠包容和支持正在進(jìn)行中的創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)活動的。

《創(chuàng)意戰(zhàn)略》中提到一些好的例子，包括20世紀(jì)初的福特公司和21世紀(jì)初的蘋果公司。盡管我們很容易注意到這些公司的創(chuàng)新型科技，但我們不該忽略其創(chuàng)新戰(zhàn)略體系中的其他因素：通過經(jīng)銷商和實體店網(wǎng)絡(luò)銷售產(chǎn)品的經(jīng)營方法；亨利·福特，史蒂芬·喬布斯及他們的團(tuán)隊，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；他們獨創(chuàng)的組織形式等等，都是他們長期成功的重要組成部分。

在《戰(zhàn)略構(gòu)建》中，我們研究了樂高設(shè)定使命和愿景的方法（“激發(fā)和培養(yǎng)未來的建設(shè)者”和“創(chuàng)造玩樂的未來”），提供一個簡單的組織框架，并用其來指導(dǎo)由員工和顧客聯(lián)合設(shè)計的新產(chǎn)品、觀點和分享渠道的開發(fā)。

TBR：我們怎樣判斷某樣新事物是否能變成一種戰(zhàn)略性的創(chuàng)新？

斯蒂芬·卡明斯：我們不能。如果我們能做到，成功也不會那么難。但我們知道嘗試新事物的組織會培育出有前景的實踐，超越最佳實踐而形成未來實踐，并迅速從過去無論成功還是失敗的工作中吸取經(jīng)驗。這些公司不會洋洋得意或停滯不前。他們會不斷發(fā)展。在一個迅速變化的世界里，會演進(jìn)的公司有更多的生存機(jī)會，或是通過長時間取勝。詹姆斯·戴森（JamesDyson）很喜歡說：人們總是太關(guān)注“成功”故事而忽略了失敗也是進(jìn)化過程中的一部分。每個人都只關(guān)注成功的戴森吸塵器，卻忽略了他們發(fā)明成功之前嘗試失敗的2000多臺原型。

聯(lián)想思維聽起來很難，但需要這樣做

TBR：許多創(chuàng)意戰(zhàn)略的形成都基于聯(lián)想思維（bisociation）的觀點：創(chuàng)造力往往始于把兩個相對的觀點結(jié)合在一起。我們要如何在持續(xù)的戰(zhàn)略制定過程中觸發(fā)聯(lián)想思維呢？

斯蒂芬·卡明斯：即使你不知道某個創(chuàng)新計劃是否可行，但你還是當(dāng)它一定能成功去努力了，從這方面來說，就是一種聯(lián)想思維的表現(xiàn)。如果你帶著正確的態(tài)度，遵循良好的方法，你至少也能從你的失敗中獲得下次能幫助你的寶貴經(jīng)驗。如果你不嘗試，你就學(xué)不到任何東西。所以，觸發(fā)創(chuàng)意戰(zhàn)略的一種方式是：不管成敗，鼓勵你的員工嘗試，然后從此次嘗試中迅速學(xué)習(xí)，調(diào)整戰(zhàn)略。

之前和陳勁教授交流時，我認(rèn)為他向我介紹的“紫海戰(zhàn)略”這個觀點是幫助我們進(jìn)一步理解這個思路的好方法。除了關(guān)注“紅色”科學(xué)或“藍(lán)色”藝術(shù)來思索我們應(yīng)如何進(jìn)步，我們應(yīng)當(dāng)試著將藝術(shù)和科學(xué)結(jié)合，形成“紫色”未來實踐。除了把“藍(lán)色”的西方或“紅色”的中國認(rèn)作世界上最有創(chuàng)造力或擁有最優(yōu)秀的創(chuàng)新組織的國家，我們還應(yīng)當(dāng)從中學(xué)習(xí)并結(jié)合雙方優(yōu)秀的有前景的實踐來創(chuàng)造未來實踐。除了思考能指引到所有細(xì)節(jié)的戰(zhàn)略，或者松散到人們能做任何他們想做的事（可能導(dǎo)致混亂）的戰(zhàn)略，我們還應(yīng)該試著開發(fā)可以提供行動框架的戰(zhàn)略，并允許人們以此為基礎(chǔ)進(jìn)行變通和修改，從而創(chuàng)造新事物。

TBR：這樣的思維方式在很多經(jīng)典的哲學(xué)論著中都有討論。

斯蒂芬·卡明斯：有的，作為創(chuàng)造力的關(guān)鍵，聯(lián)想思維的哲學(xué)在中西方都有很長一段歷史。在我的第一本書《戰(zhàn)略重構(gòu)》（RecreatingStrategy）中有提到，組織的戰(zhàn)略通常太僵化：太多自上而下的規(guī)劃和命令，而不是給人們描繪一幅藍(lán)圖，也沒有留出足夠的空間讓員工根據(jù)不斷變化的環(huán)境和機(jī)遇進(jìn)行修改和完善。因為很多好的觀點和機(jī)會往往是幾年前不可預(yù)知的。

《戰(zhàn)略重構(gòu)》指出，我們能從古希臘阿波羅和狄奧尼斯的聯(lián)想思維中學(xué)到許多。希臘哲學(xué)家認(rèn)為有價值的創(chuàng)造來自于將阿波羅的性格中的秩序、理性思考和狄奧尼斯的精神中的自由意志結(jié)合在一起。現(xiàn)在，我們過多地注重在組織中培養(yǎng)類似阿波羅的性格，基于預(yù)測卻不容修改的具體計劃、模仿最佳實踐等，而逐漸邊緣化了狄奧尼斯的性格，比如靈活、模糊性、變革和與眾不同。

盡管希臘思想的許多內(nèi)容已在工業(yè)時期被改變，但西方思想仍始于希臘思想。有意思的是，中國的傳統(tǒng)哲學(xué)也關(guān)注陰陽：看起來對立或相反的力量實際上是可以互補的，且能夠結(jié)合在一起激發(fā)人們的創(chuàng)造力。同樣，中國人現(xiàn)在也在回顧和重新理解這些古老的智慧?！稇?zhàn)略重構(gòu)》指出，我們正在從一個關(guān)注效率的生產(chǎn)導(dǎo)向型的世界，轉(zhuǎn)向更關(guān)注消費滿意度和鼓勵差異的后現(xiàn)代世界。重新理解先賢們的思想會給我們很大啟發(fā)。

TBR：你談到了古代，那關(guān)于未來呢？年輕人往往看起來充滿創(chuàng)意和激情，并敢于挑戰(zhàn)前人的思維方式。那你認(rèn)為新的一代的員工能為公司帶來什么？

斯蒂芬·卡明斯：我今年在中國待了兩個多月。我認(rèn)為中國早已引領(lǐng)世界和創(chuàng)造未來實踐的一個領(lǐng)域就是移動交互和社交媒體。

我對中國企業(yè)創(chuàng)建的無數(shù)生態(tài)系統(tǒng)印象十分深刻，在這些生態(tài)系統(tǒng)中，人們頻繁地使用手機(jī)和社交軟件，不斷地與企業(yè)互動，而且社會信息更新和傳播的速度飛快?，F(xiàn)在的中國無論是大企業(yè)還是小企業(yè)，都會嘗試建立這樣一個以自己為核心的生態(tài)系統(tǒng)。這其中蘊藏著巨大的創(chuàng)新空間和機(jī)會。新的軟件和系統(tǒng)每天上線、試用，勝出或被淘汰。開發(fā)者基于大數(shù)據(jù)分析迅速地總結(jié)經(jīng)驗，做出調(diào)整。

這些掌握技術(shù)的年輕人，無論是在大公司還是自己成立的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，他們都是各種有趣的新應(yīng)用的關(guān)鍵創(chuàng)造者和其他創(chuàng)意的開發(fā)者。同時，他們也是新產(chǎn)品和服務(wù)的早期使用者（或拒絕者），他們的消費習(xí)慣和社交軟件數(shù)據(jù)會提供非常寶貴的參考價值。中國已經(jīng)有科技公司開發(fā)了能使其快速搜集和學(xué)習(xí)這些數(shù)據(jù)的系統(tǒng)。

就發(fā)展前景和未來實踐而言，我認(rèn)為中國有與眾不同的優(yōu)勢：大量的城市年輕人在上下班途中，在大學(xué)校園里，在交際過程中花很多時間在移動設(shè)備上。像微信之類的設(shè)備已成為他們獲取大量信息的網(wǎng)絡(luò)和社群。比如，如果能嘗試將古老的中國智慧和現(xiàn)在這種年輕人引領(lǐng)的創(chuàng)新相結(jié)合，這樣奇妙的創(chuàng)造性聯(lián)想也許能帶來一些真正新穎有趣的未來實踐。

*本文來源：清華管理評論，作者：黃江，原標(biāo)題：《創(chuàng)意戰(zhàn)略：超越最佳實踐》

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