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今天我們的論壇有兩個關鍵詞，一個是“參與和分享時代”；一個是“新合伙制”。這兩個詞，都不是什么新概念，但我們之所以要重提，并且強調性的提出，是因為當今整個企業(yè)價值創(chuàng)造活動之中，人力資本的地位和作用發(fā)生了變化。

巴納德在《組織與管理》一書中，開宗明義就強調了人的參與對組織效率的作用，他說：“組織內所有促進協(xié)作行為都涉及一個問題，即個人是否愿意、樂意并有興趣參與進來?！?但是，過去由于人在組織中更多是一個工具般的角色，是依附者的角色，所以并沒有真正地實現(xiàn)參與權，或者說參與的深度、廣度都遠遠不夠。當然，利益上也更多是分配，而不是分享。

今天這個情況發(fā)生了變化，員工尤其是知識型員工，在企業(yè)價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)中占據更為主要的地位、發(fā)揮著更為重要的作用。一方面，企業(yè)要創(chuàng)造價值需要他們真正地參與進來，另一方面，知識型員工相比產業(yè)工人有更多、更深地參與企業(yè)事務的訴求。

合伙制也是如此，它也不是一個新概念。兩年前我們華夏基石也關注過這個話題，那時候更多是從眾籌合伙人的概念來探討的。合伙制比公司制還早，是商業(yè)組織形態(tài)的原生態(tài)。今天我們所提的“新合伙制”，是在人力資本價值主導時代，在傳統(tǒng)理論基礎上結合現(xiàn)代管理最優(yōu)實踐的創(chuàng)新和整合，是“合伙制”概念的回歸、整合與創(chuàng)新。這種創(chuàng)新和整合賦予了“合伙制”新的含義、新的內涵，以及新的機制。

為什么今天要強調“參與和分享”？

“參與”主要指參與管理，“分享”指分享資源、權力和利益，而參與管理要基于資源和權利的分享。 參與、分享，在理念和實踐中都不是新概念，但今天我們要重新提出來，重新解讀，且強調要真正體現(xiàn)在企業(yè)管理實踐中，有這么幾個原因：

一是在知識經濟時代，尤其是共享經濟時代，知識型員工越來越成為企業(yè)的人員構成主體，相較于傳統(tǒng)的產業(yè)工人，知識型員工有更強烈的自我表達、自我成就動機。參與企業(yè)的價值創(chuàng)造過程，并分享價值剩余，是知識型員工自我價值實現(xiàn)的途徑。在這個尊崇平等、開放、共贏的互聯(lián)網時代，知識型員工的參與和分享的意愿比以往任何時候都要強烈。

二是知識型員工不僅有參與和分享的意愿，隨著人力資本成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素，人力資本和貨幣資本不再是簡單的雇傭關系,而是相互的雇傭關系，人力資本不僅要有對剩余價值索取權，更要有企業(yè)經營決策話語權。

三是在知識經濟和互聯(lián)網時代，知識型員工不僅有參與和分享的意愿、權力，而且也有能力參與到企業(yè)價值創(chuàng)造過程和經營決策過程。互聯(lián)網為員工的參與和分享提供了技術條件，而新形勢下的組織變革為員工的參與分享提供了組織條件——組織和人之間的關系已經不再是被動的驅動關系，而是以自我驅動為核心的組織機制。

四是在企業(yè)普遍進行轉型升級謀求持續(xù)健康發(fā)展的趨勢下，企業(yè)要真正回歸到客戶價值，越來越需要員工主動參與、自我驅動，發(fā)揮群體力量。過去企業(yè)發(fā)展是“火車跑起來全靠車頭帶”，依靠企業(yè)家個人牽引，而現(xiàn)在企業(yè)的動力機制只有成為“動車組”式，讓每個員工、每個團隊都是自驅動力，才有可能適應這個不確定且變化迅速的時代環(huán)境。員工的自我驅動、自主經營和決策并不是指員工要參與整個企業(yè)組織的所有決策，而是像海爾的自主經營體那樣，通過劃小經營單位，讓每個人成為自主經營體，從而激發(fā)員工內在的潛能，激活企業(yè)的價值創(chuàng)造能力。

這些趨勢性變化，說明這是一個要在實踐中真正重視、強調參與和共享的時代。而且，由于員工參與和分享的頻率、寬度和強度都不一樣了，其實就在重構人與組織之間的關系，重構企業(yè)治理機制，就是我們經常講的，貨幣資本和人力資本從雇傭和被雇傭走向相互雇用的關系，并形成共擔、共創(chuàng)、共享的合伙人機制。本質上，人力資本與貨幣資本之間是一種相互雇傭關系或泛契約的合作關系。

從“合伙制”到“新合伙制”，變的是組織與人的關系

誕生于工業(yè)文明時期的管理理論，基于嚴格的分工體系來假設組織和人之間的關系。在很長的時間里，在企業(yè)的操作實踐中，人確確實實被作為一個工具，一種等同于土地、設備等投入資源在對待，人依附于組織而存在。

但是，在時代變化的推動下，組織和人之間不再是簡單的雇傭關系，員工也不再是科層制結構下固化的角色，人不再是手段，而是目的。組織和人之間內在的要素發(fā)生了變化以后，組織和人之間的關系就不再是雇傭關系，而是一種建立在平等基礎上的合伙人關系，要實現(xiàn)的是人與組織的同步成長和發(fā)展。

且不說西方的合伙制，在我國的晉商時期，東家和掌柜之間的關系就是建立在平等、尊重、信任基礎上的合伙人關系。那時交通、通訊不便，東家的監(jiān)督成本很高，有時幾乎無法監(jiān)督，經營、財務、用人等權利悉數交付給掌柜，而掌柜雖知東家“天高皇帝遠”，也往往能以職業(yè)經理人的準則嚴格要求自己。晉商是充分信任、充分授權，加上頂身股制，就是股權激勵，形成了和掌柜、伙計的合伙人制。

真正的合伙人制，貨幣資本和人力資本雙方是平等和相互尊重、信任的關系，職業(yè)經理人的信用與股東對職業(yè)經理人的信任，都是企業(yè)的一種戰(zhàn)略資源和價值。像去年的寶萬控制權之爭，就使得“誰是野蠻人”很難定義。在人力資本和貨幣資本相互平等的時代，“野蠻人”可能有兩種，一種是以資本手段從外部闖進來攪局的，一個就是職業(yè)經理人團隊監(jiān)守自盜，內部人控制。

總之，無論是從組織進化的角度，還是從公司治理的角度，都需要重新定義組織，重新定義人，重新定義組織和人之間的關系，自然也需要重新定義合伙人制。

合伙制作為一個古老而嶄新的概念，要與時俱進，互聯(lián)網與共享經濟時代要創(chuàng)新合伙理論與實踐。

我非常贊成周禹（注：中國人民大學教授）所提出的“新合伙制”的理念，以及“新合伙管理體系”的四個維度：戰(zhàn)略生態(tài)化、組織有機化、人才合伙化以及價值共享化。這四個維度的提出，使得合伙人關系超越了一般意義上的貨幣資本和人力資本的“合伙”關系，而是把戰(zhàn)略、組織、人才、價值都放在了“新合伙制”里去理解，重構企業(yè)經濟管理的邏輯?！靶潞匣镏啤钡奶岢黾仁抢^承過去合伙人制的傳統(tǒng)智慧，又是在“合伙制”與“公司制”的耦合中，重新理解和構建組織和人之間的關系機制、制度體系、規(guī)則體系和治理體系。使得戰(zhàn)略、組織、人和價值創(chuàng)造方式都發(fā)生了巨大的變化。

比如我們現(xiàn)在所講的戰(zhàn)略，不再僅僅是一種單一的競爭戰(zhàn)略而是一種生態(tài)戰(zhàn)略：企業(yè)的戰(zhàn)略思維既要歸核化,構建核心能力優(yōu)勢，又要開放合作，構建外在生態(tài)優(yōu)勢，實現(xiàn)業(yè)務鏈循環(huán)共生、模式平臺化共生、能力平行化共生、產業(yè)鏈交融共生的新生態(tài)。

我們所講的組織，就是真正面向客戶的敏捷型、扁平化、網狀結構組織, 組織的協(xié)同不是來自上級而是同級自動柔性協(xié)同，組織要尊重和承認個體價值創(chuàng)造的力量和活力?！靶潞匣镏啤笔且环N生態(tài)理念，它意味著組織邊界、組織生存環(huán)境、組織和人之間的關系、組織形態(tài)都發(fā)生了變化，從生態(tài)的角度理解新合伙制，可能會有助于看清企業(yè)組織的現(xiàn)在及未來。

比如新合伙人制的組織基礎是什么？組織運行規(guī)則是什么？組織運行的機理是什么？過去我們在科層制的基礎上，能看得很清楚事業(yè)部組織、矩陣組織，但是生態(tài)組織條件下的組織形態(tài)是什么呢？自組織、有機組織，或者叫網絡性組織是不是組織的新形態(tài)？華為提出三維組織，海爾探索實行的“平臺化組織+自主經營體”是不是未來的趨勢？再進一步，新的組織運行規(guī)則是什么？新的組織處理人與人之間的法則是什么？這是我們要繼續(xù)在實踐中去探索和研究的。

前段時間在人民大學的人力資源年會上，我提出一個觀點：在合伙制企業(yè)里，老板有時候可能是弱勢群體，而不一定是強勢群體了。因為當“人人都可以是CEO”了，就沒有所謂的“老板”，那企業(yè)的權威怎么建立，企業(yè)的共識怎么達成？企業(yè)的共同目標怎么凝聚？這是一個很大的問題。

再一個，在合伙制的組織中，怎么保障決策效率，誰來為決策結果擔負責任？比如我們華夏基石深圳合伙制公司，我認為開會開得太多，因為什么都要拿到桌面上來討論。合伙人制度就需要討論，就需要公開透明，但是，所有的事項都需要討論嗎？哪些需要民主集中制，需要集體決策的東西怎么能實現(xiàn)既高效決策，又能共享智慧？這些現(xiàn)在也是在現(xiàn)實探索中令人困惑的、待解的問題。

比如，在新合伙制中，眾籌本來是一個很有意義的探索，因為眾籌本質意義上是最積極的合伙制，但是現(xiàn)在眾籌沒有一個成功案例。我自己參加的兩個眾籌項目，到目前為止可以說是不成功的，主要問題在于搞不清楚由誰來承擔經營責任。其中一個眾籌咖啡館，開業(yè)不到兩年，經理換了好幾任，股東誰都不滿意經營現(xiàn)狀，但又不知道誰來對這個現(xiàn)狀負責。

周禹有個觀點，認為這是眾籌本身所具備的風險和弊病。就眾籌本質屬性來說，不是一個新鮮事物，保險公司就是眾籌方式的產物。正是由于上述的風險無法共擔、責任分散的弊端，而由效率更高的公司制取而代之。

今天我們所說的“新合伙制”并不是拋棄公司制，而是基于公司理論基礎上的管理創(chuàng)新。

做不到“信、擔、創(chuàng)、享”，就別輕易嘗試“合伙制”

追溯源頭的話，陽光底下無新鮮事，很多所謂的“新”并不是對原有的顛覆，也不是橫空出世，“新合伙制”如此，組織變革也如此。越是有新的一面，越是要堅守“舊”的，已經被時間驗證過的東西。比如樂視探索的生態(tài)組織模式，能否成功，其實在于它能堅守企業(yè)成功的本質，即真正回歸到客戶價值，回歸到產品本身，耐住寂寞，把產品做到極致。如果團隊抱著投機心理，追求發(fā)展速度，那么理念提得再完善，概念玩兒得再好，也不能把企業(yè)做好。為什么在今天，傳統(tǒng)咨詢方式越來越被認為是“吃力不討好”“賺辛苦錢”時，華夏基石還要堅持一個項目一個項目地、啃骨頭般地去做，就是回歸客戶價值，堅守“為客戶創(chuàng)造價值”的價值觀，一切都建立在做好每一個項目的基礎上。這就是“基石”的含義——耐得住寂寞，回歸本源，堅守價值。

那么，關于“參與和分享”，關于合伙人制，最近我在總結中國企業(yè)案例的時候，也做了一些分析。

比如說，華為某種意義上也是合伙人制，但是核心在于利益的分享，華為在權力上并沒有實現(xiàn)所謂的參與，它主要還是利潤的分享。溫氏不光是利益的分享，也包括參與管理。它實行的是集約化平臺經營+分布式生產，資產是共同投資，每個合作農戶也是資本家，跟溫氏之間的關系就是合作關系，產權非常清晰。農戶只是參與到溫氏的事業(yè)群體里，通過共享的經營平臺獲得比單干更大的效益。這種集約化經營、分布式生產使得一個傳統(tǒng)企業(yè)實現(xiàn)了輕資產，同時解決了責任心的問題。

但華為跟溫氏有一個共同點，即它們的組織模式基本上是基于公司制實現(xiàn)了總部的平臺化，總部的服務能力很強。華為最早提出“十大管理平臺”，它并不是按照科層制的結構建立層層管控體系，而是平臺服務中心。溫氏也是這樣，總部平臺提供強有力的管理服務、研發(fā)服務、技術服務支撐，使5.6萬個農場主離不開這個服務支撐，只有加盟到平臺上，才更有價值。

中國第一家上市供應鏈企業(yè)怡亞通提出的“全球供應鏈生態(tài)圈”，是把幾十萬個門店基于互聯(lián)網鏈接在一起，叫“N個平臺+N個合伙人公司”，它不是一個總部平臺，而是N個平臺，也不是鏈接幾個合伙人，而是鏈接“N個合伙人公司”，這是一種生態(tài)組織探索。從怡亞通提出的理念來看，它更能體現(xiàn)生態(tài)的特點，即共生、共融、共享，但每個小的組成單位在資產上又是獨立的。這是不是也是一種新合伙制模式？需要繼續(xù)關注和研究。

還有海爾的自主經營體，從邏輯上來講，它應該成為合伙人制，但是目前沒有解決產權問題，海爾的“小微”企業(yè)還沒有實現(xiàn)真正的分享，這是海爾變革面臨的問題，也值得我們繼續(xù)觀察。

最近我們還研究了OPPO，OPPO和經銷商建立了合伙人制，把合伙人延伸到了價值鏈上，在終端上輸出管理標準、人才培養(yǎng)，在產權上是合伙制的模式。

從這些案例來看，中國企業(yè)都在探索，在實踐，我們也將持續(xù)關注至少10家具有代表性的企業(yè)，研究他們的共性是什么，現(xiàn)在他們面臨的問題是什么。

從目前來看，“新合伙制”公司需要“平臺化+自主經營”，不光是利益的共享，公司要逐步走向平臺化。因為個體只有獲得公司的資源支持，才會愿意跟你走。沒有平臺化，只要自主經營的話，合伙制公司就會變成個體戶的集中營。為此，我提出新合伙機制與理念有八個字：共識、共擔、共創(chuàng)、共享。

1．共識：合伙人首先是要有共識，道不同，不相為謀。合伙制是使命與價值驅動型組織。戰(zhàn)略共識與文化價值認同是前提，人力資本的信用與組織對人的信任是基礎。

2．共擔：合伙人要共擔風險，共擔治理責任。出錢、出力、出資源，自我施壓與擔責，光出力不出錢，不承擔經營風險，不是真正意義上的合伙制。

3．共創(chuàng)：合伙人要共創(chuàng)價值，實現(xiàn)價值驅動要素聯(lián)動，合作協(xié)同創(chuàng)造價值，以客戶價值為核心，形成價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的循環(huán)。合伙人要有持續(xù)價值創(chuàng)造的奮斗精神，依據貢獻動態(tài)合伙并退出。價值評價是核心，有進有退動態(tài)合伙是活力之關鍵。

4．共享：企業(yè)剩余價值共享，但人力資本是劣后剩余分享，同時組織做到信息與知識共享、資源與智慧共享。

最后，需要強調的是：合伙制是一種戰(zhàn)略動力機制，是一個系統(tǒng)工程，但合伙制不是萬能的，合伙制并不適合所有企業(yè)，也不適合內部所有人才，也不限于內部人才。合伙制作為一個古老而嶄新的概念，需要與時俱進，需要在實踐中去創(chuàng)新與完善。

*本文來源：華夏基石管理評論，作者：彭劍鋒，原標題：《合伙制非萬能藥 只對具備四種能力的企業(yè)有療效》

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