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*本文由“慎思行”采編于Innovation Enterprises首席戰(zhàn)略官峰會（紐約），該圓桌論壇嘉賓有：

Brain：在開始之前，請用30秒作一下簡單的自我介紹。

Katie：好的，我的職業(yè)生涯開始于麥肯錫的戰(zhàn)略咨詢顧問，這是一個很切合今天主題的戰(zhàn)略咨詢背景，在一個17000人和130人的公司工作是非常不同的體驗。我們在3月份剛成立的時候只有80人，在過去的8個月里，我們公司已經翻了一番。這在工作體驗，前進的速度等方面帶來了極大的差異。

Deepa: 大家好,我的名字是Deepa Chatterjee，我就職于美國運通的戰(zhàn)略和計劃部門,我有很多創(chuàng)業(yè)公司的工作經驗，曾在維珍移動業(yè)務發(fā)展部門和一些草根創(chuàng)業(yè)公司工作,我覺得創(chuàng)業(yè)公司的管理有非常特別的地方。

Brain：在你們的組織中，讓戰(zhàn)略規(guī)劃變得簡單的最關鍵因素是什么？

Katie：我們是一個數字化投資平臺, 有一個強大的工程師團隊。我們主要運營B2B業(yè)務，我所做的就是專注于客戶所專注的投資領域。。通常來說，在重塑我們的業(yè)務時，戰(zhàn)略規(guī)劃是對高屋建瓴和我們想抵達的彼岸有非常大的幫助。但必須指出的是，高屋建瓴正是我們在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中遇到的困難之一。我們可以談論未來的愿景和想要抵達的彼岸,但那通常是沒有數據依據的東西,不存在可對標的市場，這是一枚硬幣的兩面。在創(chuàng)業(yè)公司,我們的工作節(jié)奏十分緊湊，如果你不能盡快發(fā)展業(yè)務，競爭者隨即趕上。同事們都非常積極，經常會找上你說“我知道有人可以幫助我們做好這個事。”但是有的時候這些機會實在過于遙遠，你必須在當下做出選擇。你知道那都是偉大的想法和應該做的事情，但是因為那些機會將占據太多的精力和資源以致無法做好當下的業(yè)務，所以你必須做出取舍。因此，有的時候你必須向你的同事解釋并非懷疑其想法，但是在此時此刻，公司無法實現類似的想法。

很多時候，時間是創(chuàng)業(yè)公司最寶貴的戰(zhàn)略資源。我們有扎實的工程師和成熟的業(yè)務團隊，但我們的資源始終是有限的。在每天都不停地有新機會冒出的時候，我們必須知道有的業(yè)務暫時不能開展，有的想法需要暫時擱置。但是隨著時間的推移和公司的發(fā)展，也許有一天我們得以實現。

Deepa：美國運通是一家相對大型的組織，有著較長的歷史積淀。因此在組織內部有許多深具洞察力的專家，當我們有新的想法或者即將開展新的業(yè)務時，往往能夠找到相對應的專家支持，專家們將告訴你為什么有的想法是可行的而其他的并非如此，這讓戰(zhàn)略規(guī)劃變得簡單許多。其次，企業(yè)的文化專注于使客戶感到便利，所有的高級管理者都在為此而努力。這使戰(zhàn)略規(guī)劃的方向有了指引，并使之變得相對便利。最后，因為我們提供的是金融服務，我們有運轉良好的機制，有歸納嚴謹有序的文件系統(tǒng)等等，因此在戰(zhàn)略規(guī)劃時你知道組織運轉良好，不會出現意外情況，也知道下一步將按部就班地推出什么業(yè)務，這使戰(zhàn)略規(guī)劃變得簡潔。這樣的工作體驗與我之前在產品部門工作時非常不同。

Brain：那么戰(zhàn)略規(guī)劃最困難的部分是什么？

Katie：必須承認是刪繁就簡。對于不夠好的想法，不夠好的潛在選項等等，你必須時刻謹記你的使命和愿景。積累了足夠的戰(zhàn)略規(guī)劃經驗之后，你必須把握不允許錯過的戰(zhàn)略機遇。如果戰(zhàn)略規(guī)劃的經驗不足，你就很難判斷哪些機會必須拒絕。有趣的是，我們并沒有任何可以依賴的專家，任何創(chuàng)業(yè)公司都可以說我們專注于某一個市場并即將抓住難得的機會。但是相對來說，知道接下來應當專注于哪個領域，并且在市場表現不如人意時為你的創(chuàng)業(yè)公司留有退路是相對不容易的。事實上，當我們冷靜思考每一個即將影響我們未來數月的生死存亡決策時，我們并沒有任何一個擁有足夠經驗的專家提供咨詢。

Brain：你們怎么確定在進行的是真正的創(chuàng)新，而不是炒業(yè)界早已實踐過的冷飯？

Deepa：如果你向真正的業(yè)界專家請教，他們會知道業(yè)界的最新動向，并且知道業(yè)界前沿的創(chuàng)新方向和創(chuàng)新熱點是什么，公司還打造了相應的平臺來匯總專家們了解的最新業(yè)界動向。我認為重點在于找到知道公司外部正在發(fā)生的創(chuàng)新熱點，并在公司內部找到對應的人才來實現。

Brain：下一個問題關于年輕一代，在戰(zhàn)略規(guī)劃時，你們的公司是否考慮被稱作“互聯網原住民”的年輕一代聲音？

Katie：這個問題首先是關于戰(zhàn)略規(guī)劃的。我們有非常強有力的戰(zhàn)略規(guī)劃團隊，以CEO和COO為首，他們負責設定愿景和目標，我們劃分產品和業(yè)務條線，但是在公司內部有一個非常開放包容的戰(zhàn)略規(guī)劃機制。在只有130人的創(chuàng)業(yè)公司，我們可以做到這一點，如果在彭博公司，我們幾乎不能想象與全球每位同事碰面討論，這是我們作為一家迅速成長的創(chuàng)業(yè)公司的優(yōu)勢。此外，我們頻繁地從客戶收集反饋，通過這樣我們對當下的業(yè)務和未來的走向有了更清晰的認知。

Deepa：在美國運通，我們有一個在集團業(yè)務層面思考戰(zhàn)略走向的團隊，在不同的業(yè)務線條和事業(yè)部也有各自的戰(zhàn)略團隊。這些戰(zhàn)略規(guī)劃團隊的日常工作就是進行戰(zhàn)略規(guī)劃，美國運通的戰(zhàn)略規(guī)劃團隊貫穿于集團和部門的各個領域。

關于戰(zhàn)略規(guī)劃中考慮年輕一代的想法，這正是我所領導的團隊做的事情之一。我們在公司內部進行廣泛訪談，我們發(fā)現年輕一代的同事群體并不一定就有類似的想法，真正的挑戰(zhàn)是年輕一代的態(tài)度與上一代管理者以及組織的期望之間存在差異。我并不是指年齡層面的，而是年輕一代關于自身發(fā)展和在公司內部的職業(yè)發(fā)展考量。在另一方面，我并不同意年輕一代的管理挑戰(zhàn)是當他們提出質疑時，是在逃避問題和工作。我并不認為應當將之視為管理上的困難，恰恰相反，應當抓住機會，與人力部門、管理層進行溝通。如果這就是年輕一代的想法和態(tài)度，我們應當細加考量，并調整自身來適應新一代的同事，這也是一個非常挑戰(zhàn)的話題。

Brain：你們的公司通常的戰(zhàn)略規(guī)劃周期是多久？你們會做N年的戰(zhàn)略規(guī)劃嗎？

Deepa：我們是一家服務型的公司，通常并不會考慮十年之久，戰(zhàn)略規(guī)劃的周期已經被縮短到幾年內。

Katie：在創(chuàng)業(yè)公司，進行遠期戰(zhàn)略規(guī)劃是有好處的，至少讓創(chuàng)業(yè)團隊知道未來將往何處去。但事實上，我們的戰(zhàn)略規(guī)劃周期僅有60天，我們圍繞技術開發(fā)周期進行戰(zhàn)略規(guī)劃，而我們規(guī)劃的技術開發(fā)周期是60天。此外，我們也會進行一年期和五年期愿景的規(guī)劃，但實際操作的戰(zhàn)略規(guī)劃周期，就是60天。

Deepa：所以你們每兩個月都會重新審視戰(zhàn)略？

Katie：是的，對于創(chuàng)業(yè)公司來說，時間就是金錢。我們進行多次迭代，因此必須仔細確認我們正在正確的方向上。事實上，我們針對競爭對手進行標桿分析，在我們的行業(yè)，每天都有數不清的新進入者，所以每天我們都必須確認在滿足客戶需求這件事上我們沒有落后于任何一個競爭對手。每一個競爭對手都有各自專注的業(yè)務和方向，競爭對手的動作并不一定會讓我們在兩個月周期的戰(zhàn)略規(guī)劃中有大的戰(zhàn)略轉折，但市場競爭就是如此，適者生存。另一方面，據我所知知，彭博公司的年度戰(zhàn)略規(guī)劃會在下一年到來之前的三個月就開始準備，通常要耗費整整一個月，因此也是十分耗費時間的。 

Deepa：我認為戰(zhàn)略規(guī)劃的價值之一是組織里的每一個人都能夠得到清晰的認知，進而擁抱公司。管理層對戰(zhàn)略前進方向調整時，戰(zhàn)略規(guī)劃往往能在公司內部激起不少漣漪。新的愿景和戰(zhàn)略方向的提出就像北斗星的方位調整一樣，讓所有成員受到啟發(fā)和影響，在領導層調整時更是如此。 

Brain：這讓我想起有人問貝佐斯，“你認為你最重要的工作是什么？”，他回答道“維持亞馬遜的文化，因為如果文化不出問題，亞馬遜公司也不會出問題。”

提問：一個很有意思的概念“僵尸項目”，項目成員在項目中正常工作，項目依舊不斷汲取公司的資源，但是并沒有產生顯著的效益。在長期戰(zhàn)略規(guī)劃中，你們是如何應對的？

Brain：我認為這不太像是創(chuàng)業(yè)公司會出現的現象，因為創(chuàng)業(yè)團隊沒有那么多時間和資源來浪費，創(chuàng)業(yè)公司和大企業(yè)的工作體驗就像兩種動物的生活方式一樣。在創(chuàng)業(yè)團隊，你必須是最迅猛的獵豹，必須成為第一個捕獲獵物的人。在大企業(yè)，你就是不急不緩的斑馬，管理斑馬并不是和斑馬一起慢悠悠向前走，作為管理者必須弄清前進的方向并對員工加以引導，這是差異極大的思考方式。創(chuàng)業(yè)公司沒有時間對僵尸項目手下留情，除非有所產出，否則就沒有存在的價值，這與文化也是相關的。如果你在舊金山說你曾有五次創(chuàng)業(yè)經歷，人們會敬佩地說道“你一定見多識廣！”而在紐約，人們則會譏諷你“真是一個動力滿滿的失敗者?！?nbsp;

Deepa：我簡單談一下看法。我認為最難的地方在于如何提前識別出僵尸項目。開展業(yè)務需要一些樂觀精神，因此你總能找到每一個項目存在的理由。如果能夠識別出僵尸項目，自然再好不過。對于大多數人來說，每個人在工作中都是有一定的競爭性的，大家都想與強者合作。當你領導的成功項目開始出現“僵尸化”跡象時，你的生意伙伴會逐漸離你而去或不再提供以往的支持。人們并不愿意將即將失敗的項目稱作僵尸項目，除非領導層為之定調。在領導層都已失去信心的時候，如果你能夠為項目力挽狂瀾，自然也是好的。但是我會認為提前識別僵尸項目，及時止損才是明智之選。如果你想停止某個項目，總能找到原因，比如不符合客戶需求，項目期太長等等。

Katie：我完全同意剛提到的創(chuàng)業(yè)團隊的說法。我們并沒有足夠的人員或時間浪費在產出效率不夠高，前進速度不夠快的僵尸項目上。一旦發(fā)現，必須及時止損。根據以往經驗，我們能夠提前發(fā)現與既有大方向不符或進度不如預期的項目。這時候我們會把人員和資源配置到其他項目上，使員工感覺他們在為更有前景的項目工作。領導層也因之不會感到資源被浪費，我們迅速地建立團隊并在不同的項目中切換，而戰(zhàn)略本身更多的也與領導層相關。

Brain：試想另一種情況，類似僵尸項目，但項目本身依舊存在活力，可能還在持續(xù)貢獻利潤，但在公司想要快速前進或重新配置資源的時候，這些項目是否應該繼續(xù)存在是存疑的。關閉這些項目是相對困難的，因為項目成員會認為我們的項目依舊在盈利，但你必須解釋清楚公司的目標是20%的增長而非5%的增長，但無論如何，關閉這樣的項目是面臨更艱難的溝通。此外，關閉僵尸項目本身也需要時間成本，對那些項目相關的人來說，你必須解釋清楚為什么這個持續(xù)盈利的項目還不夠賺錢。

提問：那么在大企業(yè)中有哪些可以改進的地方來防止僵尸項目持續(xù)存在？比如向創(chuàng)業(yè)公司學習，加強止損的勇氣，提高止損的速度等等。

Katie：我想舉幾個彭博公司的做法來回答您的問題。彭博公司有一個直接向CEO匯報的項目團隊，這個團隊只專注于CEO最關心的十個方向相關的項目。在團隊內部，他們就是一個小型創(chuàng)業(yè)公司。團隊建立了嚴格的會議和匯報制度，和非?？斓墓ぷ鞴?jié)奏。團隊成員是來自各個領域的專家，因此得以洞悉公司不同部門不同項目的情況。他們的工作不僅僅是中央集權式的監(jiān)管，而是深入到事業(yè)部業(yè)務內部，并且在從根本上快速推動項目開展，因此得以快速推進和快速切換。我曾運作過幾個類似的項目，因為這個團隊得到CEO的直接支持，直接向CEO匯報，得以順利運行。當然，這樣的團隊和項目只占到公司所有項目的一小部分，但這至少提供了一個快節(jié)奏、問題導向并在兩個月內實際操作得到答案的方法。

Deepa：我曾與公司的領導層討論我們的項目在執(zhí)行和落地的時候為什么沒有預想中順利，也沒有產生預期的客戶價值。我想補充的是，與公司中其他項目的同事加強溝通是非常有價值的，特別是那些正在僵尸項目中工作的人。我發(fā)現當你與不同的人討論自己的項目，或許你不能立刻弄清楚這個項目的未來，但是因為他山之石可以攻玉，你可以借鑒其他項目的經驗，來提高發(fā)現僵尸項目和及時止損的速度。

Brain：我認為如果找到公司中的獵豹也會有所幫助，獵豹沒有那么容易變成斑馬。很多公司面臨融資困境，那是因為這些公司缺乏五年或十年期的遠見，大企業(yè)會在財報的備注中提出未來的戰(zhàn)略方向，比如即將進入風險投資領域，重點對五到六個領域進行戰(zhàn)略投資。在這方面，創(chuàng)業(yè)公司由于其靈活性有時候比GE還有優(yōu)勢，因此創(chuàng)業(yè)公司需要做的，就是找到合適的獵豹，為之匹配合適的項目和資源。

提問：在兼并收購中，為推進雙方的順利融合，創(chuàng)業(yè)者必須了解的最關鍵因素是什么？

Deepa：美國運通歷史上曾經有過不少算不上成功的兼并收購項目。我想指出的是，在兼并收購之前，你必須對這筆潛在交易的另一方進行足夠的盡職調查，以確保三五年后這筆交易依舊是成功的。很多收購交易完成后，收購方就成了被收購方的終結者。誠然，收購方有自身的商業(yè)考量、業(yè)務節(jié)奏和企業(yè)文化，被收購方只能適應。因此，無論你在哪一方，你最好在達成交易之前考慮好是去是留，以及為你的企業(yè)留下什么，并且仔細考量你是否真的相信收購前描繪出的美好圖景。

Brain：當人們談及兼并收購的時候，往往說的都是財務維度的內容，而你談到的更多是文化維度、人力資源維度或者戰(zhàn)略維度的內容，這是否意味著一旦交易失敗，財務維度的考量不如上述維度重要？

Katie：首先，我認為許多機遇出現的時候，必須站在公司的角度對之細加考量，而不是像雇傭某個員工那么簡單，僅僅聽某人說“嗯我覺得那個家伙很好，我們可以試試讓他加入”。我認為在兼并收購時永遠不能低估兩個組織的文化適應性，彭博公司也曾進行了許多筆收購，但彭博公司有自身的獨特文化，這些文化并不是放之四海而皆準的，也不是每個人都能適應的，所以有時候能夠體會到外來文化和原有文化的強烈沖突。有的時候，我們僅僅是為了獲得某項技術而發(fā)起收購，但即便如此，你依舊需要發(fā)明技術的那些人在公司中。所以，文化因素對于收購項目的遠期成功至關重要。

提問：雇傭更多女性以增強團隊的多元性是許多公司努力的方向。你們在公司中如何幫助培育相關文化，如何增強多元性，是否遇到什么挑戰(zhàn)，或者請談談關于這個主題的看法。

Deepa：在為我自己領導的團隊進行招聘的時候，我會注重多元性。但是我只領導了一個小團隊，所以我注重多元性的力量是有限的。我認為更重要的是讓女性得到重視和晉升，所以我能做的是幫助合適的員工匹配他們富有價值和意義的工作。我的職業(yè)生涯大部分在一家技術導向的公司度過，很多時候我都是會議室里唯一一位女性，但在我資歷較淺的時候，并不感到困擾。而隨著職級的晉升，我發(fā)現女性越來越少。所以我覺得這是我能做的事情之一——幫助女性晉升和糾正職場中被長期忽視的性別偏差，這也是我努力的方向。

Katie：我完全同意這一點，如果女性或者任何一個特定人群，無法在領導層中看到類似的人群，她們很難想象未來存在晉升的通道或得到文化包容的晉升通道。整個組織，而不僅僅是基層員工，越多元化越好。在我們公司，50%的員工都是工程師，而招聘女性工程師十分困難，我們通過所有可能的渠道進行招聘，但依舊是我們面臨的挑戰(zhàn)之一。

Deepa：這個問題首先是關于女性以及其他少數群體的職場多元化問題，這個問題的另一方面是在晉升時如何保證被晉升的員工能夠勝任工作并產生價值。在媒體或各種場合中，我們看到的女性領導者往往都出身于運營團隊，所以當你在為某個晉升機會尋找合適的能夠解決問題、領導銷售團隊并持續(xù)創(chuàng)造商業(yè)價值的人時，女性本身必須具有足夠的競爭力。所以當有人問到我關于少數群體的職業(yè)發(fā)展建議時，我的看法是，無論你是男性，女性還是任何的少數群體，你必須保證自身具有足夠競爭力以勝任相應的工作。如果一入職就一直在某個職位工作而沒有多元的背景的話，很可能在將來無法領導一個多元化而迅速變化的組織。

*本文來源：微信公眾號“慎思行”（ID：shensixing2014），原標題：《創(chuàng)業(yè)公司 VS 大型企業(yè)：戰(zhàn)略規(guī)劃經驗如何相互借鑒？》