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為什么巨頭公司總會在頃刻之間倒下?看看柯達你就明白了

本文作者:執(zhí)惠 2017-05-27
2012年,柯達申請破產(chǎn)保護,退出了傳統(tǒng)業(yè)務(wù),同時也出售了專利。2013年,當(dāng)柯達重新歸來時,規(guī)模與過去遠不可同日而語。這個曾經(jīng)世界上最強大的公司,如今的市值只有不到十億美元。

一個世代以前,提起“Kodak Moment”(“柯達時刻”),人們想到的是值得留存與回味的記憶。如今,這一詞卻成了企業(yè)高管的警鐘:在顛覆性技術(shù)侵入市場的時候,必須要及時回應(yīng)。

然而,這是一個錯誤結(jié)論。

隨著時間推移,伊士曼柯達公司被顛覆的過程、沒落的原因,正在被人們淡忘甚至誤讀。過去,柯達的核心業(yè)務(wù)是售賣膠片,因此不難理解為何近幾十年它活得如此艱難。昔日的膠片相機演變成數(shù)碼相機,然后又轉(zhuǎn)向了手機。人們不再沖洗照片,而是選擇在社交媒體上直接分享。沒錯,雖然人們偶爾還是會印刷書籍和節(jié)日賀卡,但是柯達的業(yè)績早已今非昔比。

2012年,柯達申請破產(chǎn)保護,退出了傳統(tǒng)業(yè)務(wù),同時也出售了專利。2013年,當(dāng)柯達重新歸來時,規(guī)模與過去遠不可同日而語。

這個曾經(jīng)世界上最強大的公司,如今的市值只有不到十億美元。

為什么會這樣呢?

一個簡單的解釋是,公司缺乏遠見:柯達被自己的成功所蒙蔽,使得它完全錯過了數(shù)字技術(shù)的興起。事實上,這個說法跟實際情況完全不符。1975年,數(shù)碼相機的第一架原型機由史蒂夫·薩松(Steve Sasson)發(fā)明,而這位工程師的雇主正是柯達。那架相機跟烤面包機差不多大,拍張照要花20秒,畫質(zhì)還很差,若要在電視機上看照片,需要進行復(fù)雜的連接。但是,它明顯具有極大的顛覆性潛力。

不過,有所發(fā)現(xiàn)與采取行動,完全是兩回事。于是,另一種解釋就出現(xiàn)了:柯達發(fā)明了相關(guān)技術(shù),卻沒有對它進行投資。薩松自己就曾告訴《紐約時報》,管理層對他的數(shù)碼相機的反應(yīng)是:“這很可愛,但千萬別告訴任何人。” 事實上,柯達為了開發(fā)一系列數(shù)碼相機,曾經(jīng)投資數(shù)十億美元。

采取行動和采取正確行動,又是不同的事。于是,出現(xiàn)了另一種解釋:柯達對數(shù)碼相機的投資管理不當(dāng)——他們沒有抓住數(shù)字技術(shù)的簡單特性以擴大市場,反而一味試圖讓數(shù)碼相機擁有與傳統(tǒng)膠片相機一樣的功能。這些批評用在柯達最早版本的數(shù)碼相機上(例如,價值兩萬美元的 DCS-100)也許成立,但是后來柯達完全擁抱了數(shù)字技術(shù)的簡單性。他們開發(fā)了一些新技術(shù),讓人們能夠輕易地將照片從相機轉(zhuǎn)移到電腦,從而強有力地奠定了其市場地位。

于是,解釋又出現(xiàn)了:以上所有事實都毫無意義,因為真正的顛覆,發(fā)生在相機、手機合二為一的時候——人們不再沖洗照片,而是直接將照片上傳到社交媒體平臺以及手機應(yīng)用程序上,柯達完全錯過了這個機會。然而,事實也不盡如此。

早在馬克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)還沒開始編寫 Facebook 的代碼之前,柯達就有了先見之明:它在2001年收購了一個名叫 Ofoto 的照片共享網(wǎng)站。

想象一下,假如柯達真的具有其歷史口號“share memories, share life”(“分享回憶,分享生活”)精神,那么它就會將 Ofoto 重新命名為 Kodak Moments(而不是 EasyShare Gallery),將其打造成一個全新的社交分享平臺,在那里人們可以分享照片和新聞,以及更新個人信息等。也許到了2010年,柯達還會吸引一個來自谷歌、名叫凱文·斯特羅姆(Kevin Systrom)的年輕工程師,讓他為這個網(wǎng)站開發(fā)出移動版本。

遺憾的是,現(xiàn)實中柯達卻利用Ofoto 來吸引更多人沖洗數(shù)碼照片。2012年4月,柯達以不到2500萬美元的價格將 Ofoto 出售給 Shutterfly,作為其破產(chǎn)保護計劃的一部分。同年同月,F(xiàn)acebook 砸下10億美元收購 Instagram,而這就是斯特羅姆18個月前創(chuàng)立的公司,當(dāng)時這家公司只有13個人。

其實,柯達完全具備應(yīng)對數(shù)字技術(shù)的實力。以富士膠片為例,如麗塔·麥格拉思(Rita Gunther McGrath)在她那本扣人心弦的著作 The End of Competitive Advantage 中所述,1980年代,富士在膠片業(yè)務(wù)領(lǐng)域名列第二,不過表現(xiàn)卻與位居第一的柯達相去甚遠。然而后來,柯達卻停滯不前,直至沒落,富士反而創(chuàng)造了許多新機會。它開發(fā)與膠片業(yè)務(wù)并行的產(chǎn)品,如磁帶光學(xué)技術(shù)、錄像帶以及復(fù)印機和辦公自動化項目等,尤其是還與施樂(Xerox)成立了合資企業(yè)。如今,富士的年收入超過200億美元,在醫(yī)療及電子業(yè)務(wù)市場都有一席之地,文檔解決方案業(yè)務(wù)更是為其賺取了巨大收益。

其實,我們從柯達身上學(xué)到的教訓(xùn)是很微妙的。公司領(lǐng)導(dǎo)者通常會覺察到影響其所在行業(yè)的顛覆性力量,大多時候也會調(diào)動充足的資源來進軍新市場。那么,為什么還會失敗呢?這是因為他們沒有真正接受這一顛覆性變化所開辟的新商業(yè)模式。柯達發(fā)明了數(shù)碼相機,也對相關(guān)技術(shù)進行了投資,還意識到在互聯(lián)網(wǎng)上分享照片將成為趨勢……他們最大的錯誤,就是沒有真正意識到在線照片分享是一項新業(yè)務(wù),而不是擴大印刷業(yè)務(wù)的一種方式。

如果你的公司正在進行數(shù)字轉(zhuǎn)型,那么你一定要回答以下3個問題:

  • 我們正從事什么業(yè)務(wù)?不要從技術(shù)、產(chǎn)品、類別的角度回答這個問題,而是要思考你們在為客戶解決什么問題,或者所謂“你們正在替客戶執(zhí)行的工作”。如果讓柯達回答這個問題,可以回答說“膠片業(yè)務(wù)” “圖像業(yè)務(wù)”,也可以說“時刻共享(Moment sharing)業(yè)務(wù)”,而不同的選擇會導(dǎo)致不一樣的結(jié)果。

  • 這項顛覆性技術(shù)帶來了哪些新機會?人們總是將顛覆視為一種威脅,其實它才是幫助企業(yè)實現(xiàn)成長的最佳機遇。顛覆總是會擴大市場,同時推動商業(yè)模式發(fā)生轉(zhuǎn)變。我的同事克拉克·吉爾伯特(Clark Gilbert)的一項研究表明,那些將顛覆視為威脅的領(lǐng)導(dǎo)者,通常會以墨守成規(guī)的方式應(yīng)對改變;而將顛覆視為機遇的領(lǐng)導(dǎo)者,則會以擴張方式應(yīng)對改變。

  • 我們需要達到什么樣的能力才能把握住機遇?面對顛覆性技術(shù)帶來的新機會,其實在位企業(yè)往往處于有利位置。畢竟,他們擁有許多市場新進入者不具備的優(yōu)勢,比如在市場準(zhǔn)入、技術(shù)、財務(wù)等方面。當(dāng)然,這些能力對在位企業(yè)來說也存在限制,畢竟這些比較優(yōu)勢還不足以讓其以新的方式在新的市場中競爭。所以,在位企業(yè)一定要以謙虛的心態(tài)面對新增長機會。

柯達的故事,是一個潛力喪失的悲劇。這家美國標(biāo)志性公司擁有人才、金錢甚至先見之明,本可以進行漂亮轉(zhuǎn)型,然而卻最終淪為顛覆性變化中的犧牲者。要知道,只有從柯達身上汲取正確的教訓(xùn),你的公司才能夠免于同樣的命運。

*本文來源:哈佛商業(yè)評論,作者:斯柯特·安東尼,原標(biāo)題:為什么巨頭公司總會在頃刻之間倒下,看看柯達你就明白了


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