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一、 企業(yè)發(fā)展的基因到底是什么？

創(chuàng)建新興企業(yè)的過程中，什么是最關鍵的要素？哪些東西起到了決定性作用？

如果是在生物界，當然是基因、是DNA起到了最關鍵、最重要的作用。大自然豐富多彩，企業(yè)同樣如此，VC、PE們所投資的企業(yè)只是企業(yè)眾多存在形態(tài)中的一小部分。這之外，比如很多家族企業(yè)經(jīng)營得很好、并不需要外部投資，再比如你專注做一家壽司店同樣也可以賺得還不錯，流水、利潤都很健康，但這些企業(yè)不一定適合PE、VC。

我們回到問題的本源——企業(yè)發(fā)展的基因到底是什么？

很多人在美國留過學，在學校周邊的中餐館吃飯時往往會遇到這樣的情況：如果是中國學生，老板會給你“留學生菜單”；如果你說無所謂，那就是一份給老美的“中國菜單”。美國的中餐往往味道偏甜，中國人不一定習慣。如果你是來美國讀書的中國學生，那么你的口味很有可能還保持著“家鄉(xiāng)的味道”，所以老板還會準備一份“留學生菜單”。

大家可以注意到，在中國喝咖啡喝的是糖和牛奶，因為習慣喝茶的中國人并不喜歡咖啡的苦味。但現(xiàn)在越來越多中國人開始接受不加糖和奶的美式咖啡了。

通過這兩個例子，我們可以看到即使是非常簡單的咖啡和中餐在中美兩國，由于環(huán)境不同，也都發(fā)生了變化。中學課本有篇文章叫《晏子使楚》，里面寫到“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳，葉徒相似，其實味不同。水土異也?！倍际情僮?，生長在南方和北方，葉子看起來還是相似的，但味道實際上差別很大，因為環(huán)境、地域、水土的原因。

那么，究竟什么因素在企業(yè)發(fā)展中起到關鍵的作用？

我們先來看幾個例子：

1.技術：蔚來汽車

蔚來汽車靠的是什么？肯定是技術。成立兩年多以來，蔚來汽車不斷創(chuàng)造一系列世界紀錄。比如在全世界各個知名賽道上，分別創(chuàng)造了最快電動超跑、最快無人駕駛電動車等等紀錄。對于這樣的一家造車的企業(yè)來說，技術起到了至關重要的作用，如果沒有技術，這類企業(yè)肯定活不下來。

2.平臺：小豬短租

小豬短租和Airbnb都是平臺型公司，是房東和房客雙方交換信息、實現(xiàn)交易的地方。比如說，前國家女排運動員薛明把自己在后海附近的花房租出來，你可以去喝喝茶，可以去買花，這個生意就很難講技術。Uber有技術嗎？貌似也談不上——因為它在中國和滴滴打仗的時候，也沒有靠技術取勝，主要因為它是平臺型公司，平臺上聚集的客戶越多、使用越頻繁、交易量越大，價值就越大。

3.基礎設施：京東

京東經(jīng)常拿高管們騎車送貨做PR的傳播點，為什么是騎車送貨？這是京東成功的關鍵。因為中國的大件物流不發(fā)達，你想用快遞郵電視、冰箱、彩電，沒有快遞愿意接收。京東之所以能夠做到今天這個規(guī)模，很大程度上是因為突破了“大件物流”這個基礎設施。一旦突破之后，市場就變得非常巨大——物流起到了非常重要的作用。

可見在不同的創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展過程中，有些是技術扮演著非常重要的角色，有些是平臺發(fā)揮了關鍵作用，有的是基礎設施的完善最核心，不一而足。

二、面向根據(jù)地的投資策略

2004年是我剛入行的第二年，那一年我去山東參加一個會議，聽到幾位資格比較老的投資人說 “不做VC了，太沒意思了”。為什么會有這個想法？因為“行業(yè)里來了幾個年輕人，很快就做了不少優(yōu)秀項目，老同志在這行做這么久，也體現(xiàn)不出來什么積累?！?/p>

當時我剛入行，聽完一喜，新來的都可以做好，看來我問題也不大。再深入一想，感覺VC這事也不太靠譜，因為做再久也沒有積累。實際情況是，VC的積累效應的確并不是特別強，這就是為什么很多年輕人也能做得非常不錯的原因。

所以，從業(yè)十五年來，我一直在思考，如何在VC這一行做出來“積累效應”？思考的結果就是“滾雪球”——我們一直在提的“根據(jù)地投資”。怎樣把雪球滾大？

巴菲特有一句名言：“人生就像滾雪球，最重要的事是發(fā)現(xiàn)濕雪和長長的山坡?！睕]有濕雪滾不動，還需要山坡足夠長，如果只有一點濕地，雪球也滾不大?！把┣蛐迸c“指數(shù)效應”和“復利效應”極為相似：雪球只滾一圈，復利并不大；如果你每圈都能讓雪球增加一點，推起來又不那么費力，一段時間之后，你就會發(fā)現(xiàn)雪球滾得非常大。

這就是我當時思考的“怎樣才能做積累？”后來就形成了愉悅資本“面向根據(jù)地”的投資策略。

成為“根據(jù)地”需要幾個條件：

第一，市場空間足夠大；

第二，已經(jīng)投出了數(shù)一數(shù)二的項目，否則大家不會認可你；

第三，要有人脈。

筆記俠注：“根據(jù)地”即賽道，比如出行、互動娛樂、房產(chǎn)服務等

很多人問我們怎么投到摩拜的？

其實對我們來講不難：第一，這是我們的根據(jù)地，我們從2005年開始就一直在研究出行領域，十分熟悉；第二，有人脈有理解力，做這事難度就不那么大。如果你之前對這個事情沒什么了解，拿到這個項目就判斷特準，以此來說”金手指“，這不大現(xiàn)實、長期看也比較可怕。

戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)術不一樣。戰(zhàn)略制定是什么？集中三倍五倍優(yōu)勢兵力打擊敵人。水平基本相當?shù)那闆r下，用三倍的力量打擊對手，還贏不了嗎？戰(zhàn)略的制定就應該是這樣的。所以那些越是不需要用腦思維、不需要判斷的項目，就越是好項目。

沒有積累、沒有根據(jù)地是一種什么樣的情況呢？我們認為就是每次都在拼刺刀：你雖然研究了很長時間，但每次接觸都像生手一樣、從零開始，這種情況下，想要每一次都判斷準確就比較難，就像是拼刺刀的遭遇戰(zhàn)。

孫子兵法講“不戰(zhàn)而屈人之兵”，不需要判斷，不打仗就能贏，不是更好嗎？前提是你做好了戰(zhàn)略。有句話叫”狹路相逢勇者勝“。打個比方，某個朋友介紹一個項目給你，同時他也把這個項目介紹給了其他九個投資人。其他人都沒有投，只有你投了。

你投了意味著你有這樣一個預設：在至少十個人都了解這個項目的情況下，信息不對稱帶來的投資機會是不存在的，而你投了，你的預設就是你比大家都聰明，只有你看到了其他人沒有看到的價值，你的眼光比大家都好。其實，這會使你自己的壓力非常大。

也有人會問，那你們難道整天都龜縮在根據(jù)地里嗎？顯然也不是這樣。我們對擴充根據(jù)地永遠保持最敏銳、最警醒的狀態(tài)，同時又具備開放的心態(tài)，兩者結合——一方面，不斷豐富已有根據(jù)地，一方面增加新領域的根據(jù)地。

三、創(chuàng)造價值二分法：一橫一豎

商業(yè)到底是在做什么？

歸根結底就是”價值創(chuàng)造、價值分享”。如果沒有價值創(chuàng)造，只做價值分享，估計只能是收稅或者做公益。企業(yè)就必須既創(chuàng)造價值，又分享價值。價值創(chuàng)造的關鍵點是什么？可以是技術、平臺，可以是基礎架構的完善，它們都創(chuàng)造了價值。那么，如何判斷究竟是哪些因素在價值創(chuàng)造的過程中真正起作用呢？

我們采用了二分法：一橫一豎。

一橫：你在所處的價值體系中能夠生存，有你的不可替代性。

一豎：你面臨的各種各樣的競爭。

“一橫”，有時候這一橫非常難受，大家都一樣，如果能跟別人有區(qū)別、不一樣，那當然厲害，“一豎”就會省點勁；如果“一橫”跟別人完全一樣，就要在“一豎”中比別人厲害。

我們來看看這盤棋，拿它做個比喻。如果你執(zhí)黑子，黑子在這局棋中要能站得住，你的模式、價值體系必須不能讓別人殺掉你，你就能生存。下圍棋的都知道得有雙眼，沒有雙眼就活不了。

再舉一個“一豎”的例子：黃石公園每年都清點狼群，在地圖上用不同顏色標出不同區(qū)域的不同狼群。狼群各有各的領地，如果一只狼跑到其它狼群的領地，就會被驅趕出去。所以在“一豎”中，你必須要有自己的領地。

如果一個公司，同時具備了創(chuàng)造價值和價值分享，相對而言就會在競爭中處于比較有利的位置。假如你做PC、別人也做，你就要在執(zhí)行力上下功夫，要求你的團隊非常厲害；假如你恰好獲取了壟斷地位，贏者通吃，在市場上又是先行者，這種情況下，即便你總出錯，一時半刻也不會有人威脅到你。

最近幾年，大家的突出感受就是，創(chuàng)業(yè)公司成長進化的速度越來越快，原來一家公司從創(chuàng)立到上市至少需要6、7年，但現(xiàn)在這個時間越來越短。我們認為中國創(chuàng)業(yè)公司正在經(jīng)歷一個“魔鬼通道”的過程。共享單車、團購、二手車、O2O這些所謂的“風口”上的公司，都是從“魔鬼通道”里廝殺出來的。為什么在中國有魔鬼通道？因為市場巨大，競爭壁壘不高，利益又巨大，那你只能拼，別無他選。

“一橫”中，如果你的創(chuàng)新度不是特別足，你就必須在“一豎”中補，這時候拼的就不只是產(chǎn)品，還要看你的PR能力、融資能力、帶團隊的能力、甚至吸引人才的能力。

四、四種力量重塑中國新經(jīng)濟

在中國的環(huán)境里，哪些因素起到了關鍵作用？

1.技術：移動互聯(lián)網(wǎng)、IOT、AR\VR、AI、大數(shù)據(jù)、云計算等。

《從0到1》這本書，其實只講了一個主題：技術。對于技術這個要素來說，從1到N的積累擴張的價值遠遠沒有從0到1的技術突破的價值大，這一點極其重要。

2.產(chǎn)業(yè)：產(chǎn)業(yè)后發(fā)、完善基礎設施、放松管制、進口替代、產(chǎn)業(yè)升級等。

產(chǎn)業(yè)后發(fā)——在中國有很多后發(fā)產(chǎn)業(yè)，汽車、食品都是；基礎設施完善——阿里當年做支付寶就是完善基礎設施，京東做物流也是如此，這點和技術沒什么關系；放松管制，這會釋放出大量產(chǎn)業(yè)級別的投資機會。國外的VC可以不考慮這些，過去在中國你也可以不考慮這些，但今天在中國不考慮產(chǎn)業(yè)環(huán)境、基礎設施、產(chǎn)業(yè)的后發(fā)、政策管制，最后會受到非常大的影響。

3.社會的發(fā)展：城市化、消費升級、老齡化等。

社會的發(fā)展有幾個趨勢特別重要。大家經(jīng)常說的新時代、二次元、宅男，都是群體的變化。比如，2000元一件的波司登羽絨服你不愿意穿了，因為你聽說“加拿大鵝”更保暖，即使8000元一件你也愿意買——雖然溫度其實也沒那么冷。

消費升級實際上跟功能沒多大關系，主要是心理感受，只要你的產(chǎn)品/服務是提供給人的，你就必須關注這一點。

4.模式：共享經(jīng)濟、眾籌、連鎖經(jīng)營等。

為什么我們對技術高度重視？因為它確實改變了一些公司的命運。就投資這個行業(yè)本身來說，某些工作幾年之后也可能會被替代，尤其是篩選早期項目：通過不同維度做幾個模型來篩選，最后出來的、可投資的數(shù)目就非常少了——看起來很神秘的東西，用技術的方法很輕易就解決了。

我們把傳統(tǒng)行業(yè)與高科技的關系在中美兩國的差異比作披薩餅和千層餅。美國的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)比較發(fā)達，與高科技是有區(qū)隔的，就像是披薩餅的面胚和上面那層餡料，彼此之間分得比較清楚。

中國的傳統(tǒng)行業(yè)不發(fā)達，相當于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與高科技同時在發(fā)展，這個過程里，兩者產(chǎn)生融合，就像千層餅一樣，你分不清它是純高科技還是純傳統(tǒng)行業(yè)。這種差異導致你在中國不能純粹使用技術、或者某一單一維度來做判斷。

五、市場上的五種機會

把中國的”餅“切開之后，會發(fā)現(xiàn)五種機會：

第一類，典型的硅谷公司模式，技術制勝，風險很大，成長很快，死得也快；

第二類，科技公司，有非常強的科技背景，但是它依托于某個具體行業(yè)；

第三類，產(chǎn)品公司吸納高科技；

第四類，服務公司吸納高科技；

第五類，新模式。

第三、第四類是我覺得特別重要的類型。我們早年間投資過麥包包，剛成立那幾年發(fā)展速度非?？欤髞砭筒恍辛?。我們后來總結，最根本的原因還是包包做得不夠好，又沒有品牌。在天貓出現(xiàn)之前，網(wǎng)上沒有特別好的包包，麥包包就很顯眼、表現(xiàn)很突出，可是當所有的品牌包都上線了，如果你這個時候還是沒有其他人做得好，當然就會被淘汰。

我們在這場實踐中有很多教訓，敗了，總得琢磨清楚為什么會輸？這就需要把實際原因、關鍵要素搞清楚。做投資，如果你對行業(yè)沒什么研究，就算懂點兒互聯(lián)網(wǎng)也沒什么用。把行業(yè)弄明白、把產(chǎn)品搞清楚、把產(chǎn)品/服務/技術的關系搞透了，這些是最基本的要求，這樣，你就具備了辨識這五種機會的能力。

再來看三個案例：

1.基礎設施：神州租車

VC一般不喜歡重資產(chǎn)，因為資本效率很低，所以VC喜歡輕資產(chǎn)，人人都明白這個道理，就會面臨競爭劇烈的問題。我們講在“一橫一豎”中創(chuàng)造價值，“一橫”中大家都差不多，但是在“一豎”中就需要拼了。所以，你能在過去幾年在O2O的競爭中，看到每月燒掉一兩億人名幣的情況很常見。

重資產(chǎn)公司同樣也有不錯的，比如神州租車，一年十多億的利潤做得很爽。2006年的時候，我們最開始是做車友俱樂部，收入來源靠會員費、保費、服務商的傭金。后來發(fā)現(xiàn)服務商這個環(huán)節(jié)出了狀況，第一次介紹客戶給他們之后，第二次再也不來了。為什么呢？因為我們打八折，他們直接打七折，我們的客戶全跑了。

我們的保費也曾經(jīng)做到了好幾千萬一個月。但沒過多久，保監(jiān)會出了個新規(guī)定，導致我們迅速從五六千萬的月收入銳減到一兩百萬，這塊也做不下去了。

輕資產(chǎn)弄不動，怎么辦？只好往重資產(chǎn)做，車后服務的生意就變成了租車。租車這個生意現(xiàn)在看很普通，但2006、2007年的中國，大部分人是表示懷疑的。神州租車能在那個時點在中國做起來，有兩個非常重要的原因：

第一，支付手段與身份證認證。信用卡普及解決了支付問題，更換二代身份證解決了身份認證的問題；

第二，基礎設施的完善。2008年前后，GPS技術成熟且大規(guī)模投入使用，開車方便了大家就更愿意租車，車丟了租車公司也更方便能把車找回來；自動擋汽車大規(guī)模取代手動擋，使開車人群規(guī)模大大增加?；A設施的完善為神州租車提供了大發(fā)展的客觀條件。

這些因素形成了good timing，但重資產(chǎn)這個令人生畏的模式又擋住了很多人，加上神州團隊的超強執(zhí)行力快速推進，這就是租車這個生意里的“一橫一豎”。租車這個生意后來成長性很好，我們賺了兩億多美金。

神州租車這個案例告訴我們：基礎設施的完善會產(chǎn)生很多投資機會，要么你等它完善，要么你自己把它完善。阿里做了支付寶完善了網(wǎng)上購物的信用和支付，京東做了大件物流完善了網(wǎng)上購物的交付環(huán)節(jié)，因為這些基礎設施最早只歸完善者使用的，京東物流早期不給別家送貨，阿里支付寶也只能在淘寶上使用，所以阿里和京東成了贏家。等壁壘真正構建起來了，這些基礎設施才被開放給社會使用。

回到神州租車的案例，在基礎設置之外還有一個重要因素也是投資時必須考慮的因素——行業(yè)管制。原來租車是需要牌照的，后來不需要了；互聯(lián)網(wǎng)金融、國企改制、物流、專車，在這些涉及到公共服務的領域，政策都扮演了非常重要的角色，必須要重視。

2.輕資產(chǎn)與重資產(chǎn)結合，低頻切入：途虎養(yǎng)車

做投資的沒有誰喜歡低頻的生意，都想著至少得搞個牙刷那樣的生意，一天來兩回，這得多爽！但是這個世界上低頻的生意其實非常多，電視機你不可能一年買兩回，手機一年一換差不多了吧？一年買兩輛車的情況估計也比較少見。

低頻的生意是廣泛存在的，低頻也能做成事。

途虎最早是從輪胎生意開始做。輪胎其實是更換頻率很低的產(chǎn)品，一般是兩三年換、六萬公里換，但好處是輪胎畢竟是兩三千塊的價格，高客單價是個切入口。

如果途虎第一天就從保養(yǎng)開始，一單500塊，其實毛利也沒多少。當時O2O風口的時候，很多創(chuàng)業(yè)公司從保養(yǎng)開始做，競爭非常激烈、補充非常高、切入非常辛苦。這個時候，從大家都不愿意做的輪胎開始，因為有網(wǎng)絡，很容易把用戶切分出來，然后再導入偏中頻的其他產(chǎn)品和服務。

輪胎買了之后還要安裝，這就到了所謂“O2O”的offline。怎么做？上門？自己開線下裝配店？這得需要多少人工？要求互聯(lián)網(wǎng)出身的一家創(chuàng)業(yè)公司迅速具備線下運營能力，這在短期內是不現(xiàn)實的、也是不經(jīng)濟的。這個時候，途虎選擇了與線下汽修店合作的模式，線上交易、線下交付安裝，很快就做到了遍布全國的一萬家加盟合作店的規(guī)模。

這就是途虎構建的獨特的價值鏈：線上銷售服務和線下物流庫存自己做，具體的安裝線下店做。這樣就把輕資產(chǎn)的模式變成了偏重的，但與重資產(chǎn)相比，它還比較輕。

顯然，途虎既保證了自己對整個交易環(huán)節(jié)的控制力，又維持了較高的效率。如果沒有控制力，它很快就會被甩出去，因為這個事天貓可以做，京東也可以做，有流量的都可以做，途虎并沒有優(yōu)勢；完全做線下，效率太低也沒有什么希望。

構建了這個獨特的價值鏈，途虎發(fā)展得特別快，很快成為汽車后市場絕對的老大，2016年做到了20億的收入。這個數(shù)字在互聯(lián)網(wǎng)養(yǎng)車領域已經(jīng)沒有什么像樣的競爭對手了。

通過途虎這個案例，我想說的是，從低頻切入，在模式上把輕和重結合在一起，也可以做得非常優(yōu)秀。

3.市場容量：人人網(wǎng)

人人網(wǎng)這個項目經(jīng)過了很多周折，它們最初買了很多公司、嘗試了很多種轉型方式，最后買了校內網(wǎng)，但是校內并沒有成為微信或者Facebook。

這個案例有幾個啟發(fā)：

第一，早年間，市場上錢多錢少非常重要。市場上錢少的時候，人人手里大概有融來的四五千萬美金，而當時的情況是，200萬美金就可以買貓撲，一點點錢就可以買校內，VC們反倒是手里沒大錢，人人就可以用這種買小公司的辦法捕捉非常多的機會，這是它早年成功的重要因素。

現(xiàn)在，行業(yè)內錢太多，好項目還沒放出來，早就被推到了很高的估值，想再走這條買買買的路是不行了。

第二，過去做項目，講究單點突破、迅速擴張、形成壁壘。人人網(wǎng)的確做了，在學校里也曾經(jīng)紅極一時，但是我把它比喻成“太湖里的生意”，因為它只是短期內在封閉的校園里做得比較多，放到公眾的大江大海里，是否依然是一個好東西呢？未必。在太湖里起家，你得找到一條通路直達長江口、直達大海。

這條路是什么？對當年的人人來說，可能就是移動。校內早年和Facebook一樣是用email，可是中國主流人群的通訊工具是手機，email不足以讓你在中國主流人群中扮演角色。換言之，你的確做了單點突破，在一定范圍內做了一些擴張，也有了自己的壁壘?？墒?，能做到多大？能持續(xù)多久？這些都是問題。

人人網(wǎng)之外，開心網(wǎng)當年也火得一塌糊涂，也做到了單點突破、迅速擴張，最終同樣沒有做成。這兩個案例帶來非常多的啟發(fā)：你成功了，但是有可能做的只是一個窄市場，放到一個廣闊的市場中，你卻未必能做好。因此，單點突破未必一定能成，但是不突破肯定不行。

總結一下今天講的：常規(guī)上，都追求高頻、輕資產(chǎn)，但這不是鐵律，今天我們說低頻、重資產(chǎn)也是可以的。這實際上回到了商業(yè)的本質，就是看你能不能創(chuàng)造價值。怎樣創(chuàng)造價值？你可以通過改造基礎設施、形成自己的方法。回到商業(yè)的本質進行創(chuàng)新就有機會，而不是簡單地說硅谷出現(xiàn)什么，就學什么，有的需要改造，有的需要本土的創(chuàng)新。

總結下來，獨特的價值體系構建了商業(yè)模式，我們要想辦法構建獨特的價值體系，價值創(chuàng)造、價值分享，一橫一豎、四個維度、五種機會，最核心的還是要把握住核心價值。構建價值鏈沒有定法，關鍵是你構建的價值鏈在體系中能夠跟別人抗衡——世界千羅萬象，只能把握好這個基本。

*本文來源：微信公眾號“筆記俠”（ID：Notesman），作者：劉二海，原標題：《愉悅資本劉二海：不創(chuàng)造價值，就算懂點互聯(lián)網(wǎng)也沒什么用》

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