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愉悅資本李瀟:A輪創(chuàng)業(yè)公司必看“三個(gè)錦囊”

產(chǎn)業(yè)投資 本文作者:李瀟 2017-06-06
面對(duì)不確定的環(huán)境,初創(chuàng)公司應(yīng)該如何制定戰(zhàn)略?創(chuàng)業(yè)公司如何創(chuàng)造獨(dú)一無二的價(jià)值?A輪融資后,創(chuàng)業(yè)公司最需要干哪幾件事?愉悅資本創(chuàng)始合伙人李瀟給出了他的建議。

總結(jié)出來的成功學(xué)都是事后諸葛亮,比如,即使你真能擁有大家都津津樂道的“百度技術(shù)+騰訊產(chǎn)品+阿里運(yùn)營”,你也未必一定就能成功。因此,初創(chuàng)公司應(yīng)該做的不是盲目套用他人成功的公式,根據(jù)自己的實(shí)際情況,探索一條適合自己的道路。

我看到了6種確定的死法

首先,互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)非常不確定的世界,我們先來回顧一下過去幾年的所謂“風(fēng)口”:

2011-2012年比較火的模式有,移動(dòng)分發(fā)、社交、團(tuán)購、電商等等。

2013年一大波游戲公司脫穎而出,享受了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)第一波的商業(yè)模式變現(xiàn)紅利。

2014-2015年,各種熱點(diǎn)概念層出不窮,包括圖片社交、O2O、B2B、互聯(lián)網(wǎng)金融等,這些新的模式又滲透到車、房子、教育等各個(gè)細(xì)分門類。

風(fēng)口不停地變化,代表著外部環(huán)境和行業(yè)資深發(fā)展的不確定性,一個(gè)個(gè)風(fēng)口,一個(gè)個(gè)熱炒的概念,沒能活下來的公司卻是絕大多數(shù),研究這些案例,我看到了6種確定的死法:

1、行業(yè)格局。如果這是個(gè)贏者通吃的行業(yè),并且已有領(lǐng)跑者,那么新來者機(jī)會(huì)不大。創(chuàng)業(yè)者多數(shù)都是“仰望星空”,有著遠(yuǎn)大理想,渴望通過技術(shù)或者模式創(chuàng)新突破壟斷的理想主義者,但是身在局中,往往會(huì)忽視對(duì)行業(yè)終局、以及自己能扮演的角色的思考。

2、巨頭的雷達(dá)。包括BAT等公司都非常激進(jìn)地在各個(gè)領(lǐng)域里布局,所以當(dāng)你選擇方向時(shí),一定要避免在巨頭確定要做的那個(gè)領(lǐng)域里,與巨頭狹路相逢,資金、數(shù)據(jù)、資源都沒有優(yōu)勢(shì)的初創(chuàng)公司 “逆襲”的幾率其實(shí)并不大。

3、模式尚未驗(yàn)證前快速擴(kuò)張。大部分公司都是因此死在A輪之后,因?yàn)锳輪后,團(tuán)隊(duì)和投資人的目標(biāo)都是增長(zhǎng)。但是如果增長(zhǎng)主要來源于補(bǔ)貼或者市場(chǎng)推廣,其實(shí)是無法分析這種增長(zhǎng)是否真的來自于高質(zhì)量和健康模式本身。

4、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)太激烈。這幾年有不少領(lǐng)域迅速進(jìn)入了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的魔鬼通道,例如:二手車,汽車后服務(wù)等。領(lǐng)頭羊企業(yè)都融到了令人咂舌的巨額融資。雖然這樣的方式比較簡(jiǎn)單粗暴,但在很短時(shí)間內(nèi),幾家頭部公司就跑出來了,這也是通過資本形成了極高的壁壘。

5、基礎(chǔ)設(shè)施太差。一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司不要試圖改變基礎(chǔ)設(shè)施,而是去洞察、順應(yīng)基礎(chǔ)設(shè)施的變化,并且利用這些變化來服務(wù)于自己的業(yè)務(wù)。例如:3年前去做現(xiàn)金貸難度就很大,因?yàn)橐苿?dòng)支付,大數(shù)據(jù),信用體系都沒有完善。二維碼很早年就有人在做,很難推動(dòng),直到有了微信的掃一掃才開始快速發(fā)展。

6、試圖挑戰(zhàn)行業(yè)本身特性。例如:每一款游戲都有自己的生命周期,電影的大制作并不代表高票房,不少創(chuàng)業(yè)企業(yè)失敗在于對(duì)于對(duì)行業(yè)的特性了解不夠深刻。

在這種永遠(yuǎn)存在的不確定下,The Winner其實(shí)也有四種活法:

1、抓住時(shí)間窗口,飛速增長(zhǎng),形成用戶基礎(chǔ)和壁壘,往往能最終形成巨大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和很強(qiáng)的傳播效應(yīng)。例如:Snapchat就是抓住了互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)交接的短暫窗口,當(dāng)時(shí)facebook的移動(dòng)message還不是很強(qiáng)大,Snapchat通過很小、但是很鋒利的功能迅速突破,最終在巨頭進(jìn)入之前形成了自己的壁壘。

2、做別人看不懂的事情。如果大家都看得懂就都會(huì)來做,意味著你創(chuàng)業(yè)伊始就要面臨激烈的競(jìng)爭(zhēng);因?yàn)榇蠹叶伎床欢?,這時(shí)你去做就可能贏得先機(jī)。

3、在垂直、線下屬性重的行業(yè)里,多做臟活累活,做別人干不了、或者不愿意干的活,這類公司在初期往往發(fā)展不是那么亮眼,在只要撐得住就能建立起很難逾越的壁壘。

4、完全新的產(chǎn)品+不同的市場(chǎng)。大疆是一個(gè)很好的案例,無人機(jī)過去是一個(gè)非常小眾的產(chǎn)品,用戶都是航模好者,如果大疆只做中國,市場(chǎng)空間并不大。但是,大疆換了個(gè)思路,從消費(fèi)端切入,又由于在產(chǎn)品和技術(shù)方面領(lǐng)先全球,最終做到了全球的市場(chǎng)。

其次,面對(duì)不確定的環(huán)境,初創(chuàng)公司如何制定戰(zhàn)略得以生存下來?

傳統(tǒng)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃思路是,先進(jìn)行戰(zhàn)略環(huán)境的分析與預(yù)測(cè)、制定目標(biāo)并使之定量化,然后確定戰(zhàn)略重點(diǎn)、制定行動(dòng)計(jì)劃、劃分階段,再實(shí)施戰(zhàn)略措施,最終提交中選方案的書面計(jì)劃以備審查和批準(zhǔn)。

但是,初創(chuàng)企業(yè)面臨的是未知的環(huán)境,無法準(zhǔn)確定義的的用戶群體,它們的戰(zhàn)略不是想出來的,是被“逼出來”和“打出來”的。比如,阿里為什么做支付寶和天貓?騰訊如何尋找到自己的商業(yè)模式?新美大2011年就想到做酒店和外賣嗎?

因而,初創(chuàng)公司最大的挑戰(zhàn)是面臨一個(gè)不確定的市場(chǎng)和環(huán)境,最大的機(jī)會(huì)是有無限可能。在一個(gè)不確定的環(huán)境下,初創(chuàng)公司的戰(zhàn)略只能是:要么做第一,要么與眾不同。歸根結(jié)底,保持靈動(dòng)性,時(shí)刻做好“變”的準(zhǔn)備,在動(dòng)態(tài)的環(huán)境下不斷進(jìn)化和保持優(yōu)勢(shì)——否則, 第一可能被超越,與眾不同可能泯然眾人矣。

其中最核心的,是做“真正的”差異化。無論是電子商務(wù)的供應(yīng)鏈體系還是客戶體驗(yàn),無論你是從產(chǎn)業(yè)鏈里的B端還是C端切入,甚至你提供其他家都沒有、你的“差異化”必須是客戶最看重的東西。

最后,當(dāng)你去設(shè)計(jì)你的商業(yè)模式時(shí),最重要的兩條是:如何能做到真正的差異化和大方向不能變。然后,你可以細(xì)心觀察周邊的動(dòng)態(tài),快速迭代、反饋、進(jìn)行調(diào)整。在我看來,初創(chuàng)企業(yè)主要是定性、過程導(dǎo)向、享受中間的過程。

你的獨(dú)特價(jià)值是什么?

對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來說,什么樣的東西才是獨(dú)特的價(jià)值呢?

1、無以倫比的剛需產(chǎn)品或者體驗(yàn)。
2、顛覆式的成本結(jié)構(gòu)變化。

那么,靠什么來創(chuàng)造獨(dú)特的價(jià)值?一般而言包括品牌、技術(shù)、專利、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、成本、體驗(yàn)等要素。下面主要舉例說明:

1)Airbnb:無以倫比的體驗(yàn)。Airbnb提供的并不是一個(gè)典型的高頻服務(wù)、價(jià)格也不便宜,但它用品牌和體驗(yàn),讓很多用戶在和家人一塊出去旅行時(shí)會(huì)選擇它,因?yàn)樗o大家?guī)砹诉@種無與倫比的體驗(yàn)。

2)Uber:極大的改變了交通的供給,重塑了交通出行的方式。

3)摩拜單車:顛覆了1-3公里出行方式。假設(shè)我從家到國貿(mào)去開會(huì),坐專車大概花費(fèi)40塊錢1個(gè)小時(shí),坐出租車在30塊錢左右,還不包括等車的時(shí)間和能否打到車的不確定性,如果騎摩拜單車大概只需要二十多分鐘,成本只需要1塊錢。

4)今日頭條:個(gè)性化,讀懂內(nèi)心。它給每個(gè)人看的東西是不一樣的,雖然今天AI的熱度這么高,但今日頭條幾年以前就在做這個(gè)事情。

5)現(xiàn)金貸:3分鐘現(xiàn)金到賬。中國有很多用戶,傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)并沒有很好的覆蓋到。現(xiàn)在,現(xiàn)金貸讓你不但能借到錢,而且瞬間到賬。

6)Wework:重塑了辦公行業(yè)。原來,想要擁有一個(gè)辦公室,你要找地方,裝修,買設(shè)備,招聘前臺(tái)行政;現(xiàn)在,共享辦公真的讓你拎包入住,用on-demand的方式顛覆了整個(gè)辦公行業(yè),成本結(jié)構(gòu)也發(fā)生了變化。

7)微信支付/支付寶:重塑了中國的支付行業(yè)。

8)外賣:改變了中國人的餐飲方式。

企業(yè)發(fā)展把握節(jié)奏感

創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展的三部曲:

第一是創(chuàng)業(yè)的最難點(diǎn):?jiǎn)吸c(diǎn)突破。
第二是突破后的煩惱:迅速擴(kuò)張。
第三是擴(kuò)張后的關(guān)鍵:建立壁壘。

在第一關(guān)時(shí),主要重點(diǎn)是商業(yè)模式的選擇。

1、賽道論、風(fēng)口論不能信。成功的故事千千萬,但都各有各的精彩。因此,很多時(shí)候,一個(gè)公司的成功有很多事是沒有辦法總結(jié)的,所以不要相信太多的賽道論、風(fēng)口論。從2011年至今的各種風(fēng)口,之后風(fēng)沒了,創(chuàng)業(yè)公司都掉下來摔死了,這種例子在過去幾年間比比皆是。

2、輕資產(chǎn)與重資產(chǎn)的問題。其實(shí)沒有輕重之分,重的好處在于你的壁壘相對(duì)偏高、但投入大、時(shí)間長(zhǎng);輕的話則發(fā)展速度快,但是別人切進(jìn)來很容易。因此,“重”和“輕”并不是判斷一個(gè)模式好壞的指標(biāo),要多的時(shí)候,你要想想它是不是可以長(zhǎng)久呆得住、活得下來。

3、高頻與低頻的問題。誰都想做高頻的生意,但是這類生意少之又少,所以當(dāng)你去考慮高低頻時(shí),同時(shí)需要考慮成本、品牌、客單價(jià)等,思維不要太局限。

此外,在尋找商業(yè)模式的時(shí)候,我覺得一定要關(guān)注基礎(chǔ)架構(gòu)。因?yàn)榛A(chǔ)架構(gòu)不完善是中國創(chuàng)新重要的特點(diǎn),也為中國創(chuàng)新提供了大量機(jī)會(huì)。比如,京東的大件物流滿足了中國基礎(chǔ)物流本身并不發(fā)達(dá)所帶來的巨大需求;阿里巴巴的阿里旺旺與支付寶讓阿里真正在中國把C2C和平臺(tái)做起來了;神州租車能發(fā)展起來,是因?yàn)樾庞每?、GPS、二代身份證、自動(dòng)擋、駕照等等客觀條件齊備了。

管制與放松管制出現(xiàn)的機(jī)會(huì)是新型市場(chǎng)的普遍規(guī)律。很多中國的創(chuàng)新是由于基礎(chǔ)設(shè)施的變化、管制和放松管制的出現(xiàn),特別是互聯(lián)網(wǎng)金融、中國物流等,都受限于市場(chǎng)的開放。

其次,企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏感。大家需要關(guān)注的是用戶增長(zhǎng)、產(chǎn)品擴(kuò)充、商業(yè)化、組織結(jié)構(gòu)變化、公司文化和戰(zhàn)略、融資這幾點(diǎn)。

以Linkedin的四個(gè)發(fā)展階段為例,它成立于2003年,是全球最大的商務(wù)社交網(wǎng)絡(luò),用戶超過4億,2012年IPO,2016年6月被微軟以253億美元收購。

第一個(gè)階段是2003年到2004年:彼時(shí),公司還沒有組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略,只有12名早期員工,主要解決一個(gè)問題——什么產(chǎn)品對(duì)用戶有價(jià)值。隨后,產(chǎn)品在2003年5月上線,之后五個(gè)創(chuàng)始人開始分任務(wù),每個(gè)人必須找到100個(gè)用戶。截至2003年底,公司14位員工,7.8萬用戶,這期間的2003年10月,公司做了470萬美元的A輪融資。而直到產(chǎn)品上線477天后,才獲得了第一個(gè)100萬用戶。

第二個(gè)階段是2005年到2007年:用戶到了200萬,它就用了一個(gè)MVP的方法,建立了一個(gè)彈性很強(qiáng)的組織。然后增加了新部門,包括客戶服務(wù)、銷售、行政等。2005年先是推出了第二個(gè)更高級(jí)的產(chǎn)品,到2005年注冊(cè)用戶420萬,之后嘗試國際化,用戶持續(xù)上升后開始探索收入模式,此時(shí)也完成了B輪融資。

第三個(gè)階段是2007年到2008年:此時(shí)公司員工120人,用戶1300萬,產(chǎn)品線再次擴(kuò)充了,五個(gè)研究小組支撐了不同的產(chǎn)品線,各自負(fù)責(zé)收入、增長(zhǎng)、尋找有價(jià)值的東西、長(zhǎng)期布局等,從外部引進(jìn)一個(gè)CEO,提升了銷售能力。

第四個(gè)階段是2009年到2014年:此時(shí)開始追求海外用戶,引入一個(gè)新的負(fù)責(zé)人——海外CEO,這一階段也是它大幅度增長(zhǎng)的時(shí)期。

因此,在我看來,初創(chuàng)企業(yè)所謂的企業(yè)文化、戰(zhàn)略需要,在不同的階段,都有不同的側(cè)重點(diǎn),CEO永遠(yuǎn)要明白自己緊急和重要的事分別是什么。

拿在線短租這個(gè)市場(chǎng)來舉例,早期快速擴(kuò)張的愛日租早已倒閉,而跨越早期鴻溝之后的小豬短租迅速擴(kuò)張。行業(yè)發(fā)展的很多驅(qū)動(dòng)要素,例如:房源的質(zhì)量、房東的意識(shí)、信用系統(tǒng)、智能門鎖等,并不是在你創(chuàng)業(yè)第一天就自動(dòng)ready的,很多東西要你自己去建。這樣,初創(chuàng)企業(yè)必須把握好發(fā)展的節(jié)奏,在正確的時(shí)間做正確的事情。

而在第三關(guān),當(dāng)你開始思考你的護(hù)城河時(shí),你首先要想你做的到底是什么東西:做產(chǎn)品就把產(chǎn)品做好,做平臺(tái)就要去建立一個(gè)生態(tài)體系,能讓平臺(tái)里的所有人在上面獲利。

最后,總結(jié)起來,創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何活下去主要有五點(diǎn)啟示:

1)創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展三階段:?jiǎn)吸c(diǎn)突波、迅速擴(kuò)張、建立壁壘。
2)單點(diǎn)突波是創(chuàng)業(yè)的難點(diǎn),其中研判業(yè)務(wù)模式是難點(diǎn)中的難點(diǎn)。
3)突破后,還要注意擴(kuò)張時(shí)的節(jié)奏感。
4)領(lǐng)先企業(yè)的市場(chǎng)地位不一定天然就是牢不可破的。
5)幫助企業(yè)在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上做正確決策是投資人的核心價(jià)值。

A輪融資后增長(zhǎng)是第一要?jiǎng)?wù)

而一般創(chuàng)業(yè)公司在A輪之后無法增長(zhǎng)的主要原因是:

1)模式尚未得到充分驗(yàn)證,沒底氣擴(kuò)張;
2)模式過重,或者產(chǎn)品留存太差,不支持?jǐn)U張;
3)無法找到低價(jià)獲客的渠道;
4)內(nèi)部組織斗爭(zhēng);
5)迅速進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)的魔鬼通道。

當(dāng)然,從另一方面看,增長(zhǎng)是把雙刃劍:

1、模式未得到驗(yàn)證,快速增長(zhǎng)帶來的是快速死亡。
2、關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素不ready時(shí),增長(zhǎng)是無效增長(zhǎng)。
3、大量補(bǔ)貼或者促銷帶來的高速增長(zhǎng)會(huì)掩蓋事情的本質(zhì)。
4、前端的增長(zhǎng)需要堅(jiān)實(shí)的后端運(yùn)營系統(tǒng)支持。有句話是“天上打雷、地上下雨”,你在客戶端可以做很多活動(dòng)把流量帶上去,但是后臺(tái)、運(yùn)營、客戶必須要跟上,否則流量毫無價(jià)值,而且這種未被兌現(xiàn)的流量甚至還會(huì)直接導(dǎo)致客戶放棄你的產(chǎn)品。

那么,如何實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng):

1、好的產(chǎn)品或者內(nèi)容自己會(huì)說話、會(huì)傳播。摩拜單車一上線就紅遍了上海和北京,并沒有花一分錢的廣告,而是做了一款顛覆性的產(chǎn)品,而且這款產(chǎn)品本身又具備極強(qiáng)的自傳播屬性。

2、社交化的傳播。今天任何一家高速增長(zhǎng)、現(xiàn)象級(jí)的公司,基本上都把社交用到了極致。

3、數(shù)據(jù)化運(yùn)營。今天已經(jīng)進(jìn)入了大數(shù)據(jù)時(shí)代,優(yōu)秀的企業(yè)無一例外都是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng),數(shù)據(jù)貫穿了整個(gè)價(jià)值鏈條,包括流量分析,轉(zhuǎn)化漏斗,定價(jià)體系,銷售預(yù)測(cè),會(huì)員管理,供應(yīng)鏈等。

4、創(chuàng)新的營銷手法。尤其是網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容,好的內(nèi)容能帶來好的流量。

在我看來,A輪之后要關(guān)注以下四件事情:

1、商業(yè)模式的探索、優(yōu)化、調(diào)整。很多創(chuàng)業(yè)公司的商業(yè)模式要做轉(zhuǎn)換,即使不需要轉(zhuǎn)換也需要優(yōu)化,就像我們前面反復(fù)強(qiáng)調(diào)的——因?yàn)槟闼幍木褪且粋€(gè)充滿了不確定性的環(huán)境。

2、搭建數(shù)據(jù)運(yùn)營和分析體系。由于早期思考的都是生死存亡的問題,沒有精力建設(shè)數(shù)據(jù)體系,但到了A輪后必須重視起來。實(shí)踐證明,不重視數(shù)據(jù)的公司幾乎就是瞎子摸象,你甚至對(duì)自己都無法全面準(zhǔn)確地了解;另外,完善的數(shù)據(jù)體系也可以更好地支持后續(xù)融資。

3、避免A輪后常犯的錯(cuò)誤:

1)盲目擴(kuò)張;
2)放松對(duì)公司人數(shù),現(xiàn)金流的管理;
3)內(nèi)部矛盾;
4)制定不切實(shí)際的目標(biāo),團(tuán)隊(duì)受挫;
5)延續(xù)粗放式管理;
6)方向搖擺。

4、如何應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。此時(shí)對(duì)CEO的要求更高了,在這方面要有一定的戰(zhàn)略高度,包括如何應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)、選對(duì)新的戰(zhàn)略投資人、選擇有資源的合作方等,都是創(chuàng)業(yè)者需要注意的問題。

最后,公司從初創(chuàng)到A輪這段歷程里,主要有四點(diǎn)是需要大家注意的:

1)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略:Being No.1 or Different;
2)如何創(chuàng)造價(jià)值:卓越的產(chǎn)品或服務(wù),顛覆性的成本結(jié)構(gòu);
3)創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展三部曲:突破、擴(kuò)張、壁壘;
4)A輪融資后關(guān)注:增長(zhǎng)、模式、數(shù)據(jù)。

*本文來源:微信公眾號(hào)“小飯桌”(ID:xfz008),作者:李瀟,原標(biāo)題:《愉悅資本李瀟:創(chuàng)業(yè)公司挺到A輪必看“三個(gè)錦囊”


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