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當(dāng)了解了增長的重要性和維持高增長的難度后，我們好奇高增長公司到底有沒有一些共性。

通過案例研究以及對70家互聯(lián)網(wǎng)公司高管的采訪調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)了四個(gè)維持高增長的規(guī)律，它們在情況各不相同的公司是通用的。利用它們，雖然未必能保證高增長，但至少能有更大的幾率做到。

增長分三個(gè)階段

公司通過不同階段實(shí)現(xiàn)高增長，我們稱其為：序曲、第一幕和第二幕。

▲序曲——找到一個(gè)可以吸引一定規(guī)模的用戶的商業(yè)模式

在“序曲”階段，公司一般通過為種子用戶提供一站式解決方案或者個(gè)性化定制方案來檢測產(chǎn)品是否匹配市場需求。

▲第一幕——專注于可規(guī)模化的產(chǎn)品服務(wù)，既能找到大量顧客，又能持續(xù)帶來收入

在這一階段，有的互聯(lián)網(wǎng)公司和軟件公司證明了他們的第一個(gè)可以賺錢的商業(yè)模式。資本的注入可以讓公司獲取新的用戶群或者開拓到新的地區(qū)，幫助他們維持一段時(shí)間的高增長。

▲第二幕——找到第二個(gè)可以規(guī)模化的產(chǎn)品服務(wù)

大部分案例里，第一幕的高增長不會(huì)一直持續(xù)。對于想要維持生長的用戶，他們必須開始他們的“第二幕”。

五個(gè)助推“第一幕”增長的關(guān)鍵因素

對于“第一幕”，我們發(fā)現(xiàn)了五個(gè)維持增長的關(guān)鍵步驟。

1.找到正確的市場

理想情況下這樣的市場應(yīng)該是沒有天花板的市場。比如，谷歌的市場包括這個(gè)星球上的所有網(wǎng)民——24億人，所以他們在廣告上花費(fèi)了近5000億美元。領(lǐng)英則占有了包括所有職業(yè)人士和雇主的市場。

2.確定一個(gè)好的變現(xiàn)模型

如何將公司產(chǎn)品的價(jià)值變現(xiàn)非常重要，因?yàn)橐坏┒ㄐ途秃茈y改變了。比如一個(gè)很知名的軟件公司在嘗試改變定價(jià)策略后，哪怕造福了大部分用戶，但仍然因?yàn)槭Ｏ碌哪切〔糠钟脩舻膹?qiáng)烈反抗而不得不撤銷了之前的改變。

3.專注于高適應(yīng)性

這可以讓公司避免陷入“只局限于服務(wù)一小撮特定客戶需求”的怪圈。有些公司為了挽留一個(gè)更大的客戶便在產(chǎn)品和定價(jià)上作出重大讓步，但同時(shí)這也阻礙了公司設(shè)計(jì)出大眾產(chǎn)品或者犧牲了原本順暢的運(yùn)營能力（比如零成本生產(chǎn)）。

4.保密性

英特爾的前CEO安德魯.格魯夫有一句名言——“令人琢磨不透即是價(jià)值”。當(dāng)進(jìn)入壁壘在降低的時(shí)候，低調(diào)地研發(fā)alpha產(chǎn)品和beta產(chǎn)品是非常重要的。一些CEO把保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)和專利時(shí)的無力感視為低壁壘的典型體現(xiàn)。

5.恰當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)激勵(lì)

要保證團(tuán)隊(duì)成員對公司的投入從“第一幕”開始不斷持續(xù)。無論從激勵(lì)機(jī)制還是從公司文化上，公司和高管都應(yīng)該致力于建立一個(gè)收入（而非市值）可以達(dá)到十億的公司。

驅(qū)動(dòng)“第二幕”的3個(gè)實(shí)用策略

第二幕代表著新的挑戰(zhàn)。當(dāng)在市場中達(dá)到了一個(gè)或更多的里程碑之后，下一步是什么呢？要怎么保持公司繼續(xù)成長？

我們的研究指出，在年收入1億美元到10億美元之間的很多公司無法再繼續(xù)增長，都是因?yàn)槭艿搅擞伤鼈兒诵漠a(chǎn)品服務(wù)所決定的市場大小和占有率的限制。而那些收入超過10億美元這一界限的公司至少用了以下三個(gè)實(shí)用策略之一。

1. 在“第一幕”幸運(yùn)地?fù)碛凶銐驈?qiáng)勁的商業(yè)模式后，自然擴(kuò)展到第二階段

比如打開了新的區(qū)域市場（Facebook從美國拓展到整個(gè)英語世界），找到新的業(yè)務(wù)出口（google開發(fā)出Gmail），或者開發(fā)新種類產(chǎn)品（亞馬遜在其電商平臺(tái)中不斷開發(fā)新的零售種類）。

此方法僅適用于那些在“第一幕”就打開了可觀的目標(biāo)市場，發(fā)展足夠迅速的公司。

2.把他們的生意延伸到其他相關(guān)領(lǐng)域

比如微軟在企業(yè)服務(wù)應(yīng)用和服務(wù)器操作系統(tǒng)上，復(fù)制了它在筆記本電腦操作系統(tǒng)上的成功。

很多運(yùn)用這一策略的公司在成長過程中進(jìn)行了大量收購，以此在相關(guān)領(lǐng)域中占據(jù)了一席之地，并且克服了整合的困難。Adobe等公司都是通過并購手段進(jìn)入相關(guān)市場，并在整合后迸發(fā)新的增長動(dòng)力。

3. 圍繞核心產(chǎn)品打造生態(tài)鏈

Salesforce用它的平臺(tái)Force.com，鼓勵(lì)開發(fā)者用他們的編程界面制造新工具，為Salseforce的未來產(chǎn)品提供新的靈感。

選擇合適的過渡時(shí)機(jī)

決定向“第二幕”過渡的時(shí)間點(diǎn)至關(guān)重要。

研究顯示，過早發(fā)力可能會(huì)讓公司無法釋放“第一幕”的全部潛力，給競爭者以可乘之機(jī)；但轉(zhuǎn)化太慢、成長過緩可能會(huì)造成較低的估值，最終在市場中失去優(yōu)勢。

從我們的研究來看，有這樣一些現(xiàn)象暗示著公司將要停滯不前：已經(jīng)足夠深入市場導(dǎo)致獲客較慢，新客戶價(jià)值開始下降，生態(tài)鏈上的伙伴（開發(fā)者或渠道商）參與度下降，和新進(jìn)競爭者的干擾。最后的停滯表現(xiàn)為銷售、售前和工程人才的流失。

當(dāng)時(shí)機(jī)正確時(shí)，公司應(yīng)該對“第二幕”的策略進(jìn)行壓力測試；并且做好一系列應(yīng)對陷阱的準(zhǔn)備。

從之前失敗公司的教訓(xùn)來看，過渡失敗可能歸結(jié)于市場調(diào)研上的懶惰，定位能力的欠缺，或者資源和預(yù)算的不足。Borland和Visicorp（VisiCalc的創(chuàng)始人）就是這么失敗的，他們的公司沒能獲得快速成長，最終以極低的價(jià)格被收購。

*本文來源：微信公眾號“真格基金”（ID：zhenfund），原標(biāo)題：《極速成長，還是慢性死亡？》