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2016年4月，帶著廉價航空公司的10年工作經(jīng)驗，高致翔（Alex Cruz）被任命為英國航空公司（British Airways，以下簡稱英航）董事長兼CEO。英航歷史可以追溯到1919年，以高規(guī)格的服務聞名，其所屬的國際航空集團（IAG）是世界第三大航空集團。在許多人看來，高致翔似乎不是這個職位的最佳人選。

高致翔，出生于西班牙。1995年，在美國航空旗下的Sabre旅行技術(shù)公司開啟了他的職業(yè)生涯。他在2006年創(chuàng)辦了西班牙廉價航空Clickair, 3年后Clickair與伏林航空（Vueling）合并，高志翔出任CEO。在他的帶領下，伏林航空發(fā)展迅速，擁有超百架飛機。2013年伏林航空被IAG集團收購。后續(xù)兩年成為集團利潤的主要貢獻公司之一。2016年，IAG集團任命高致翔的舉動讓許多人感到意外，因為他的大部分職業(yè)經(jīng)歷都是在領導一家短途、低成本航空公司。

其實，進入21世紀后，英航這一老牌航空公司相繼經(jīng)歷了虧損、裁員等一系列變化，頹勢凸顯。近年來，航空業(yè)經(jīng)歷結(jié)構(gòu)性變革，消費者喜好的變化致使廉價航空崛起，而其他休閑方式的出現(xiàn)加劇了競爭，經(jīng)濟發(fā)展緩慢導致高端商務出行量減少。這些變化令英航措手不及，轉(zhuǎn)型與重新奪回市場成為當務之急。

高致翔接手英航后，進行了一系列削減成本和提升消費者體驗的舉措，他曾公開表示，這些舉措并非要把英航“廉價化”，而是讓這家傳統(tǒng)航空公司更加敏捷更有競爭力。近期，《哈佛商業(yè)評論》中文版在北京采訪了高致翔，就職業(yè)轉(zhuǎn)變、英航戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、以及行業(yè)變革等問題進行了探討。

低成本思維

HBR中文版：什么原因讓你決定到英航擔任CEO？

高致翔：我在傳統(tǒng)航空領域有些經(jīng)驗，也創(chuàng)辦過一家廉價航空公司，對我來說，英航的工作機會是一個近乎完美的轉(zhuǎn)變。英航有著悠久的歷史、豐富的經(jīng)驗與熱情。能夠進入一家大型航空公司，使它變得更好，并且放眼未來，讓我無比興奮。英航目前還沒有為數(shù)字化挑戰(zhàn)做好準備。但我需要幫助英航成為可以與阿里巴巴競爭的公司。

HBR中文版：阿里巴巴？為什么英航要與阿里巴巴競爭？

高致翔：因為事實就是如此。我們有一個產(chǎn)品，我們必須把它賣出去，而且是通過互聯(lián)網(wǎng)。現(xiàn)在的競爭不僅僅是航空公司之間的競爭，而是所有人通過一種令你感覺快樂的方式，在一起爭取你的時間和金錢。面對這種競爭，航空行業(yè)、航空公司還沒做好準備。但我想讓英航成為這個領域的領頭羊。我認為我們有做到的可能性。這也是我加入英航感覺興奮的地方。

HBR中文版：你能給英航帶來什么改變？

高致翔：與運營、產(chǎn)品和服務的經(jīng)驗相比，我?guī)Ыo英航的更多是低成本的思維與文化。有很多人問我，我是否會把英航變?yōu)榱畠r航空公司。我的回答是No，絕對不可能。如果這么做就犯了大錯。我計劃并嘗試做的，是把運營廉價航空的心態(tài)和工作方式帶到英航。

HBR中文版：英航為什么需要低成本的思維與文化？

高致翔：廉價航空公司沒有時間，沒有人，沒有預算，沒有很多東西。所以，它們變得很有創(chuàng)新精神，做決策的速度很快。它必須在競爭異常激烈的環(huán)境中生存。英航也處于同樣的環(huán)境之中，環(huán)境要求我們迅速做決策，變得敏捷，工作方式更精簡。我希望把我的經(jīng)驗——在巨大壓力下使小航空公司得以生存的方式帶給英航。

HBR中文版：你如何說服公司每個人接受這種巨大的轉(zhuǎn)變？

高致翔：最重要的是，要讓所有人完全了解公司所處的位置以及外界的變化。然后明確所有人需要做的幾件事。一次高管會議上，我曾在120位經(jīng)理面前讀過顧客的一封信，這位顧客說：“我是英國人，我一直以來都搭乘英航，我熱愛英航，而且我也希望能繼續(xù)使用你們的服務。但我下周不會飛英航了，因為你們比其他航空公司貴 700塊錢，它們承諾為我提供的一些服務，你們卻沒有?！迸c其說在公司內(nèi)部定一個基調(diào)，我更強調(diào)其他公司都提供了卓越的服務，我們必須朝那個方向努力。

顧客在哪里，我們就在哪里

HBR中文版：你接任CEO后，在英航施行的最核心戰(zhàn)略是什么？

高致翔：我有兩個階段的戰(zhàn)略。第一階段，使公司現(xiàn)代化。第二階段，為數(shù)字化做準備。在第一階段，要制定一個合理的商業(yè)計劃，而不是管理計劃。這個計劃由公司所有人所共有，獲得每個人的認可，而且他們堅信這個計劃必須成功，否則我們無法生存。去年11月我們完成了這個商業(yè)計劃。

現(xiàn)在我們正處于第二階段，它與數(shù)字革命有關(guān)。我們思考的是，在一個微信、百度的世界里，航空公司的角色是什么。作為消費者，我們知道一場變革正在發(fā)生，它改變了我們互動的方式，英航要做好準備。

HBR中文版：第一階段具體是怎么做的？

高致翔：我們的商業(yè)計劃被稱為“方案4（Plan4）”，它包含了4個核心要素。第一是客戶，對提升旅客體驗的方案進行改造升級；第二是運營，多年來，希斯羅機場和其他機場的一些現(xiàn)實問題影響了我們的運營和表現(xiàn)?，F(xiàn)在我們是倫敦最準時的航空公司，并且有很大的領先優(yōu)勢。第三是效率，我們需要降低成本。但不僅是成本，關(guān)鍵是把英航變成更高效、更現(xiàn)代的公司。第四是人。如果沒有人，以上3點都不成立。

這4個核心要素由一個大的助推器支持，就是數(shù)字化。落實每個要素的方案都是圍繞著智能技術(shù)展開的。我對這個計劃充滿熱情。這將有助于我們成為一家更好的公司，變得更現(xiàn)代化、更敏捷。

HBR中文版：目前，英航“現(xiàn)代化”的效果如何？

高致翔：現(xiàn)在我看到別人做事就會想，這事應該落在哪個核心要素上？員工們做事都會往這個計劃上靠，這讓人們聚焦、專注，能夠自我驅(qū)動。

HBR中文版：英航對自己的定位是什么？

高致翔：我們的定位是，英航必須具備一種能力——為消費者提供他們愿意付費的產(chǎn)品。如果消費者不愿意付太多錢，我們可以提供一個中間靠后的座位，但不會有太多額外的服務。當然，如果消費者想要更好的產(chǎn)品或服務，我們也必須具備提供這些的能力。保持靈活，給顧客更多選擇，提供更好的體驗。這是英航想要傳達的信息。這會讓我們變得更有競爭力。

HBR中文版：長途航線似乎一直是傳統(tǒng)航空公司的優(yōu)勢所在，但廉價航空公司挪威航空去年在長途航線成功地使用了低成本模式，這種模式對英航是威脅嗎？

高致翔：既是威脅也是機遇。為保持競爭力，航空公司當然想提供更多的服務，傳統(tǒng)航空公司與廉價航空公司的確有些相似了，但只是針對價格敏感型顧客。所以英航采取雙焦點模式：將經(jīng)濟艙的體驗商業(yè)化，同時為愿意付費的旅客開發(fā)超高端產(chǎn)品。

HBR中文版：去年，英航開始對短途航班上的餐食收費。這是否意味著英航將在短途采取廉價航空的運營方式？

高致翔：我們充分理解很多人將餐食收費與廉價航空聯(lián)想在一起。英航是全服務航空公司，我們決定對機上服務收費，是因為免費食品所能提供的選擇和質(zhì)量引起了巨大的爭論。與此同時，這些食品給英航帶來了極高的成本，并且造成了巨大浪費。每當我們問乘客，你喜不喜歡英航的食物，答案都是否定的，這很可怕。這讓我們花錢給旅客提供一個很差的體驗。

HBR中文版：這一改變的結(jié)果如何？

高致翔：我知道我們是對的，這項服務推出后，競爭對手們也考慮更改菜單，使之看起來更像是我們的。這讓我知道我們有競爭力了。后來，許多其他傳統(tǒng)航空公司開始轉(zhuǎn)向我們的模式。意大利航空、斯堪的納維亞航空采用了機上食品收費方式。3周前，瑞士航空公司也開始考慮餐食收費。法國航空與漢莎航空也絕對將會這么做。

HBR中文版：航空業(yè)競爭激烈，利益相關(guān)方眾多，你認為運營航空公司最大的挑戰(zhàn)是什么？

高致翔：我經(jīng)常跟員工說的是，在航空業(yè)，你有著確定的成本和不確定的收入。我能知道從現(xiàn)在開始的一個月內(nèi)，倫敦飛北京航班的確定成本，包括飛機維護、機組成員、地勤的費用和稅費等等。但我不知道下個月的收入。這給了航空公司巨大的壓力，讓我們必須持續(xù)、不間斷地考慮效率和成本。從某種程度上講，收入不是我們賺來的，而是節(jié)省出來的。

幾個月前，我站在500名員工面前，宣布英航將不再有成本削減項目，他們都很詫異。因為生活本身就是一個成本削減項目，每一刻，每件事都是成本削減項目。我說，當你離開家的時候，你會不會關(guān)燈？你當然會。你也會留心有沒有亂花錢。公司也是同樣的道理，如果英航浪費了你的錢，你會不會關(guān)燈？你當然會。

長遠看，我們不知道油價和匯率的變化，不知道世界會發(fā)生什么。相比之下，只有成本是相對可控的，所以我們必須花費所有時間，全天候致力于控制成本。一刻不停。這是我們一直以來反復傳達的信息。

中國戰(zhàn)略與行業(yè)未來

HBR中文版：英航在中國的戰(zhàn)略是什么？

高致翔：持續(xù)投資在中國的已有線路，并發(fā)展與東航的伙伴關(guān)系?，F(xiàn)階段，我們在北京的運營平穩(wěn)，上海的運營日益壯大，從每天一個班次發(fā)展為一周10班。在香港，我們每天飛兩班。

我認為我們會在中國持續(xù)投入。中國團隊是英航在海外單一市場的最大團隊。我們也將繼續(xù)推動在中國的商業(yè)與慈善活動。我們還將繼續(xù)尋找機會，與中國各城市及其機場保持溝通。我希望，在某個時刻，我們能夠?qū)⑦@些轉(zhuǎn)化為一條新航線。目前，我們還無法討論任何新機會。

HBR中文版：現(xiàn)階段發(fā)展新航線有哪些困難？

高致翔：倫敦是英航的大本營。倫敦希思羅機場和蓋特威機場是我們的兩個主運營機場。蓋特威機場的容量尚有些彈性，但希思羅機場已經(jīng)完全飽和了，沒有可以使用的航班起降時刻。在這種情況下，我們必須重新考慮航班起降時刻的安排，以最大限度地提高公司的盈利能力。這意味著我們在考慮新航線時會非常的謹慎，它們往往會替代表現(xiàn)欠佳的航線。

HBR中文版：你們?nèi)绾芜M行航線評估？

高致翔：我們基于四個信息來源進行評估。首先，我們有來自英航本土團隊的信息。第二，我們有來自各個城市的信息，我們參與在中國各地舉辦的各種會議，從中獲得統(tǒng)計數(shù)據(jù)。第三，來自中國合作伙伴東航的信息。第四，我們有行業(yè)數(shù)據(jù)，比如從中國某個城市間接去往倫敦的人數(shù)等。我們每年對這些數(shù)據(jù)進行兩次分析，然后從中尋找有潛力的新城市，并把它們放在一個等候名單上。一旦現(xiàn)有某條航線的表現(xiàn)不佳，我們會從名單上尋找替換。

HBR中文版：最后，航空業(yè)下一步將朝著哪個方向發(fā)展？

高致翔：我對中國的答案會與世界其他地方不同。如果你問我中國未來十年航空業(yè)的狀況，我認為機場、旅客和飛機的數(shù)量會增加。在中國，因為項目工程和基礎建設的重要性，大型航空公司與政府關(guān)系緊密。我絲毫不懷疑中國國航、南航、東航和海航的地位會更加穩(wěn)固。

但如果我們放眼世界其他地區(qū)，我不知道10年后會發(fā)生什么。如果互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)想要進入航空業(yè)，那我們航空公司會扮演怎樣的角色？乘客是誰，哪些公司負責運營這些管道，都不得而知。從長遠看，航空業(yè)會有變革。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會與航空公司以某種方式融合，但是我不知道從誰開始，以何種方式進行。

*本文來源：哈佛商業(yè)評論，作者：廖琦菁，原標題：《英航CEO高致翔：讓英航成為能與阿里巴巴競爭的公司》