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隨著移動互聯(lián)網(wǎng)工具的日益普及，越來越多高頻商旅散客的預(yù)訂方式也逐步從水泥（電話）升級到鼠標(biāo)（互聯(lián)網(wǎng)）再升級到大拇指（移動互聯(lián)網(wǎng)），這個過程既是客戶體驗逐步提高的過程，同時也是OTA服務(wù)成本逐步下降的過程，從上市公司財報中可以清晰看到管理成本的增長遠遠小于營收的增長。攜程2016年上半年的管理成本為14.39億，2017年上半年的管理成本只有12.46億，同比下降13.4%；2016年上半年的凈收入為86億，2017年上半年凈收入為125億，同比增長45%。

一面是持續(xù)下降的管理成本，說明隨著移動互聯(lián)網(wǎng)工具的普及，客戶自助預(yù)訂的比例越來越高；一面是穩(wěn)定增長的客戶收益，說明隨著客戶預(yù)訂量的增加*供應(yīng)商傭金率的提高，通過上游供應(yīng)商獲取的傭金收益越來越高。也就是說，OTA通過技術(shù)投入改變了客戶預(yù)訂方式，有效的降低了客戶的服務(wù)成本；但沒有改變盈利模式，通過GMV*傭金率持續(xù)穩(wěn)定的獲取上游傭金。

我有一個做投資的朋友，每年的出差費用在十萬以上，是典型的空中飛人，機票全價、五星酒店、專車接送屬于標(biāo)配，他的預(yù)訂幾乎全部來源于OTA移動端，自己估算一年主動撥打的電話不會超過十個。也許出差頻次或差旅標(biāo)準(zhǔn)有差異，但這種人絕對不在少數(shù)。

那么問題來了，為什么是OTA獨享移動互聯(lián)網(wǎng)紅利而非整個產(chǎn)業(yè)鏈共享呢？

盈利模式不支持。OTA是典型的電商模式，是基于上游返傭的盈利模式，而非基于下游服務(wù)的定價策略，因為賺上游的錢，所以下游的服務(wù)成本的高低取決于內(nèi)部運營效率，并不會直接反映到客戶層面，正如有些低頻用戶只查不訂其實也要由OTA承擔(dān)全部成本一樣。所以，因為盈利模式是電商，所以不會基于服務(wù)成本加價的定價策略，移動互聯(lián)網(wǎng)有效降低的是內(nèi)部運營成本，而這部分不會與客戶分享，也正如之前呼叫中心成本不需要客戶分擔(dān)一樣。

封閉體系不支持。OTA成本結(jié)構(gòu)中排在首位的當(dāng)屬研發(fā)成本。硬件、軟件以及人員成本加起來絕對是一個天文數(shù)字，這部分成本構(gòu)建起來OTA的核心競爭力，也就成為OTA外部競爭的護城河，前期的巨額投入，是為了換取后續(xù)的超額回報，所以，在用戶預(yù)訂習(xí)慣改變后收割前期投入所帶來的紅利也是順理成章的事，正如前期技術(shù)投入時的虧損也并不需要客戶分擔(dān)一樣。

生命周期不支持。OTA成本結(jié)構(gòu)中排在次位的是營銷成本。而營銷成本的居高不下很重要的一個原因就是客戶生命周期偏短，因為其電商屬性，客戶自然重點關(guān)注的是價格和用戶體驗，而OTA作為基于上游傭金的電商盈利模式勢必與關(guān)注價格及用戶體驗的下游客戶之間產(chǎn)生矛盾，這也就是為什么OTA間的價格戰(zhàn)會導(dǎo)致大量客戶流失，這也是為什么OTA想盈利而做出的搭售和客戶關(guān)注價格不想被搭售產(chǎn)生大量抱怨的原因。所以，OTA的客戶粘性及客戶忠誠度的不穩(wěn)定，導(dǎo)致其客戶生命周期偏短，所以其需要大量的營銷成本的持續(xù)投入保證其存量客戶的粘性及增量客戶的獲取，因此，OTA在高頻用戶所獲取的超額利潤需要去補貼低頻用戶，用高粘性客戶的超額利潤去補貼低粘性客戶，所以，其不會與高頻高粘性客戶共享紅利，正如在低頻低粘性客戶身上的補貼也無法讓客戶分擔(dān)一樣。

那么，有沒有辦法讓產(chǎn)業(yè)鏈共享移動互聯(lián)網(wǎng)紅利呢？答案是：有，比如MTS（移動出行服務(wù)）。但有些條件。

條件一、客戶定位：高頻商旅散客?？蛻舳ㄎ痪褪侨∩?，取高頻意味著放棄長尾市場，因為高頻用戶可支配的上游傭金高；取商旅意味著放棄休閑市場，因為商旅用戶出行產(chǎn)品相對標(biāo)準(zhǔn)，容易規(guī)?；?；取散客意味著放棄企業(yè)市場，因為個人客戶較企業(yè)客戶銷售場景更容易復(fù)制，客戶銷售周期短，是典型的效率型銷售。

條件二、盈利模式：代購管家服務(wù)。代購指的是為客戶提供出行所需的一站式產(chǎn)品代購，比如機票酒店火車票用車保險等產(chǎn)品，同時將產(chǎn)品本身所含的供應(yīng)鏈傭金全部返還給客戶；管家服務(wù)指體驗流暢的工具、突發(fā)事件的處理、量身定制的權(quán)益、相對合理的傭金等。盈利的基礎(chǔ)不再是產(chǎn)品收益，而是自己的專業(yè)、時間和忠誠，即相對應(yīng)的會員費。

條件三、產(chǎn)業(yè)分工：賦能MTS分工協(xié)作。OTA是一體化的封閉組織，前三大成本分別為研發(fā)成本、營銷成本及管理成本，如此高的成本任何一個獨立的公司均難以承受，MTS也是如此，但是，一個依托于相同理念的生態(tài)體系共擔(dān)成本共享收益是可行的，類似覓優(yōu)這種S2B為MTS賦能的供應(yīng)鏈平臺公司出現(xiàn)后，為MTS提供基于SaaS模式及移動互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)賦能，提供基于公眾號、APP等移動工具的體驗給下游客戶；為MTS提供基于集采及投放分享的資源賦能，將上游資源方低價優(yōu)質(zhì)的出行資源直銷給下游客戶；為MTS提供基于服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及培訓(xùn)支持的運營賦能，將一體化的線上服務(wù)及線下服務(wù)提供給下游客戶；由MTS基于其特定的銷售場景及渠道進行營銷推廣，將MTS服務(wù)理念傳遞到更多高頻商旅散客。產(chǎn)業(yè)分工才能生態(tài)共贏：上游資源方以直銷模式分散了渠道風(fēng)險；下游客戶得到了代購管家服務(wù)；覓優(yōu)賦能MTS完善集技術(shù)、資源、運營于一體的產(chǎn)品，與MTS共享客戶會員費收益；MTS通過對客戶進行營銷及提供產(chǎn)品獲取客戶會員費收益。

條件四、生命周期：彼得德魯克曾經(jīng)說過：“企業(yè)的唯一目的就是創(chuàng)造客戶價值”，MTS創(chuàng)造的客戶價值的終極公式為：傭金返現(xiàn)+會員權(quán)益+管家服務(wù)>會員費。試想一個高頻商旅散客，單次出行往返機票2000元，往返保險40元，三晚住宿1000元，接送機及市內(nèi)用車400元，以及機場貴賓服務(wù)等，本次出行至少能夠獲取上游返現(xiàn)傭金150元以上，年傭金返現(xiàn)取決于出行頻次；通過整合各資源方，資源方也希望獲取這部分高凈值客戶，相關(guān)增值的會員權(quán)益既有覓優(yōu)提供的也有各MTS自身整合的，比如：開元酒店的金卡權(quán)益、先飛后付的分期付款權(quán)益、機場停車權(quán)益、免費贈送的凈水機權(quán)益以及陸續(xù)補充的附加權(quán)益等等；通過為客戶提供機票酒店等出行產(chǎn)品的預(yù)訂及后續(xù)退改簽、行中突發(fā)事件的處理、行中交通節(jié)點的增值等管家服務(wù)，讓客戶清清楚楚消費、安安心心出行。一旦這個終極公式成立，傭金返現(xiàn)+會員權(quán)益+管家服務(wù)>會員費，則該合作關(guān)系具備極強的延續(xù)性，直到該客戶不再是高頻商旅散客，否則會一直接受MTS的服務(wù)，所以，客戶生命周期將得到極大的延伸，甚至可能長達一二十年。

綜上，客戶自動化預(yù)訂后服務(wù)成本下降，客戶持續(xù)預(yù)訂帶來傭金收益上升，這種移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的紅利目前基本由OTA進行獨享。主要原因是OTA在盈利模式上、在封閉體系上、在客戶生命周期上均不支持產(chǎn)業(yè)鏈共享；對標(biāo)OTA的MTS則不同，首先在客戶細分上聚焦高頻商旅散客，其次在盈利模式上為代購管家服務(wù)的下游會員費模式，再次通過產(chǎn)業(yè)分工構(gòu)建生態(tài)體系，最終做到延伸客戶生命周期，實現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)鏈共享移動互聯(lián)網(wǎng)紅利的共贏局面。

如果再回頭看我的那個投資人朋友，作為MTS典型目標(biāo)客戶的高頻商旅散客，每年三十次出行帶來傭金返現(xiàn)5000元左右；包含機場及高鐵站的貴賓服務(wù)、先飛后付的消費金融、開元酒店金卡會員、機場停車等會員權(quán)益；包含機票酒店等退改簽服務(wù)、行中突發(fā)事件的處理、一站式出行產(chǎn)品及資源等增值服務(wù)等。如果其傭金返現(xiàn)+會員權(quán)益+增值服務(wù)>會員費這一終極公式成立，則該客戶不僅明年會續(xù)費，而且會一直使用MTS的服務(wù)，試想一下，MTS每年在這個客戶身上賺1000元，服務(wù)10000個客戶，只需要10年，小目標(biāo)達成了。

*本文來源：微信公眾號“覓優(yōu)張海濱”，原標(biāo)題：《移動互聯(lián)網(wǎng)紅利應(yīng)該由行業(yè)共享，而非OTA獨享》。