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內(nèi)容來源：本文為2017年9月22日，龔焱教授在中歐眾創(chuàng)平臺“創(chuàng)未來”創(chuàng)業(yè)沙龍之“案例復盤”的分享內(nèi)容精選。

• 商業(yè)社會經(jīng)歷的兩次大變局，背后的實質(zhì)是什么？

• 什么是L型和T型用戶？

• 如何設(shè)置吊鉤模式？

我記得在講臺上跟大家講過精益創(chuàng)業(yè)，也跟大家聊過顛覆式創(chuàng)新，聊過很多不同案例。今天視角跟以前會有所不一樣，講一個新概念——T型用戶。

今天我想以用戶角度對標兩類不同用戶，一類L型用戶，一類T型用戶。為什么要講這兩類不同的用戶？我們先把這個時代背景和大邏輯順一順。

一、商業(yè)社會的大變局：定價權(quán)的轉(zhuǎn)移

二戰(zhàn)之后，從50年代開始到現(xiàn)在，70年的時間，商業(yè)社會經(jīng)歷了兩次大變局，兩次大變局背后的實質(zhì)是：定價權(quán)的轉(zhuǎn)移（兩次大轉(zhuǎn)移）。

回到50年代70年代之間的30年中，政治經(jīng)濟學角度大的價值鏈條分三段：

最上游通常是我們所說的制造商，中游是我們所說的渠道，下游是用戶、消費者。從政治經(jīng)濟學角度來說，最上游是生產(chǎn)環(huán)節(jié)，中游是流通環(huán)節(jié)，下游是消費環(huán)節(jié)。

1、第一次定價轉(zhuǎn)移，從制造為王到渠道為王

A、50s—70s，制造為王

50年代到70年代是廠商的黃金30年，這30年定價權(quán)掌握在制造商，尤其大制造商手里。因為50年代到70年代基本上處于供不應求狀態(tài)，當供不應求時，定價權(quán)牢牢掌握在制造商手里，也就是所謂的生產(chǎn)環(huán)節(jié)手里。當時大的制造商——通用、寶潔，牢牢掌握話語權(quán)。

一直到80年，我們?nèi)阅芸吹街圃焐淘捳Z權(quán)殘留部分。那時到商店里面買東西，很多商品上的小標簽上有一行字叫零售指導價。零售指導價是誰定的？制造商，還是渠道？零售指導價是制造商定的，也就是強勢的制造商不但制定多少錢批發(fā)給渠道，而且制定渠道最后加多少錢再給終端用戶。

當時普遍市場情況是賣給你一塊錢，給渠道一塊錢讓它加價。很長一段時間常規(guī)性的是40%，加40%再賣給終端用戶。

如果擅自動這個價格有什么后果？有時候會懲罰性斷貨，不給你供應貨品。沃爾瑪早期受到過懲罰，品牌的口號是“天天低價”，所以從一開始就是薄利多銷，觸動了整個利益鏈條分割，大的利益商實行斷貨懲罰。沃爾瑪后來被迫做實踐——全球供應鏈整合。

沃爾瑪創(chuàng)始人沃爾頓的早期回顧：“有時候，我們很難得到那些大公司（寶潔、柯達之類）的推銷員光顧。而要是他們來了，他們就會對著我們頤指氣使，硬性決定賣給我們多少貨物，以什么價格。不客氣地說，在那時候我們因為許多供貨商的傲慢自大受了不少氣。他們毫不把我們放在眼里，狂妄行事?！?/p>

這在今天看來是很難想象的，但是在那個年代，50年代到70年代，這30年的微笑曲線是對供應商、生產(chǎn)商最有利的一條曲線。那30年的微笑曲線和今天的微笑曲線正好反過來，如果用4個字概括那30年，就是——制造為王。

B、70s—80s，渠道為王 

但是好景不長，從80年代開始發(fā)生了第一次定價權(quán)轉(zhuǎn)移，第一次定價權(quán)轉(zhuǎn)移的實質(zhì)就是定價權(quán)逐步從制造商手中轉(zhuǎn)移到渠道手中。

我們來看一組數(shù)據(jù)，1959年到2003年，跨度達50年，橫軸是時間，縱軸是一個指標?？v軸是一個行業(yè)集中度指標，是美國前10大零售商總體市場份額的總和。

從1959年到1987年，30年間風平浪靜。前十大供應商、前十大零售商的市場份額總和加起來在8%到10%窄幅波動，基本沒有太大波動。如果一個行業(yè)中十個最大的企業(yè)加起來市場份額是8%，這是什么行業(yè)？怎么定義這個行業(yè)？這是一個分散，且高度分散的行業(yè)。

怎么定義一個高度集中的行業(yè)？前四大加起來70%，我們叫高度集中行業(yè)，中國最高集中度的行業(yè)是電網(wǎng)和電信行業(yè)，國家電網(wǎng)加南方電網(wǎng)，兩家百分之百；三大電信公司份額相加基本上百分之百。這都屬于高度集中行業(yè)。

請大家特別注意這張圖，1987年左右是一個歷史性的拐點。在這個拐點之后， 2003年美國零售業(yè)集中度達到20%，到現(xiàn)在遠超過30%，而且這個趨勢沒有任何逆轉(zhuǎn)地一路向北，這里發(fā)生了什么？

是一個大趨勢、大原因。這個背后有全球化因素，1987年以沃爾瑪為代表的這種新零售形態(tài)開始從邊緣走向主流，沃爾瑪推出新的零售業(yè)態(tài)——大賣場。

這種業(yè)態(tài)簡單來說就是大超市、大賣場，學術(shù)話語是“打折型零售商”。它是薄利多銷的開放式，顛覆了百貨商店的業(yè)態(tài)。百貨商店顧客不能進去拿貨，要站在柜臺那兒，貨員拿給你看，你看了最后再決定要不要。

與之對應的是大賣場自助購物。以沃爾瑪為代表的新的零售業(yè)態(tài)市場最開始從農(nóng)村切入，從市場邊緣切入逐步走向主流。

80年代中期，這個業(yè)態(tài)基本上已經(jīng)把原有的業(yè)態(tài)效率和成本結(jié)構(gòu)改變了，把原有的業(yè)態(tài)摧毀了。

之后，行業(yè)迅速整合，一路向北。當零售行業(yè)高度整合，制造商這邊沒有太大選擇的時候，定價權(quán)向渠道轉(zhuǎn)移。

第一次定價權(quán)轉(zhuǎn)移發(fā)生在80年代中期，80年代到90年代用新的四個字概括——“渠道為王”。但是“渠道為王”的邏輯在80年代、90年代成立，卻在2000年左右受到新挑戰(zhàn)。

2、第二次定價轉(zhuǎn)移，從渠道為王到用戶為王

第二次定價權(quán)轉(zhuǎn)移發(fā)生在2000年左右，定價權(quán)轉(zhuǎn)移到用戶手中，由賣方轉(zhuǎn)到買方手里。因為2000年之后商業(yè)邏輯的本質(zhì)是“用戶為王、流量為王”。

今天轉(zhuǎn)到了新的邏輯，為什么會有這個轉(zhuǎn)移呢？互聯(lián)網(wǎng)的誕生使得原有賣方和買方信息不對稱或者有信息鴻溝的局面被打破。隨著互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)，歷史上第一次，賣方和買方信息鴻溝得到了最大限度的填平。

中國有一句古話：“買的沒有賣的精”，這句話一直非常對，反映賣方和買方間天然的信息不對稱。但隨著互聯(lián)網(wǎng)的到來，賣方和買方信息不對稱被打破之后，定價權(quán)的天平再一次傾斜，從渠道的手中回到了用戶的手中，這是一個大背景。

因此，這其中一共發(fā)生了兩次轉(zhuǎn)移，第一次是從制造為王到渠道為王，第二次是從渠道為王到用戶為王。

賣方的權(quán)利首次開始轉(zhuǎn)移到買方，用戶開始實現(xiàn)實時連接，同時這背后又帶來新的零售范式轉(zhuǎn)變。從渠道為王的沃爾瑪手里，轉(zhuǎn)到了用戶為王的亞馬遜手里。沃爾瑪這支股票歷史高點出現(xiàn)在2000年左右，表明資本市場早就捕捉到了大的趨勢。

關(guān)于用戶為王，谷歌很早就對這個趨勢進行了準確的判斷。谷歌十大核心價值觀里第一大叫做“聚焦在用戶”。后來雷布斯翻譯為：“一切以用戶為中心，其它一切將紛至沓來。”

雷軍的七字訣：專注、極致、口碑、快。這七字絕不是原創(chuàng)，基本上提煉于谷歌十大核心價值觀里面的三大。

二、流量高度壟斷的今天，獲客成本越來越高

為什么今天會講到T型用戶？

第一個邏輯，今天的談判權(quán)已經(jīng)到了用戶手里。

第二個邏輯，今天的流量是高度壟斷的。

我看了一篇最近的研究，這篇研究是華盛頓大學，包括我們中國復旦大學幾個學者的一個合作研究。（Zheng，Qi，Dou，Tan，2017）這個研究還沒有發(fā)表，比較新。

這組研究看的是騰訊和其它APP最終的因果鏈條，也就是看騰訊這個生態(tài)圈的流量是高度封閉，還是高度開放？

其中的數(shù)據(jù)是用機器學習算法得出的，看微信的數(shù)據(jù)和其它這些APP的因果樹，也就是看用戶先開哪個APP，開完這個APP之后進哪個APP，從時間上用因果軸導出結(jié)果。

這個圖估計大家看不懂，我們談幾個關(guān)鍵結(jié)論：

這些圖最終關(guān)鍵的結(jié)論是這一句話：從數(shù)據(jù)、用戶的行為表明，騰訊已經(jīng)變成了一個一家獨大的閉環(huán)生態(tài)系統(tǒng)，而且具有極強的馬太效應。

騰訊在朝一個趨勢高度迭代，這個趨勢是一個高度獨立于外部App生態(tài)系統(tǒng)的封閉生態(tài)。

為什么要講這個？我們結(jié)合大的市場趨勢（從制造為王到渠道為王到用戶為王），再結(jié)合流量生態(tài)趨勢一起看問題。

如果你是一個廠商，看到了這兩個趨勢，你覺得今天的用戶獲取成本越來越高，還是越來越低？

毫無疑問，這個事情反映在數(shù)據(jù)里面，獲取用戶成本一定越來越高。今天用戶面臨越來越多的選擇，同時大的流量平臺形成流量閉環(huán)。

兩個趨勢結(jié)合最終得出一個結(jié)論：獲客成本一定越來越高。

這就是我們?yōu)槭裁匆徇@個概念（T型用戶）的原因。

什么是L型用戶？L型用戶通?；谖覀兂Ｒ?guī)所謂的用戶漏斗模型、AARRR模型，從獲取用戶到激活用戶，到留存、到產(chǎn)生收益、到最后推薦其他用戶的一個常規(guī)用戶漏斗模型。

L型用戶往往跟拉新成本緊密相關(guān)，是一種粗放型的增長模式。其典型特征是，從用戶行為上看一般會有兩次真實購買行為。第一次購買一般是由優(yōu)惠券、一次補貼驅(qū)動，第二次購買還是由補貼驅(qū)動。

為什么說它是“L”？很多公司會有一項實踐叫喚醒沉睡用戶，用戶第一次下過單，好久沒來，再刺激他一下，又給他發(fā)紅包補貼，于是又有一次購買，然后就沒有然后了。用戶購買行為像一個大寫的L，我把它叫L型用戶。

L型用戶造成了今天中國很多互聯(lián)網(wǎng)公司的拉新成本高居不下，很多公司以L型用戶為主。這批用戶不但沒有任何價值，不會創(chuàng)造價值，而且會極大限度消耗你的拉新成本。

什么是T型用戶？T型用戶首先是吊鉤模式，它是基于我們說的“剃刀：刀架—刀片”模型，我改名字叫吊鉤模式。（刀架刀片模型，這個模型是吉列刀片在1905年推出，有近112年的歷史。刀片模型一直到今天有著強大的生命力，它的生命力就在于以刀架作為基礎(chǔ)，后續(xù)產(chǎn)生刀片持續(xù)不斷的復購。）

刀架本身掙錢嗎？剃須刀的刀架不掙錢，甚至免費送，但是刀片可產(chǎn)生高利潤源源不斷的現(xiàn)金流。所以所謂的T型用戶很多時候是基于這種刀架刀片模型，基于用戶的粘性縱深化的開發(fā)。

T型用戶，T字表現(xiàn)在兩個方面：在同一品類上持續(xù)地復購；在延展品類上，就是橫向那一橫，產(chǎn)生不斷的延展性購買行為。

T型用戶的終極模式就是實現(xiàn)用戶的復購行為潛意識化，使其最終形成肌肉記憶。因此，淘寶說的剁手黨是因為你形成了肌肉記憶，剁了那個手還在下單子。

我個人覺得T型用戶在全球范圍內(nèi)的一個標桿行業(yè)是亞馬遜。亞馬遜怎么開發(fā)T型用戶？從三個維度展開：

第一個維度，通過硬件吊鉤，形成硬件吊鉤矩陣，其最終目標是形成肌肉記憶。

比如Kindle、Fire Tv、Fire phone 、Echo……智能音響Echo一出現(xiàn)，毫不夸張地說，亞馬遜基本實現(xiàn)了它的目的。你只要對智能音響說幫我買一瓶奶粉，或者幫我買一袋洗衣粉，它會回一句還是上次的品牌嗎？一切購買行為就完成了，這就是硬件。

當然這種行為的背后需要自我摧毀的勇氣。

舉個例子，Kindle這件事情本質(zhì)上來說需要自我革命的勇氣，所以當時亞馬遜的創(chuàng)始人貝佐斯給Kindle負責人一個任務時說：你的工作就是要干掉自己的生意，原來賣書的生意。你的目標就是讓所有賣紙質(zhì)書的人都失業(yè)。因此，這需要有自我革命的勇氣。

而且一般來說，用這種吊鉤模式，或者硬件吊鉤模式的，往往這個硬件本身是否賺錢還是未知，需要巨大的投入。

我們看Kindle的數(shù)據(jù)，2007年11月份左右推出最開始的Kindle，定價399?，F(xiàn)在可以看到Kindle作為硬件價格一路向南，最新的Kindle是499，硬件作為吊鉤的刀架部分肯定掙不到錢。

第二個維度，我把它叫體驗型吊鉤矩陣。硬件吊鉤矩陣是為了形成肌肉記憶，是為了實現(xiàn)橫向品類的擴展，最終實現(xiàn)生理依賴。

怎么理解？比如亞馬遜的prime會員，99美元全年免郵一年，它所覆蓋到的服務，給用戶提供價值的總和，加起來超過500美元，這個最后會讓用戶形成很強的生理依賴。

我如果是會員，買任何東西根本不會考慮拼單的問題，哪怕是買一支圓珠筆，我也會直接下單。包括primeair和一鍵下單、推薦都是為了形成生理依賴。

第三個維度，依托各種場景，設(shè)置各種場景型吊鉤矩陣，實現(xiàn)垂直品類的挖掘和深度場景測試。

比如學生會員，你是學生，先給你免費用半年，但你不可能永遠是學生，你用了之后會有所依賴；你可能是快要孩子的女性，先給你免費用半年、一年，等你有孩子了你就會繼續(xù)再用。

第一大吊鉤，硬件吊鉤矩陣實現(xiàn)肌肉記憶；第二大吊鉤，體驗型吊鉤形成生理依賴，實現(xiàn)品類拓展；第三大吊鉤，場景型吊鉤，實現(xiàn)場景深度測試和垂直品類深度拓展。

亞馬遜是一家很有意思的公司，一家目光非常長遠的公司，它的很多動作都是為了把用戶永久性、長期性地留在這個生態(tài)圈里，而不是考慮明年在你身上掙多少錢。它考慮這個用戶未來10年、20年、30年能不能繼續(xù)留在你這里。

為什么要提這個T型吊鉤模式呢？我個人覺得，今天很多商業(yè)模式，背后邏輯的本質(zhì)是吊鉤。

雖然提到的刀架刀片模型很古老，但如果你找不到自己的吊鉤，如果整個商業(yè)模式是基于單次交易，你的路將越走越窄。因為用戶選擇越來越多，獲客成本越來越高，大的流量平臺越來越集中。如果你基于單次交易，無論這個交易標的價格多高，實際上你會非常艱難。

對于我們很多企業(yè)界的朋友來說，今天的任務在于你怎么樣找到自己的吊鉤，最終形成深度的T型用戶，他能夠在同一個品類上復購，他能夠在延展品類上形成延展性購買。

今天看到的很多形式，其實都是吊鉤模式的變種。比如硬件加服務、硬件加租賃、硬件加軟件、硬件加內(nèi)容、軟件加內(nèi)容，包括混搭型的，硬件加配件加平臺，硬件加軟件加內(nèi)容加平臺等，都是吊鉤的變種。

最后總結(jié)一下吊鉤模式，本質(zhì)上來說有三大類。第一大類，我通常叫實物吊鉤，惠普打印機是實物，打印機項目的吊鉤是墨盒形成源源不斷的現(xiàn)金流。

實物吊鉤并不是高層級吊鉤，高層級吊鉤有兩類：第一類是生理吊鉤，第二類是心理吊鉤。

什么是生理吊鉤？一切偉大飲品的背后都有一個不能說的秘密。別的行業(yè)支撐千億營收可能要做上萬個SKU，飲料行業(yè)往往一個SKU就做到幾百億、上千億營收。

比如加多寶和王老吉，這兩個紅罐加起來大概三四百個億，涼茶還是很小的品類，曾經(jīng)根本沒人關(guān)注。但是這個品類這么一個SKU幾百億營收，為什么？

可口可樂北美區(qū)總裁親口告訴我：可樂50%以上營收是來自每天喝八罐以上的人，這些人本質(zhì)是對其形成了生理依賴，上癮了。偉大飲品公司都有不能說的秘密，跟販毒一樣，背后一定要有生理依賴，沒有生理依賴走不遠。

有人會說要做小而美，特別是健康有機飲品。但你要知道健康的東西一定不上癮，上癮的東西一定不健康，所以做那個品類一定大不到哪去，最大就是小眾品類。但是這個從商業(yè)邏輯角度來說到底是否道德，我覺得值得探討。

什么是心理吊鉤？吊鉤模式里最高形態(tài)的吊鉤模式是心理吊鉤，你這個品牌拉動到了如此的程度，以至于對用戶已經(jīng)形成心理上的扭曲。

最近有一項真實研究，把用戶的腦袋用斷層掃描儀進行實時的掃描。這邊腦袋在做MRI掃描，另外一邊同時給他看蘋果公司的logo和產(chǎn)品。研究發(fā)現(xiàn)蘋果logo及其產(chǎn)品出現(xiàn)的時候，用戶腦部會產(chǎn)生物理性變化。這個是強品牌效應引發(fā)的心理吊鉤。

我認為，在今天這個時代，當你面臨這兩個挑戰(zhàn)（兩次定價權(quán)轉(zhuǎn)移、流量高度集中）的時候，你必須找到自己的吊鉤模式，無論是實物吊鉤、心理吊鉤、生理吊鉤，這需要組織架構(gòu)的調(diào)整。

如果要打造這種吊鉤模式、怎么做技術(shù)和組織方式整合、怎么跨部門協(xié)同、怎么做評估與激勵……都是很現(xiàn)實的挑戰(zhàn)。

比如要用會員制方式做吊鉤，它是成本為中心，還是利潤中心？亞馬遜把它作為了很大的成本中心，但是你三位公司有沒有決心和勇氣把它作為一個成本中心？對很多公司而言會是一個巨大的挑戰(zhàn)。

最后我想把這句話送給大家，梅斯在《托斯卡納艷陽下》很有意思的一句話，他說：這個世界沒有兩全之法，你若要自由，就得犧牲安全。若要前行，你就得離開你現(xiàn)在停留的地方。

*本文來源：微信公眾號“筆記俠”（ID：Notesman），作者：龔焱，中歐國際工商學院管理實踐教授，原標題：《龔焱：獲客成本越來越高的今天，你的路如何越走越寬？》。