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創(chuàng)業(yè)不易，成活率也低得可憐。

建立一家有效率、有生態(tài)的創(chuàng)業(yè)公司，能夠成功的可能性也會(huì)大大增加。 其中人才起到的作用是很關(guān)鍵的，但大概是因?yàn)椤叭硕嗔α看蟆钡挠^念，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者對(duì)“團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張”有種莫名的執(zhí)念。

其實(shí)，人數(shù)不是成功路上的必要條件，人數(shù)在某些時(shí)候甚至和創(chuàng)業(yè)公司的成功成反比。人員增多，效率變低，許多事情反而力不從心。比如公司規(guī)模發(fā)展到40人左右了，可能經(jīng)過了種子輪/A輪融資，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)過去行之有效的方法現(xiàn)在都不適用了，業(yè)績(jī)的提升也遇到了天花板，怎么辦？

《精益創(chuàng)業(yè)》的作者Steve Blank提供了他的建議。以下，Enjoy：

一、尋找階段

階段目標(biāo)：尋找可復(fù)制且可擴(kuò)張的商業(yè)模式。

需要迭代和轉(zhuǎn)型來找到同市場(chǎng)需求匹配的產(chǎn)品——實(shí)際上就是讓你的產(chǎn)品找到為之“買賬”的用戶。

完成客戶群確認(rèn)（customer validation）之后，你就完成了尋找階段的任務(wù)。在這個(gè)階段，創(chuàng)始人應(yīng)當(dāng)把握的“階段性”成果如下：

• 挖掘同消費(fèi)者購(gòu)買方式相匹配的銷售渠道并且明確打通渠道所需的成本；

• 銷售業(yè)績(jī)（以及/或者多邊市場(chǎng)中的客戶獲?。┛梢酝ㄟ^銷售團(tuán)隊(duì)（或者網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)/病毒傳播等）完成，不需要?jiǎng)?chuàng)始人花費(fèi)過多精力；

• 明確客戶獲取和激活的過程，并且能夠預(yù)估未來18個(gè)月內(nèi)的客戶獲取成本（CAC）及生命周期價(jià)值（LTV）。

尋找模式下的初創(chuàng)企業(yè)基本無章可循，可能大部分行為都秉持著“不惜一切代價(jià)也要做到”的信念。這時(shí)候的公司規(guī)模一般都不到40人，可能經(jīng)過了種子輪/A輪融資。

大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)都倒在了這一階段。

二、建設(shè)階段

階段目標(biāo)：通過發(fā)展客戶/用戶/付費(fèi)者來擴(kuò)張。

等人數(shù)超過40人時(shí)，公司就需要改變進(jìn)入這個(gè)階段，這種發(fā)展速度應(yīng)該使得公司可以：

• 實(shí)現(xiàn)正的現(xiàn)金流；

• 以可以貨幣化的速度生成用戶

問題在于，40人時(shí)行之有效的價(jià)值觀在人員越來越多時(shí)，就顯得隨便了，反而會(huì)導(dǎo)致混亂和低效。

現(xiàn)在的公司應(yīng)當(dāng)考慮：

• 文化

• 培訓(xùn)

• 產(chǎn)品管理

• 流程和過程（比如編寫人力資源手冊(cè)、銷售薪酬計(jì)劃、開支報(bào)告、品牌指南等）

建設(shè)階段通常從40名員工左右起步，并且直到團(tuán)隊(duì)增長(zhǎng)至175人左右，甚至有些情況下可支撐700名員工的規(guī)模。這個(gè)階段風(fēng)投資助的初創(chuàng)企業(yè)往往會(huì)進(jìn)行C、D輪或更后期階段的融資。

三、發(fā)展階段

階段目標(biāo)：通過可重復(fù)的發(fā)展模式實(shí)現(xiàn)價(jià)值變現(xiàn)的過程（IPO，或者被收購(gòu)或合并）。

同時(shí)，也應(yīng)當(dāng)擁有了一整套核算關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的流程及標(biāo)準(zhǔn)。

在這個(gè)階段，如果你沒有變成“前CEO”，那么就比較幸運(yùn)了。

建設(shè)階段出了什么問題？

Steve Blank向Patrick指出，他的公司正處在從尋找向建設(shè)的過渡階段。作為一家21世紀(jì)的初創(chuàng)企業(yè)遇到這個(gè)問題是幸運(yùn)的，要比10年或者20年前遇到這種問題要好。

在過去，當(dāng)風(fēng)投資助的初創(chuàng)企業(yè)告訴投資者自己發(fā)現(xiàn)了一個(gè)可盈利的商業(yè)模式時(shí)，VC要做的第一件事情是開始尋找一位“運(yùn)營(yíng)主管”——通常是找一位MBA帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)。因?yàn)楫?dāng)時(shí)的大多數(shù)投資人并不相信創(chuàng)始人能夠掌握運(yùn)營(yíng)一家公司的技能及知識(shí)。但時(shí)至今日，VC開始重視創(chuàng)始人在團(tuán)隊(duì)中所發(fā)揮的價(jià)值，保留創(chuàng)始人在團(tuán)隊(duì)中的位置非常重要。

實(shí)際上，初創(chuàng)企業(yè)“生性混亂”。作為一個(gè)創(chuàng)始人，將公司帶到建設(shè)階段是因?yàn)門a可以有創(chuàng)造性地，獨(dú)立地進(jìn)行思考。然而周遭環(huán)境、公司情況不斷改變，即使原先天衣無縫的計(jì)劃，現(xiàn)在也可能根本派不上用場(chǎng)了。

如果創(chuàng)始人已經(jīng)經(jīng)歷了“尋找階段”，那么接下來要采取行動(dòng)，實(shí)現(xiàn)公司轉(zhuǎn)型。在“建設(shè)階段”關(guān)注如何審慎地為曾經(jīng)覺得理所當(dāng)然的事情建章立制。

? 建立組織的培訓(xùn)體系、招聘標(biāo)準(zhǔn)、銷售流程以及薪酬計(jì)劃；

? 培育一種仍然強(qiáng)調(diào)人的價(jià)值的文化。

所有的初創(chuàng)企業(yè)都會(huì)經(jīng)歷一個(gè)混亂的階段?，F(xiàn)在這方面的建議和資源很多了。然而在以前，“建設(shè)階段”僅僅是被當(dāng)做“大公司的小型版”來對(duì)待，投資者找來的運(yùn)營(yíng)主管們僅會(huì)運(yùn)用他們?cè)谏虒W(xué)院或者大公司學(xué)到的事情來管理“建設(shè)階段”的公司。這顯然是有問題的。

我們建議創(chuàng)業(yè)者們考慮以下四件事：

? 閱讀

推薦：《The Four Steps to Epiphany（四步創(chuàng)業(yè)法）》的第六章，公司建設(shè)；Ben Horowitz的《The Hard Thing About Hard Things （創(chuàng)業(yè)維艱）》；或者Geoff Moore的《Crossing the Chasm（跨越鴻溝）》。

? 智囊團(tuán)

如果你已經(jīng)有了一個(gè)顧問委員會(huì)（正式或者非正式），請(qǐng)加入一位曾經(jīng)經(jīng)歷過“建設(shè)階段”的CEO。如果還沒有，請(qǐng)自行成立一個(gè)委員會(huì)。

? 生態(tài)圈

找一位一對(duì)一的CEO教練，或者加入CEO同行群。

? 升級(jí)

可能這是最困難的一點(diǎn)，是要考慮對(duì)董事會(huì)進(jìn)行升級(jí)，把專業(yè)知識(shí)局限在“尋找階段”的人替換出去。

*本文來源：微信公眾號(hào)“經(jīng)緯創(chuàng)投”（ID：matrixpartnerschina），編譯自thinkgrowth.org，作者：Steve Blank，原標(biāo)題：《為什么大多公司過不了40這個(gè)坎兒？》。