欧美日韩一卡2卡三卡4卡 乱码欧美孕交-国产男小鲜肉同志免费-国产ww久久久久久久久久-久久久久久久性潮

為什么重視用戶體驗的公司最后卻死掉了?

產業(yè)投資 本文作者:劉爽 2017-11-07
創(chuàng)業(yè)公司最容易犯的錯誤是過和不及。

什么是管理決策論?管理決策論就是在管理中做各種決策的相應依據。很多創(chuàng)業(yè)公司的折騰鬧劇現(xiàn)象,就是管理層管理決策弱的結果,如果具備基本的make sense,有些“學費”不是一定要交的,有些彎路也不是一定要走的。

KPI設計 

很多創(chuàng)業(yè)公司到了C輪D輪的階段,都還沒有建立起完整的KPI制度。為什么會出現(xiàn)這樣的情況?我認為主要原因有3點:

1、創(chuàng)始人思維上沒有與時俱進,不覺得這是一件很重要的事情;

2、創(chuàng)始人之前缺乏規(guī)范、專業(yè)的職業(yè)經歷,甚至自己就是KPI制度的“受害者”;

3、雖然實行KPI制度,但由于考慮不充分或執(zhí)行不徹底,導致KPI形同虛設。 

不設KPI的企業(yè)或許一時看起來不錯,其實那不過是吃到市場紅利而被勢能推著高速增長的結果;或者融了很多錢掩蓋了暫時的管理缺失而已。一旦紅利和勢能沒有,融不到大筆的錢,企業(yè)恢復日常管理的時候,各種問題和矛盾就開始顯現(xiàn)。

什么時候應該設置KPI呢?當企業(yè)過了從0到1的階段,企業(yè)管理層形成團隊的時候,就應該推行KPI了。但在設計一套完整的KPI時,還需要注意以下幾點:

首先,所有部門KPI必須無條件服從于公司KPI。因為部門之間的KPI有可能是相互沖突的,比如有的部門負責收入而有的部門負責支持,支持部門有可能會因為支持銷售而產生一定的額外成本(比如損耗)。

那對于公司來說,什么是第一指標呢?收入。是收入在養(yǎng)活全公司,因此收入是不可討價還價的第一指標。

在這種情況下,一定要在滿足第一指標的前提下來優(yōu)化產生的額外成本。換句話說,公司之所以設置成本控制指標,就是要求支持部門在滿足銷售的情況下體現(xiàn)自己的專業(yè)水平。

其次,要把公司的銷售目標計入業(yè)務部門考核。KPI的作用是為了合理拆解整條價值鏈,明確每段鏈條節(jié)點的權責利,做到部門之間無死角,監(jiān)督每個人擔負起自己的職責。因此部門間的KPI是要環(huán)環(huán)相扣的,而且要從上游到下游鎖死。

因為KPI不是平行作用的,它是向后作用的,上游部門的主動KPI完不成,就會導致下游部門的被動KPI完不成,最后變成了大家互相推責。 

比如客服部門主要的KPI是電話人效指標,但是如果流量/用戶量/訂單量不夠,那么呼入的電話量自然就會降低,結果就是一個部門完不成KPI,導致全公司都完不成KPI。

最后,不要把KPI變成擺設。KPI一定要與獎懲掛鉤,而且要執(zhí)行到底。

從考核來看,KPI分為定量考核和質量考核兩種。

定量考核是針對工作成果可以數據化體現(xiàn)的部門,比如推廣和客服部門;質量考核是針對工作成果很難用量化評判的部門,比如PR和BD部門,這個時候就需要我們在定量的基礎上引入較高的定性權重,如媒體聲量和合作質量。

從過程來看,KPI又分為單月結算和持續(xù)跟蹤兩種。

在單月結算中,KPI比重占到被考核人當月收入的15%以上(銷售崗位和工作成果可量化崗位應該更高),否則驅動力不夠;在持續(xù)跟蹤里,對于KPI持續(xù)優(yōu)異或偏低甚至完不成的被考核人,最長6個月內要有行政獎懲,比如晉升加薪或降職解聘。

決策的依據 

在創(chuàng)業(yè)企業(yè),哪怕是今天已經成功的企業(yè)都曾經走過彎路或者犯過錯。他們?yōu)楹巫龀隽瞬徽_的決策?原因可能有以下三條:

1、對未來未知的動態(tài)判斷失誤;

2、只看到事物的表面卻沒看到本質;

3、基于決策者個人喜好意氣用事。

舉個決策不正確但最終亡羊補牢的例子:

當年JD曾經停過一次和CPS廣告聯(lián)盟的合作,原因是當時老劉(創(chuàng)業(yè)黑馬學院注:劉強東,下同)個人不喜歡廣告,且認為廣告聯(lián)盟的本質是截留老客,對電商沒有價值。

老劉是個強勢的人,他的個人決策在JD向來是通行無阻執(zhí)行到底的,而在這件事上,當時的市場VP徐雷是不認同的,但也不好公開反對。

結果在執(zhí)行了不到一個月的時候,有天中午老劉問我對這個決策的看法。我表達了我的意見:

從表面上看,CPS聯(lián)盟確實對電商的新客貢獻有限,畢竟這個渠道占各家電商10%以上的銷售貢獻。如果我們這個時候停掉該渠道合作,缺的量從哪里補?成本什么樣?

當時友商新蛋也在追擊我們,如果我們放棄這部分,會直接被新蛋吸走,造成競爭上的此消彼長,于我們不利。

老劉聽后讓我做了個數據分析,當天下午,我就從各大CPS聯(lián)盟拿到當月JD和新蛋的數據曲線進行比較,事實證明。在JD聯(lián)盟銷量曲線下滑時,新蛋卻在猛漲。

看到這個數據,并經過與我和徐雷的討論后,老劉當機立斷做出新的決策:恢復和廣告聯(lián)盟的合作關系。最終在該渠道,JD遏制了新蛋的增長,保住了領先地位。 

在這個事件里,老劉最初的決策跟前面說的三個原因都有關系。但老劉這個人了不起的地方在于:他能主動地去尋求事實,也能基于現(xiàn)實聽取其他人的意見,在客觀數據面前快速調整之前的決策。

流程和機制的作用 

所有企業(yè)的成功都體現(xiàn)在業(yè)務能力的勝利,而流程和機制在其中的作用,是持續(xù)鞏固勝利和保護勝利的果實,它是管理的工具,但不是每個企業(yè)任何時間都適用。舉兩個例子:

1、JD上不上ERP系統(tǒng)?

JD有段時間考慮是否上一套國外著名廠商的ERP系統(tǒng),老劉征詢我的意見時,我是這么回答的:

我不建議。有4個原因:

首先,這些ERP的設計思路面向的是成熟行業(yè),整個架構追求的是嚴格控制但不夠靈活。而JD當前的業(yè)務還沒有完全定型,在不斷加新業(yè)務新功能的情況下,上ERP并不合適。

其次,ERP后臺的用戶界面偏復雜,按JD目前員工的整體水平,使用操作會水土不服,反而會降低效率;

再次, JD現(xiàn)在的商業(yè)體量對于ERP廠商來講,可能連中型客戶都算不上,因此他們不會為JD做較大的定制開發(fā);

最后,如果現(xiàn)在徹底切換系統(tǒng),那么所有在排期的新業(yè)務功能都需要停下來等,事實上JD是等不起的。

老劉也認可我說的幾點,最終采納了我的意見。

2、要流程還是要效率?

我在某家公司做COO時,他們引進了著名咨詢公司出身的戰(zhàn)略VP,她在公司有些水土不服,有著典型的外企做派,也不能跟大家同甘共苦。

當時我負責線上銷售,由于BI系統(tǒng)比較弱,我就讓下面的數據分析師寫SQL,從數據庫調一些用戶和訂單分析。

有一天VP說要搞數據安全建設,因此要封掉數據分析師的數據庫權限。我說可以,但是要給我個解決方案。

她說自己弄了個流程,每次我們要提取什么數據的時候,填申請表,層層簽字直到CEO,然后在5個工作日內由BI部門回復結果。我就跟她商量:能否單獨給我的數據分析師保留權限,出問題由我負責。結果她說不行,要特批得找CEO。

做戰(zhàn)略講究的是幫忙不添亂,別人蓋房你遞磚。如果以當前泄露概率極低的數據安全說事,實則降低內部溝通效率,就是分不清輕重緩急。

在企業(yè)里做戰(zhàn)略的人,如果出發(fā)點不落在實際結果上,自己不能為結果負責,而只給別人挖坑,那他在企業(yè)里的職業(yè)生命也不會太長。

避免路徑依賴 

任何企業(yè)能夠做大往往是因為企業(yè)或創(chuàng)始人有其過人之處,然而當企業(yè)到了新的階段,開始做新的事情時,之前擅長的能力很可能會成為新階段的阻力。

新階段需要對應新能力,如果你還是用老能力做,只會南轅北轍。而這往往是階段性成功的企業(yè)和創(chuàng)始人沒有意識到的。因此我們看到很多企業(yè)跨界失敗、轉型失敗、升級失敗。所以,無論是創(chuàng)始人還是高管乃至團隊都不能路徑依賴。

對于老高管來說,能力和思路需要與時俱進地升級;而對于新高管而言,能力和思路則需要審時度勢地適度“降級”,目的都是與企業(yè)目前階段相匹配。

企業(yè)在請空降兵加入的時候,需要想明白這個空降兵在之前公司所受到的能力訓練,是否適合當前公司的現(xiàn)狀和需求,是否能幫助公司當下階段的發(fā)展。

我前面說的那個戰(zhàn)略VP的例子就是如此:

她在之前的國際咨詢公司,服務的都是已經過了野蠻生長期的大型成熟企業(yè),包括數據安全在內的眾多規(guī)范化精細化,自然成為企業(yè)的當下需求,數據安全出現(xiàn)問題很可能成為公司丑聞甚至爆發(fā)市場危機。

但是她的能力與我們當時的發(fā)展需求(增長和降損)并不匹配,而她又沒有主動做“能力降級”來適應需求,不明白什么時候在什么事上該將就,什么時候在什么事上該講究,潛意識地沿著路徑依賴,悲劇結局也就成了必然。

可控和不可控 

企業(yè)一定要分清什么是可控的,什么是不可控的。可控的部分可以按照自己的標準,但不可控的部分則要按照市場定價或行業(yè)標準。打個比方: 

倉庫租金是由市場定價的,但作業(yè)效率及周轉決定的使用面積是企業(yè)相對可控的;

員工薪酬是由市場定價的,但平均人效和整體管理成本是企業(yè)相對可控的;

流量成本是由市場定價的,但轉化率和轉化ARPU是企業(yè)相對可控的;

銷售價格是由市場定價的,但毛利率是企業(yè)相對可控的。

而創(chuàng)業(yè)公司最容易犯的錯誤是過和不及:不可控的不尊重市場定價,比如薪資不符合行業(yè)標準,銷售定價不參考競爭環(huán)境;可控的又沒控住存在浪費,比如人效低不飽和或無產出,毛利率又不正常的低。

在不該擠的地方硬“擠水分”,擠出來的是鮮血;在該擠水分的地方放任自流,長出來的是膿包。舉個極端的例子:  

自去年資本寒冬開始,某家收入月復合增長10%、虧損50%的電商類公司,按投資方的要求減虧止損,經過調整后虧損減到20%,但是收入卻掉了70%。為什么?

因為之前的高虧損主要原因是毛利率太低(對應的銷售價格卻偏高)、人員冗余、人效低,導致管理成本過高,物流履約成本過高,而市場費用和ROI反而行業(yè)領先。

結果減虧大刀一砍,徹底砍掉了市場費用。優(yōu)化人員也是一刀切,各部門按等比裁員??墒敲蕸]有得到結構性改善,物流履約成本也沒下降到合理值。

看似虧損率降低,實際上卻導致了斷崖式負增長和結構性衰退。因為減掉的是創(chuàng)造增長的成本和創(chuàng)造收入的人;留下的則是與增長無關的成本和不創(chuàng)造收入的人。

因此,我們在減虧的過程中需要考慮減掉的是哪部分:

是創(chuàng)造價值的成本還是不創(chuàng)造價值的成本?

如何保證減的是脂肪而非肌肉?

企業(yè)如何在健康止損后繼續(xù)良性發(fā)展?而不是留下一堆膿包,繼續(xù)無意義的消耗已經奄奄一息的企業(yè)。

投資方只關心結果的數,而創(chuàng)業(yè)者要會算結構的賬。

用戶體驗“偽命題” 

如果一個創(chuàng)業(yè)者在講行業(yè)競爭或企業(yè)競爭力的時候,總是提“做好用戶體驗”,那基本可以判斷這個人是不懂業(yè)務的。

我在之前的多家公司給同事們做內訓時說過一句話:不要以用戶體驗為名義,掩飾核心能力的不足或成本的失控。我們要先生存下來,解決60分以下的問題,解決后再考慮60分以上的問題。

那什么是用戶體驗?我有三點認識:

首先,用戶體驗是有成本的,這個成本要合理要科學;

其次,用戶體驗是個長期持續(xù)投入的事,別指望它有立竿見影的效果;

最后,知其然更要知其所以然,不要神話用戶體驗更不要引經據典。

亞馬遜的貝索斯曾說過用戶體驗第一,但你要知道,當時亞馬遜在納斯達克泡沫破滅之前融了海量的錢,來支撐上市前后的N年虧損。而那些和亞馬遜同期的同樣重視用戶體驗的同類公司,卻都因為錢燒完了而退出比賽了。

亞馬遜有不少廣為流傳的小故事,比如消費者要退貨,結果客服給他退款并告知他東西不用寄回來,可以自己留著用。

可是亞馬遜的成功是靠這些神奇的小故事么?肯定不是,亞馬遜的成功是因為它開創(chuàng)并證明了使消費者更受益的新流通模式。新流通模式之所以能成立,是因為其商業(yè)模型符合成本更低、效率更高的零售本質。

而那些死掉的公司,雖然模式和亞馬遜一樣,但供應鏈和成本管控這些零售的本質顯然做得不如亞馬遜,商業(yè)模型不WORK,所以它們融不到更多的錢,即便其表面的用戶體驗,做得和亞馬遜一樣好甚至超過亞馬遜。

好的公司,是在解決自己問題的同時,一箭雙雕的提升用戶體驗的。比如JD建了幾百個庫房,讓消費者受益的是很多城市實現(xiàn)了當日達或次日達,而當時建這些庫房的最初目的,其實是為了解決干線成本高和大件物損耗的問題。

今天JD的系統(tǒng)比當年先進且復雜無數倍,今天的老劉言必談用戶體驗,今天的JD的slogan是多快好省。這些對于JD來說當然都沒錯。

但是,萬里長征是從第一步開始出發(fā)的,萬里長城是從第一塊磚開始奠基的。讓JD殺出重圍后來居上的,是遠強悍于友商的采銷團隊;讓JD每年300%增長的,是低價仍有合理毛利的供應鏈能力;讓JD建立競爭門檻的,是成本合理的211一日兩送。

如果把JD這十多年分成前后兩個階段,后半程持續(xù)投入建設的多快好,離不開前半程聚焦于把省字跑通。

總而言之,管理的決策論是因時因勢因景,放眼于未來,著手于當下。眼光不是未來的基礎,解決當下問題的能力才是。目光短淺的企業(yè)看不到未來,自然也就沒有未來;而連當下都做不好的企業(yè),更沒有資格有未來。

*本文來源:微信公眾號“創(chuàng)業(yè)家”(ID:chuangyejia),作者:劉爽,原標題:《為什么重視用戶體驗的公司最后卻死掉了? 》。

版權聲明
執(zhí)惠本著「干貨、深度、角度、客觀」的原則發(fā)布行業(yè)深度文章。如果您想第一時間獲取旅游大消費行業(yè)重量級文章或與執(zhí)惠互動,請在微信公眾號中搜索「執(zhí)惠」并添加關注。歡迎投稿,共同推動中國旅游大消費產業(yè)鏈升級。投稿或尋求報道請發(fā)郵件至執(zhí)惠編輯部郵箱zjz@tripvivid.com,審閱通過后文章將以最快速度發(fā)布并會附上您的姓名及單位。執(zhí)惠發(fā)布的文章僅代表作者個人看法,不代表執(zhí)惠觀點。關于投融資信息,執(zhí)惠旅游會盡量核實,不為投融資行為做任何背書。執(zhí)惠尊重行業(yè)規(guī)范,轉載都注明作者和來源,特別提醒,如果文章轉載涉及版權問題,請您及時和我們聯(lián)系刪除。執(zhí)惠的原創(chuàng)文章亦歡迎轉載,但請務必注明作者和「來源:執(zhí)惠」,任何不尊重原創(chuàng)的行為都將受到嚴厲追責。
本文來源執(zhí)惠,版權歸原作者所有。
發(fā)表評論
后發(fā)表評論
最新文章
查看更多
# 熱搜詞 #

新用戶登錄后自動創(chuàng)建賬號

登錄表示你已閱讀并同意《執(zhí)惠用戶協(xié)議》 注冊

找回密碼

注冊賬號