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馬云在第四屆世界互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)上的發(fā)言里說道：“如果說過去20年互聯(lián)網(wǎng)‘從無到有’，那么未來30年，互聯(lián)網(wǎng)將‘從有到無’?！本频陿I(yè)的實(shí)踐者或許可以參照這句話中“從有到無”的邏輯來問一下自己：未來還有酒店人嗎？

你的回答也許是：當(dāng)然！但是，未來的酒店人還會(huì)是我們今天所認(rèn)知的樣子嗎，會(huì)不會(huì)在思維方式和工作內(nèi)容上發(fā)生眾多天翻地覆的變化？如果30年后再回頭看，我們是否還會(huì)“認(rèn)同”今天的自己？面對(duì)這些，恐怕敢拍案斷言的人就不多了。

今天，機(jī)器人來了，千禧一代崛起了，宜家及網(wǎng)易開始做酒店了，麥當(dāng)勞改名叫金拱門了，星巴克都要開始賣酒了……滿目皆是新商業(yè)、新物種、新人類、新技術(shù)，以及巨人們匪夷所思的自我顛覆。

放眼望去，我們?cè)?jīng)的那些涇渭分明的“邊界”還有多少清晰可見（或是清晰可見下去）？面對(duì)大商業(yè)生態(tài)的裂變重組和肆意混搭，面對(duì)“互聯(lián)網(wǎng)+”馬不停蹄的“物聯(lián)深化”，筆者認(rèn)為，或許已經(jīng)到了酒店人該打破固有的“酒店思維”，考慮把當(dāng)下諸多的“有”變成未來的無限的“無”的時(shí)候了。

破之一：酒店有界

記得十幾年前剛剛?cè)胄袝r(shí)，有很多前輩同事總愛把“你要先弄懂酒店”作為語(yǔ)重心長(zhǎng)的“新人贈(zèng)言”。也記得后來多年的行政會(huì)議經(jīng)歷中，最常聽到的一種反對(duì)聲音便是“這不是酒店應(yīng)該做的事”。其實(shí)，有時(shí)候常常反思，自己又何嘗不是在面臨一些從其他行業(yè)撲面而來的新風(fēng)潮時(shí)，極力地捍衛(wèi)著自己所謂的行業(yè)界碑及專業(yè)邊際呢？

然而，當(dāng)年索尼在MD隨身聽大賣之時(shí)面對(duì)mp3的“微弱火光”也是這么想的，諾基亞在被譽(yù)為手機(jī)“耐用之王”時(shí)面對(duì)怪異脆弱的平板手機(jī)也是這么想的……世界上很多巨人“先烈們”都是這么想的。但看看他們今天的處境，無不讓我們不寒而栗。

好在酒店人還沒有那么“錚錚鐵骨”，在面對(duì)很多新事物沖擊時(shí)，我們還是“屈服”了。曾經(jīng)，高星級(jí)酒店圈子里認(rèn)為“團(tuán)購(gòu)”不是酒店該做的事，而如今大家卻已都對(duì)它樂此不疲。曾經(jīng)我們也在華麗的大堂中，看著滿街的外賣不屑一顧，而現(xiàn)在把外賣“做出花兒來”的五星級(jí)酒店也不在少數(shù)。

但是，大多數(shù)酒店人還是停留在“風(fēng)已來，不抗拒”的層面，真正敢于打破自己的邊界，踹開自己的大門，去做“無”自己的酒店，似乎還是少之又少。其實(shí)，所謂做“無”自己，也并不是要讓酒店完全沒有了酒店的模樣，而是應(yīng)當(dāng)最大化的摒棄所謂“什么是酒店該做的”和“什么不是酒店該做的”這些固有的思維邊界。實(shí)際上，一切有利于酒店盈利的、合理合法的、能夠創(chuàng)造美好體驗(yàn)的事情，都是酒店和酒店人應(yīng)該做的。

在前不久剛剛閉幕的“亞太單體酒店聯(lián)盟大會(huì)”上，一位年輕的總經(jīng)理分享了他的酒店為“鮮花餅”創(chuàng)造卡通IP、營(yíng)造爆點(diǎn)，以一款昆明最貴的鮮花餅創(chuàng)造了一年幾百萬單項(xiàng)收入的成功案例。聽到這個(gè)案例，筆者不禁感嘆，這世界其實(shí)少有酒店人不能嘗試的新商業(yè)，我們?nèi)鄙俚闹皇悄懥?、勇氣和擁抱變化的長(zhǎng)期熱情。

破之二：我懂服務(wù)

近來，很多行業(yè)內(nèi)德高望重的專家老師都在呼吁酒店要回到“服務(wù)這一根本”，于是一些同仁們便把“回到根本”，錯(cuò)解成了“回到從前”，甚至歪解成了“酒店傳統(tǒng)服務(wù)以外的那些東西都是邪教”。

對(duì)于酒店人來說，服務(wù)是我們自視最擅長(zhǎng)的“法器”。然而，我們真的懂服務(wù)嗎？事實(shí)上，服務(wù)不是那些我們引以為傲的SOP，不是我們“鞠躬要彎多少度，微笑要露幾顆齒”的反復(fù)斟酌；而是“掃描需求、滿足需求、超越需求”的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。

自“十二五”收官以來，服務(wù)業(yè)已經(jīng)成為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)第一大產(chǎn)業(yè)。這也就意味著“創(chuàng)造更好的服務(wù)”已然是各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的焦點(diǎn)。在資源、人才、政策都在向著這個(gè)焦點(diǎn)聚集時(shí)，層出不窮的創(chuàng)新會(huì)被激發(fā)，接連不斷的變革會(huì)被啟動(dòng)，一切可以與服務(wù)有關(guān)的事物都有可能被運(yùn)用在創(chuàng)造服務(wù)的價(jià)值鏈中來。在這樣的一個(gè)新環(huán)境中，酒店人的服務(wù)若仍舊在從前的定式中“閉門造車”，而非在客人的“心流脈動(dòng)”中入木三分，“我懂服務(wù)”這四個(gè)字我們將很難言說。

因此，與其把大部分精力都集中在已有的服務(wù)框架中，不如跳出“傳統(tǒng)的盒子”，就當(dāng)自己是服務(wù)業(yè)的“新生”。既然服務(wù)的根本就是針對(duì)需求的“掃描-滿足-超越”，那我們就應(yīng)該擁抱一切能讓我們掃描需求的技術(shù)工具，借鑒一切可以移植的“滿足需求的方式”，并結(jié)合一切可以運(yùn)用的體驗(yàn)元素來尋找超越需求的可能。

破之三：越權(quán)有罪

尚未踏入酒店行業(yè)時(shí)，筆者就覺得酒店總經(jīng)理的角色如同是一艘大船的船長(zhǎng)，無論外界狂濤翻覆，總是堅(jiān)持著自己的“一船之規(guī)”。進(jìn)入行業(yè)后，更是意識(shí)到酒店管理系統(tǒng)中每“官大一級(jí)”，意味著多少權(quán)威。大部分酒店總經(jīng)理和管理人員更多的不是在做推動(dòng)員工自主決策的“支持者”，而是一言堂的“決斷者”。

事實(shí)上，越能夠?qū)崿F(xiàn)合理分權(quán)的組織，對(duì)于外界變化的應(yīng)變力越強(qiáng)，創(chuàng)新性也越強(qiáng)。當(dāng)然，分權(quán)并不等同于各自為戰(zhàn)，被分散行使的權(quán)力必須向著同一個(gè)目標(biāo)來創(chuàng)造價(jià)值。合理分權(quán)的組織就像一艘航空母艦，艦上每一架艦載機(jī)升空后都有很強(qiáng)的戰(zhàn)斗自主性，但每一架戰(zhàn)機(jī)又是在母艦所劃定的統(tǒng)一戰(zhàn)斗任務(wù)中去實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)斗績(jī)效，從而實(shí)現(xiàn)航空母艦的戰(zhàn)略目標(biāo)。反之，集權(quán)的組織就像泰坦尼克號(hào)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)冰山時(shí)要從瞭望塔一路報(bào)告到船長(zhǎng)，然后再由船長(zhǎng)一聲令下緊急轉(zhuǎn)舵，如此“長(zhǎng)而有序”的“應(yīng)變神經(jīng)線”在面對(duì)瞬息萬變的市場(chǎng)變化時(shí)難免捉襟見肘。

此外，集權(quán)制也會(huì)壓制員工本應(yīng)有的創(chuàng)造力和判斷力。如果我們繼續(xù)堅(jiān)守長(zhǎng)期以來的酒店“集權(quán)金字塔”，再加上極為森嚴(yán)的“防越權(quán)機(jī)制”，那么大部分員工只能是“平凡的機(jī)械人”，很難成為真正具有學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力的“知識(shí)型員工”。然而，知識(shí)型員工的比率不足不正是酒店行業(yè)人才質(zhì)量及薪資水平遠(yuǎn)落后與尖端行業(yè)的根本原因嗎？

如今也有很多新派酒店已經(jīng)開始實(shí)行“去中心化”的分權(quán)模式，比如：亞朵曾在酒店內(nèi)設(shè)立“懂事長(zhǎng)”職位，直面用戶，接受用戶的各種挑戰(zhàn)，為用戶提供從滿意到感動(dòng)甚至到驚喜的服務(wù)。給予員工足夠的權(quán)限和空間去發(fā)揮，鼓勵(lì)創(chuàng)新和自主決策。另外，最近越來越受推崇的微信全員營(yíng)銷，其實(shí)也是在借用技術(shù)手段，將酒店產(chǎn)品的銷售權(quán)去中心化。但是，去中心不是無中心，分權(quán)不是亂權(quán)。在酒店的最高管理者考慮分權(quán)放權(quán)的同時(shí)，必須做好“價(jià)值觀”校對(duì)并加強(qiáng)企業(yè)文化的“濃度”，只有在“三觀”統(tǒng)一、文化健康的前提下，分權(quán)才能達(dá)到開發(fā)團(tuán)隊(duì)“働（員工帶有個(gè)人智慧的動(dòng)）能”的積極效果。在這一點(diǎn)上，亞朵和阿里巴巴弘揚(yáng)企業(yè)文化的“政委”制度，非常值得效仿。

打破集權(quán)，求索分權(quán)，讓總經(jīng)理和高管們走下決策的神壇，做“無”自己的“決策權(quán)威”，轉(zhuǎn)而成為員工思想方向的引領(lǐng)者、自主創(chuàng)意的激發(fā)者、文化生態(tài)的塑造者，這也許就是酒店管理未來“無招勝有招”的“武功秘籍”吧。

從有到無，從無到有。這是組織發(fā)展的周期，更是世間輪轉(zhuǎn)的“易理”。我們?cè)诙嗄暌詠碇灾活櫩础坝小?，卻很少想“無”，是因?yàn)槲覀冞€沒有像今天這樣無限接近顛覆翻轉(zhuǎn)的時(shí)代拐點(diǎn)。未來漸無“酒店人”，但我們可以就此蛻變成更適應(yīng)大商業(yè)生態(tài)的“更強(qiáng)物種”。

*本文來源：微信公眾號(hào)“酒店評(píng)論”（ID：Reader-Review），作者：谷安迪，原標(biāo)題：《未來漸無“酒店人”》。