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華僑城近期頻繁砸重金布局文旅項(xiàng)目，“圈地造城”行動在全國多地火速啟動。
1月29日，山東省濟(jì)南市章丘區(qū)13宗地塊被華僑城以底價19.72億元拿下。根據(jù)出讓條件，這13宗土地是章丘繡源河文化旅游度假區(qū)綜合項(xiàng)目的一期用地，涉及商業(yè)、旅游、娛樂、住宅等多個業(yè)態(tài)項(xiàng)目。
執(zhí)惠了解到，華僑城繡源河文旅綜合項(xiàng)目總投資約500億元，規(guī)劃用地面積約12平方公里。此前，華僑城集團(tuán)與章丘區(qū)已就合作范圍、建設(shè)內(nèi)容、生態(tài)保護(hù)、產(chǎn)城融合等達(dá)成共識，并于去年9月29日簽訂合作框架協(xié)議。
執(zhí)惠梳理發(fā)現(xiàn)，最近半年多以來，華僑城在文旅項(xiàng)目的布局動作頻頻，且都是大手筆：先是2380億投資西安，之后濟(jì)南章丘、太原晉源500億的文旅項(xiàng)目相繼落地，南昌、劍門關(guān)項(xiàng)目也相繼開工。據(jù)執(zhí)惠不完全統(tǒng)計，自去年6月以來，華僑城集團(tuán)累計在文旅項(xiàng)目布局的概算投資已超4000億！
華僑城文旅項(xiàng)目布局情況一覽
近年來，伴隨宏觀調(diào)控政策持續(xù)加碼、土地市場競爭愈發(fā)激烈，房企紛紛加入產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型行列，將目標(biāo)瞄上旅游市場，而“文化”項(xiàng)目則是實(shí)現(xiàn)特色化的有效途徑。
在眾多進(jìn)軍文旅產(chǎn)業(yè)的房企中，萬達(dá)表現(xiàn)較為突出，且采用的“文旅項(xiàng)目+地產(chǎn)”模式與華僑城十分相似，兩者都慣用高舉高打的圈地擴(kuò)張方式。不過萬達(dá)在文旅轉(zhuǎn)型中也遭遇陣痛——去年不僅退出長白山度假區(qū)項(xiàng)目，而且還拋售13個文旅項(xiàng)目給融創(chuàng)。
相比于萬達(dá)早年的千億文旅地產(chǎn)投資，華僑城集團(tuán)如此大規(guī)模布局尚屬首次，在競爭越來越激烈的大環(huán)境下，華僑城布局文旅具有哪些優(yōu)勢和劣勢？盡管所屬央企序列，擁有先天優(yōu)勢的華僑城仍然要考慮一個問題，如何避免步萬達(dá)后塵？
1、尋求轉(zhuǎn)型，華僑城加速布局文旅
作為老牌做主題樂園的地產(chǎn)商，華僑城集團(tuán)已成功打造錦繡中華、世界之窗、歡樂谷主題公園連鎖等眾多著名品牌。
2015年，華僑城在其原有的“旅游+地產(chǎn)”模式上提出了“文化+旅游+城鎮(zhèn)化”、“旅游+互聯(lián)網(wǎng)+金融”創(chuàng)新發(fā)展模式，開始尋找新的盈利增長點(diǎn)，旅游業(yè)態(tài)明顯擴(kuò)大。自2016年起，華僑城迅速在全國布局，具體表現(xiàn)在文化旅游古鎮(zhèn)開發(fā)和運(yùn)營、大型自然和人文景區(qū)管理以及全域旅游開發(fā)三個方面的落地執(zhí)行。去年6月，華僑城更是提出了“100個美麗鄉(xiāng)村計劃”，擬通過PPP模式等進(jìn)行開發(fā)投資，建設(shè)一百座具有中國傳統(tǒng)民俗文化的特色小鎮(zhèn)。
在投資規(guī)模上，華僑城動輒就是數(shù)百、上千億，大手筆的項(xiàng)目不在少數(shù)。
2017年6月19日，華僑城集團(tuán)與西安市政府簽署全面戰(zhàn)略合作協(xié)議，根據(jù)協(xié)議，未來5年，華僑城集團(tuán)將在西安市投資2380億元，圍繞西安本地歷史文化資源和現(xiàn)代化城市建設(shè)需要，通過一系列項(xiàng)目的打造，將公司“文化+旅游+城鎮(zhèn)化”的發(fā)展模式移植于西安。項(xiàng)目覆蓋了西安的“西咸”、“未央”、“碑林”、“蓮湖”、“曲江”等多個區(qū)域。
在此之前，華僑城北方集團(tuán)集中發(fā)布了圍繞京津冀區(qū)域目前已確定的七個重點(diǎn)項(xiàng)目，包括北京門頭溝齋堂文化旅游綜合開發(fā)項(xiàng)目、北京昌平十三陵門戶區(qū)文化旅游綜合開發(fā)項(xiàng)目、京杭大運(yùn)河(天津西青)大型文化旅游綜合開發(fā)項(xiàng)目、河南鄭州中原新區(qū)起步區(qū)文化旅游綜合開發(fā)項(xiàng)目、秦皇島·華僑城南戴河濱海國際旅游度假區(qū)等。其中，天津西青京杭大運(yùn)河項(xiàng)目砸下500億元，河南鄭州中原新區(qū)起步區(qū)文化旅游綜合開發(fā)項(xiàng)目投資不少于500億元。
2017年下半年以來，華僑城集團(tuán)更是快馬加鞭。除了濟(jì)南章丘、杭州余杭、太原晉源投資500億的文旅項(xiàng)目相繼落地，南昌、劍門關(guān)項(xiàng)目也正式開工。
大額的投資項(xiàng)目也從華僑城營業(yè)成本的構(gòu)成上顯現(xiàn)出來，呈現(xiàn)旅游綜合業(yè)務(wù)支出增長的趨勢。執(zhí)惠查閱華僑城集團(tuán)旗下上市公司深圳華僑城股份有限公司（以下簡稱“華僑城A”）財報顯示，2016年華僑城A五大支出板塊中，旅游綜合業(yè)務(wù)成本94.9億，同比增長33.97%，占總成本比例為57.22%（同期房地產(chǎn)所占比例為41.82%）；2017年半年報中，旅游綜合業(yè)務(wù)成本41.53億，同比增長17.4%，占總成本比例為58.46%（同期房地產(chǎn)所占比例為39.61%）。
華僑城A主營構(gòu)成
重資產(chǎn)運(yùn)營模式需要大量資金。相較于萬達(dá)，華僑城集團(tuán)憑借其央企身份，可通過多種方式拓寬融資渠道，綜合優(yōu)勢明顯，勝出一局。
2、借力混改，多種模式拓寬“錢途”
借力國企混合所有制，華僑城集團(tuán)通過央地混改、投資并購等模式，完成了數(shù)個大手筆的資本運(yùn)作，拓寬融資渠道。
2017年4月份，華僑城集團(tuán)宣布與云南世博、云南文投實(shí)施戰(zhàn)略重組。后二者同為云南省國資委下屬公司。重組完成之后，華僑城集團(tuán)將持有云南世博、云南文投各51%的股權(quán)，其余股權(quán)則由云南省國資委持有。此外，華僑城還通過華僑城云南公司100%認(rèn)購上市公司云南旅游的11.3億定增。而云南旅游由云南世博控股，持股比例49.52%。因此，通過控股云南世博，華僑城也實(shí)現(xiàn)了對云南旅游的間接控股?？毓珊?，華僑城共計持有云南旅游57.07%的股權(quán)，云南旅游的實(shí)際控制人由云南省國資委變更為國務(wù)院國資委。
云南旅游業(yè)務(wù)領(lǐng)域涵蓋景區(qū)運(yùn)營、旅游交通、旅游地產(chǎn)、旅游酒店、旅行社等多個板塊。控股云南旅游，也使華僑城集團(tuán)有了華僑城A之外的另一個“地產(chǎn)+文旅”上市平臺。
云南旅游實(shí)控人關(guān)系圖
2017年7月1日，曲江文旅發(fā)布公告，華僑城集團(tuán)全資子公司華僑城西部投資與曲江文化控股、曲江文投簽署協(xié)議，擬以增資擴(kuò)股方式，取得公司間接控股股東曲江文投51%的股份成為其控股股東。增資完成后，公司實(shí)際控制人將由曲江新區(qū)管委會變更為國務(wù)院國資委。
與此同時，西安飲食也發(fā)布公告稱，公司控股股東西旅集團(tuán)與華僑城集團(tuán)簽署協(xié)議，前者擬向后者轉(zhuǎn)讓7486萬股股份，同時將持有的3014.16萬股的表決權(quán)、提案權(quán)等權(quán)利授權(quán)給華僑城集團(tuán)。權(quán)益轉(zhuǎn)讓完成后，華僑城集團(tuán)持有西安飲食15%的股份，同時擁有21.04%的表決權(quán)。西安飲食實(shí)際控制人，也將由西旅集團(tuán)背后的西安市國資委，變更為國務(wù)院國資委。
新戰(zhàn)略需要大量的資金投入，需要更多的融資渠道為戰(zhàn)略落地輸血。華僑城集團(tuán)通過借力國企混合所有制改革，增加多方持股，不僅可以更多地獲得地方政府支持，也有利于其在大規(guī)模擴(kuò)張時為項(xiàng)目持續(xù)補(bǔ)血。
在加速外部擴(kuò)張的同時，華僑城集團(tuán)也對內(nèi)部業(yè)務(wù)進(jìn)行整合。
2017年7月5日，由華僑城集團(tuán)控股的文旅科技正式在新三板終止掛牌。而在一個月前，文旅科技就已經(jīng)發(fā)生變化，由華僑城A控股轉(zhuǎn)變?yōu)槿A僑城集團(tuán)直接控股，這一系列動作表現(xiàn)出華僑城集團(tuán)將旅游科技板塊做大的意圖。
文旅科技是華僑城集團(tuán)文化科技產(chǎn)業(yè)板塊的主力企業(yè)。對于文旅科技在新三板掛牌終止的原因，華僑城集團(tuán)曾對外稱是為了在主板上市，做大旅游業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)公司估值體系重構(gòu)。
文旅科技業(yè)務(wù)一覽
此前華僑城披露的《華僑城中長期發(fā)展目標(biāo)報告》也提出，要根據(jù)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)布局，在現(xiàn)有上市公司基礎(chǔ)上，打造N個新上市公司。若文旅科技沖刺主板成功，華僑城集團(tuán)則又多了一條融資渠道。
執(zhí)惠了解到，目前華僑城集團(tuán)擁有華僑城A、華僑城（亞洲）控股、深康佳A、云南旅游四家上市公司，如果再加上曲江文旅、西安飲食及謀劃A股上市的文旅科技，華僑城集團(tuán)的輸血渠道將進(jìn)一步拓寬，也有助于其文旅版圖擴(kuò)大。
華僑城撬動投資巨大項(xiàng)目的關(guān)鍵因素在于獲得資本支持，多渠道的融資利于后期持續(xù)輸血。不過，光有這一點(diǎn)，華僑城就能將項(xiàng)目運(yùn)營成功嗎？未必。
3、野性擴(kuò)張背后，華僑城的風(fēng)險與挑戰(zhàn)
在眾多進(jìn)軍文旅產(chǎn)業(yè)的房企中，萬達(dá)表現(xiàn)較為突出，其采用“文旅項(xiàng)目+地產(chǎn)”的主要模式以及高舉高打的“圈地”方式跟如今的華僑城十分相似。然而，一個無法忽略的事實(shí)是萬達(dá)文旅項(xiàng)目近年來多地“受挫”的現(xiàn)實(shí)。
自2009年進(jìn)軍文旅產(chǎn)業(yè)以來，萬達(dá)文旅項(xiàng)目本身的探索并不盡如人意，先后曾遭遇武漢電影樂園停業(yè)、大連文化旅游項(xiàng)目擱淺等情況。去年7月，為了解決流動性危機(jī)，萬達(dá)將13個文旅城拋售給了融創(chuàng)。此外，萬達(dá)還退出了其首個文旅地產(chǎn)項(xiàng)目——萬達(dá)長白山國際旅游度假區(qū)的經(jīng)營。該項(xiàng)目具備“平地造城+重資產(chǎn)投入+文旅地產(chǎn)回血+文旅后期運(yùn)營”等通行特點(diǎn)，看似合理的運(yùn)作模式，卻十分考驗(yàn)運(yùn)營者對項(xiàng)目內(nèi)容的運(yùn)營能力。萬達(dá)亦承認(rèn)長白山項(xiàng)目折戟是因回報不理想，也側(cè)面反映出這種運(yùn)作模式給房企進(jìn)軍文旅帶來的不確定性和內(nèi)容運(yùn)營上的考驗(yàn)。
萬達(dá)長白山項(xiàng)目規(guī)劃圖
同樣的問題對華僑城也適用，盡管華僑城天然帶有央企身份，但這也并非免死金牌，央企和央企掌門人的頭疼事不比民企少。
文旅項(xiàng)目前期投資大，屬于重資產(chǎn)項(xiàng)目，必須靠地產(chǎn)反哺，但是地產(chǎn)的后期溢價需要建立在旅游的成功運(yùn)營來提升。華僑城整合資源的能力并不弱，但關(guān)鍵在于產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)的整體運(yùn)營能力。
現(xiàn)下，IP成為旅游地產(chǎn)開發(fā)的一個制高點(diǎn)和戰(zhàn)略性因素。
在IP方面，華僑城目前的世界之窗、錦繡中華以及各個歡樂谷主題樂園中幾乎不存在知名IP。2016年歡樂谷簽約國產(chǎn)原創(chuàng)動漫IP“餅干警長”，稱未來將以“餅干警長”起點(diǎn)，打造本土IP。然而，熟悉“餅干警長”這個IP的人并不多，其離成為真正的IP還很遠(yuǎn)，可持續(xù)產(chǎn)出內(nèi)容的IP數(shù)量不足是華僑城面臨的第一個短板。首先，華僑城沒有充足的IP儲備，從而很難撐得起數(shù)千億級別分散多地的文旅項(xiàng)目。其次，華僑城若仿照古北水鎮(zhèn)意欲人造古鎮(zhèn)，難度也很大。因?yàn)槟壳皣鴥?nèi)這方面的成功人才極其短缺，且難以大規(guī)模復(fù)制。
同時，在最新戰(zhàn)略中，華僑城將“旅游+地產(chǎn)”開發(fā)模式升級為“文化+旅游+城鎮(zhèn)化”和 “旅游+互聯(lián)網(wǎng)+金融”模式，希望采用異地補(bǔ)償，尋求跨省、跨區(qū)域的平衡，構(gòu)建從證券、銀行、保險、信托等金融體系，廣泛連接市場要素和資本要素，加快實(shí)現(xiàn)產(chǎn)融結(jié)合。而這種模式的設(shè)想也極大考驗(yàn)著華僑城團(tuán)隊(duì)的管控能力，這種能力要求華僑城要具備從高層到地方政府的政策游說、影響能力；從金融監(jiān)管層到金融機(jī)構(gòu)的聯(lián)合把控能力；不同區(qū)域不同經(jīng)濟(jì)環(huán)境的適時調(diào)整應(yīng)對能力等等。掌握這些能力，就算對一家央企而言，也是說起來容易，做起來難。何況華僑城并非“三桶油”、“兩張網(wǎng)”那種自然壟斷央企，話語權(quán)亦難強(qiáng)勢。
盡管華僑城集團(tuán)“去地產(chǎn)化”正加速推進(jìn)，但在國內(nèi)主題公園以及旅游產(chǎn)業(yè)競爭越來越激烈的市場環(huán)境下，華僑城集團(tuán)想要成功完成轉(zhuǎn)型還面臨著不小的挑戰(zhàn)。并且，大規(guī)模的加速擴(kuò)張也存在一定風(fēng)險。華僑城集團(tuán)2017年三季度財報顯示，其資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)70%。伴隨未來產(chǎn)業(yè)的持續(xù)擴(kuò)容，優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)、降低財務(wù)風(fēng)險亦是華僑城需要解決的一道難題。
做文旅地產(chǎn)必須要防范內(nèi)容生產(chǎn)、財務(wù)的雙重風(fēng)險。對比萬達(dá)，華僑城基于“文化+旅游+城鎮(zhèn)化”的發(fā)展模式在全國文旅項(xiàng)目的布局仍處于待開發(fā)階段，也缺乏基于這種模式的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，如何讓內(nèi)容創(chuàng)新生產(chǎn)和可持續(xù)運(yùn)營是華僑城面臨的一道難題。而“萬達(dá)式”的高舉高打擴(kuò)張方式亦考驗(yàn)華僑城后期資金回血能力，財務(wù)風(fēng)險仍存。
萬達(dá)教訓(xùn)猶在，華僑城如何不重蹈覆轍？這是集團(tuán)管理層和項(xiàng)目運(yùn)營者需長期思考的問題。
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