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地產(chǎn)商王永紅或正面對20多年來的至暗時刻，一如一年前的王健林。

王永紅被外界描述為京城最土豪的地產(chǎn)商，曾慧眼獨具于一片荒地藉由地產(chǎn)起家，成為各富豪榜常客。

北京像素項目的成功讓他一戰(zhàn)成名，此前他“隱忍”八年，之后他的布局打法又顯激進，掌控的中弘系切入文旅地產(chǎn)領(lǐng)域，大手筆四處布局項目，并通過上下游收購，輕重模式結(jié)合，形成文旅產(chǎn)業(yè)閉環(huán)，構(gòu)建起一個“小萬達”。

但他的雄心闊圖，卻同樣復(fù)制了萬達文旅的折戟命運，無奈甩賣許以重期的文旅項目——海南如意島，斷臂自救。而在交割延遲、懸疑迭起后，歷經(jīng)一年，王健林近期也終于把13個文旅項目全部交給了融創(chuàng)孫宏斌。

王永紅賭對了趨勢，但一次躍至高峰，一次跌落低谷，危機還未遠去。

棚改變向、宏觀政策加碼、拿地成本高企、供需抑制……房地產(chǎn)業(yè)漸入遲暮，黃金時代一去難返，在其或入秋天甚至凜冬將至?xí)r，文旅大旗高豎，文旅業(yè)勃發(fā)，正走向?qū)儆谒拇禾?，文旅地產(chǎn)曙光漸明。王健林、王永紅調(diào)整方向策馬急行，卻不曾想折戟半途。

孫宏斌、佳兆業(yè)郭英成策馬趕來，分別成為“拯救”王健林、王永紅的白衣騎士，并繼續(xù)前行，為自己的文旅版圖開疆拓土。而幾乎一如被拯救者，他們的打法布局隱有狂奔、激進之勢。 

時勢已變，快速攻城略地或是生存乃至發(fā)展的無奈或必由之舉。但在這個迥異于傳統(tǒng)地產(chǎn)的文旅新“戰(zhàn)場”，作為新人的他們，是將不負白衣騎士之名，救困者于危難中，成就盛名和版圖，還是淪于接盤俠，損己事業(yè)？

永紅難“永紅”，萬達難“萬達”。

一

1998年，中國房改，原先的福利分房制度被廢止，房地產(chǎn)真正市場化開啟征程。

往后一年，王石辭去萬科總經(jīng)理一職，擔任公司董事長，發(fā)起組織“中國城市房地產(chǎn)開發(fā)商協(xié)作網(wǎng)絡(luò)”，且被推舉為首任輪值主席。早在1991年，萬科已在深圳交易所掛牌上市，成為眾多地產(chǎn)公司中股份化、上市的最早嘗鮮者。

萬科已隱有地產(chǎn)公司“龍頭老大”之勢，眾多的淘金者也已紛沓而至。

王石卸任總經(jīng)理那年，許家印的恒大在奮斗三年后終于從1000多家廣州房企中殺出，首次位列廣州地產(chǎn)10強企業(yè)，其后一年，排名升至第六位。

同在1999年，郭英成與其兄弟郭英智、郭俊偉三人成立佳兆業(yè)，主攻王石事業(yè)的興起之地——深圳房地產(chǎn)市場，開啟“舊改之王”道路。

15年后，郭英成事業(yè)遭遇變故，公司樓盤禁售、股價狂跌、債務(wù)壓頂、多位高管離職……幾近坍塌時，孫宏斌計劃收購佳兆業(yè)，差點成為白衣騎士，但最終未成。

再四年后，郭英成成為那個拯救別人的白衣騎士，在他人事業(yè)暗黑之際施以援手。

這位被拯救者名叫王永紅，1972年生于江西一個公務(wù)員家庭，20歲時來到北京打拼，并在28歲時為自己撒下了日后高光時刻的種子。彼時北京還沒擴展到四環(huán)，他卻在現(xiàn)今北京五環(huán)外的常營低價拿下600畝地，上面還種著玉米和高粱。

王永紅

同樣找到鋪就輝煌之路入口還有王健林。彼時已有10多年地產(chǎn)經(jīng)驗的王健林正籌劃進入商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域。初涉新領(lǐng)域，起初三年，他陷入被所售商鋪業(yè)主起訴的官司中，后探索出成就萬達巨闊版圖的新模式——城市綜合體，即做一個商業(yè)中心，旁有寫字樓、商業(yè)街和公寓，公寓和寫字樓提供現(xiàn)金流，商鋪自營。

彼時，后來成為王健林事業(yè)白衣騎士的孫宏斌，頭銜還是順馳的掌門人，尚在深耕天津市場。3年后即2003年才進入北京市場，并開始了全國擴張戰(zhàn)略。2004年，他登上胡潤百富榜，位列第91位。 

同年，段先念在任職西安曲江新區(qū)管委會主任的同時，擔任西安曲江文化產(chǎn)業(yè)投資（集團）有限公司總經(jīng)理，開始鍛造文旅開發(fā)的“曲江模式”：圈地—文化藝術(shù)炒作—全球招標搞規(guī)劃—貸款—基礎(chǔ)建設(shè)—招商引資—地價成倍甚至數(shù)量級翻番—出讓土地獲得資金—炒文化概念、建主題公園—土地再次升值。 

這一模式為那些缺錢，卻又希圖加大旅游開發(fā)以及城市建設(shè)的地方政府所借鑒落地。十多年后，這種模式被段先念帶入華僑城，進一步“攻城略地”。

時間拉至2008年，北京CBD東擴，常營地區(qū)的土地升值10倍，王永紅在曾經(jīng)的玉米高粱地開發(fā)了近一萬套商品房，即赫赫有名的商住項目中弘·北京像素。

2009年，北京像素首期開盤。2010年初，北京開啟住宅限購，“商住兩用”、“不限購”成為大賣點，為眾多北漂者提供了一張“船票”。僅花了四年，北京像素房子售罄。輿論稱，王永紅由此獲利至少50億元。

中弘股份也在2010年借殼上市，同年王永紅入選胡潤百富，在隨后三年成為各財富榜單的?？汀Ｍ跤兰t“紅”了。

此時前后，房地產(chǎn)尚處于黃金十年，地產(chǎn)企業(yè)紛涌上市，地產(chǎn)富豪叢生。

2007年8月，地產(chǎn)公司榮盛發(fā)展在深交所上市，實控人耿建明身家飆漲。榮盛發(fā)展創(chuàng)立于1996年，起于河北廊坊，受益于京津冀一體化，體量擴增，集中在二三線城市布局。其打法一度激進，曾是京津冀區(qū)域最大的“地主”，被稱為“河北地王”。

孫宏斌卻不再似從前般不羈和激進。2008年，順馳已成過往，孫宏斌曾以此期許超越王石的鴻鵠之志，折戟半途，他的新身份是融創(chuàng)中國董事長，穩(wěn)健成為主基調(diào)，收縮戰(zhàn)線以對抗風(fēng)險，聚焦一二線城市，走高端精品路線。2010年，融創(chuàng)上市。

孫宏斌

稍早一些，2009年，中國恒大在香港上市；同年12月，佳兆業(yè)也在香港上市。

地產(chǎn)黃金時代末期的2013年，也是王永紅的鼎盛期，身價被認為已達百億之巨，王健林成為當年福布斯中國首富，恒大地產(chǎn)的凈利潤同比增長近一半，創(chuàng)下公司歷史新高，增幅位列全國地產(chǎn)企業(yè)第一。

但留給純地產(chǎn)的空間已然漸小，土地價格不斷高企、政府對地產(chǎn)商拿地門檻的升高、宏觀調(diào)控政策加碼，粗放式地產(chǎn)開發(fā)已漸被精細運營方式取代，市場集中化越來越高，地產(chǎn)開發(fā)漸漸成為巨頭大佬的游戲場，類似中弘這樣中等偏小的地產(chǎn)商空間已顯逼仄，亟需尋得新路。

在北京像素和上市將事業(yè)推至高位后，王永紅即已思謀構(gòu)建更大的版圖。

2013年-2015年，王永紅遍嘗影視、手游、主題樂園和旅游（文旅）地產(chǎn)等生意，成績已不如前，文旅地產(chǎn)成為重點押注之域。早在2012年，中弘就拿下海南填海造島項目——如意島項目，預(yù)計投資超百億，在濟南、浙江安吉等地也謀劃布局文旅項目。

王永紅曾推出“A+3”模式來構(gòu)建文旅業(yè)務(wù)，即以中弘的文旅地產(chǎn)為主線，靠互聯(lián)網(wǎng)金融和在線旅游平臺來盤活，并通過收購一些境外公司來運營，形成完整閉環(huán)。

A+3，即一家A股上市公司外加三家境外上市公司。A股上市公司是一家全面開發(fā)文旅地產(chǎn)的企業(yè)，屬重資產(chǎn)公司；三家境外上市企業(yè)屬于輕資產(chǎn)公司，包括一家圍繞互聯(lián)網(wǎng)金融做物業(yè)營銷，一家在線旅游上市公司和一家品牌運營管理公司。

王永紅最終打造體系包括：上市公司中弘股份及其大股東中弘卓業(yè)集團；中璽國際、開易控股（KEE）、亞洲旅游以及高端游公司A＆K、美國主題公園海洋世界21%股權(quán)。公司有輕有重，布局文旅業(yè)上中下游。

他再次押對趨勢，旅游業(yè)已日顯勃發(fā)之勢。

2016年，國內(nèi)旅游收入3.9萬億元，同比增長14%；國內(nèi)旅游人數(shù)共計44.4億人次，同比增長11%。2017年，國內(nèi)旅游收入4.57萬億元，同比增長15.9%；國內(nèi)旅游人數(shù)50.01億人次，同比增長12.8%。2018年，文旅部合并成立。

另一層面，地方政府樂見文旅項目帶來土地升值，并帶來超過住宅地產(chǎn)的更廣更長期的收益，以此為地產(chǎn)商提供價格便宜的土地開發(fā)文旅地產(chǎn)。產(chǎn)業(yè)的陽謀邏輯由此而來。

市場供需、政府與地產(chǎn)商供需都一拍即合。

郭英成也早已感知到趨勢。2016年11月末，總投資近300億元的佳兆業(yè)金沙灣國際樂園項目正式啟動，預(yù)計將于2020年左右陸續(xù)建成開放。對標的是環(huán)球影城和迪士尼。

郭英成

在這之外，佳兆業(yè)基于“產(chǎn)業(yè)+城鎮(zhèn)化+旅游”戰(zhàn)略，主要切入特色小鎮(zhèn)領(lǐng)域，已在全國布局多個特色小鎮(zhèn)項目。

耿建明在2014年已開始布局文旅。到2016年下半年，榮盛發(fā)展已在秦皇島、野三坡、承德、邢臺、衡水、黃山、九華山、神農(nóng)架、海南、成都、西安和南京等地布局了14個康旅項目。

自2017年3月末至2018年4月初，一年間，榮盛發(fā)展（擬）布局文旅項目已達28個，擬投資（含部分有意向，但還未最終落定的項目）概算金額已近2000億元。 

2016年，段先念已就任華僑城集團黨委書記，后同時任董事長，在類同曲江模式的“文化+旅游+城鎮(zhèn)化”的發(fā)展戰(zhàn)略下，華僑城文旅項目布局加速明顯。華僑城地產(chǎn)業(yè)務(wù)占比下降，文旅業(yè)務(wù)占比上升，兩大主營業(yè)務(wù)占比走向趨近。2017年華僑城計劃2380億元投資西安文旅業(yè)，已在此埋下伏筆。

當年更多大佬已入場。許家印計劃砸下1600億元開發(fā)建設(shè)海南?；◢u，集中簽約江蘇、貴州等地6個大型文旅項目，并謀劃構(gòu)建以恒大童世界為主打產(chǎn)品的文旅綜合體。

王健林尚在春風(fēng)得意時。南昌、合肥萬達城已開業(yè)，重慶、桂林萬達城開工，長沙、西安、海口“萬達城”項目簽約，萬達文旅在2016年已基本完成全國布局。當年，萬達旅游收入超170億元，同比增長近四成。 

王健林文旅征途的折戟來得突然。

2017年7月10日，萬達與融創(chuàng)聯(lián)合公告稱，萬達將十三個文化旅游城項目（南昌、合肥、哈爾濱、無錫等地，部分已開業(yè)）的91%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給融創(chuàng)，融創(chuàng)以335.95億元收購萬達項目76個酒店（后被富力地產(chǎn)接手）。

這些萬達城曾被視為王健林樹立萬達文化的最重要載體，負重萬達第四次轉(zhuǎn)型期許。

王健林

但曾為軍人的王健林縱百般不愿，依然“低頭”。他給出的原因是，轉(zhuǎn)讓項目能大幅降低萬達商業(yè)的負債，并進一步實現(xiàn)輕資產(chǎn)化運營，這次回收資金全部用于還貸，萬達商業(yè)計劃今年內(nèi)，清償絕大部分銀行貸款。

錢，更是“擊倒”了王永紅。

王永紅步子邁得過大了，他的激進并購擴張和多個百億級別的文旅項目布局，使其負債累累。這隱有萬達之風(fēng)，但他卻不具備萬達的資金實力，且打法亦遠遜于萬達，未習(xí)得萬達精髓。

文旅項目投資巨大，王永紅卻難有援手。曾經(jīng)中弘股份聯(lián)手中鐵共出資30億元拿下如意島項目，并成立如意島公司，中鐵為大股東。但后來中鐵退出，中弘獨木支撐。 

反觀王健林，其投資數(shù)百億打造的長白山國際旅游度假區(qū)、西雙版納項目，都選擇與多家企業(yè)聯(lián)手，共同入股聯(lián)合投資。

長白山項目從開工到一期開業(yè)，只用了一年施工期，二期、三期項目也是如此，足見王健林軍人風(fēng)格的強悍執(zhí)行力。

而如意島項目從2014年4月開工到2017年底，一期竣工海域才通過驗收。今年3月，環(huán)保風(fēng)暴中，如意島項目被要求停止施工、停止營業(yè)。當頭一棒，直接拖延了一期項目開業(yè)回籠資金，敗筆已顯。

隨之而來的是沒錢。

王永紅的金融與資本運作布局并無多少作為，起家的地產(chǎn)板塊也不如人意。2017年北京“3·17”購房新政，給予王永紅“當頭一擊”，他的御馬坊和夏各莊商辦項目銷售停滯，虧損10億元。當年，中弘股份凈利潤虧損超25億元，2018年一季度繼續(xù)虧損3.14億元。

王永紅面臨多個項目停工、逾期債務(wù)規(guī)模不斷擴大的危機。早在今年2月27日，他獨資控股的中弘卓業(yè)持有的中弘股份全部股份已被第10次被司法輪候凍結(jié)。

7月19日，中弘控股股份有限公司發(fā)布公告稱，公司及下屬控股子公司累計逾期債務(wù)本息合計金額為 44.06億元，全部為各類借款。

王永紅曾嘗試自救。今年2月，中國港橋曾有望與中弘卓業(yè)實現(xiàn)重組，幫助后者盤活資產(chǎn)、償還債務(wù)，但最終未成。6月末，新疆佳龍計劃代替中弘集團成為公司控股股東，但隨后中弘控股與新疆佳龍的真正關(guān)系遭深交所問詢，重組待決。

他最終決定轉(zhuǎn)手如意島項目的全部股權(quán)，作價14億元，另由買方代償74.61億元債務(wù)，佳兆業(yè)接手。

曾有媒體報道稱，如意島預(yù)計一期項目完成后將帶來224.63億元的銷售總額，實現(xiàn)57.02億元凈利潤。

王永紅沒能等到這一刻。

接棒王石成為萬科董事會主席的郁亮，在6月29日的萬科2017年度股東大會上，談及萬科未來規(guī)劃時表示，十年后萬科如果還是地產(chǎn)公司會很慘淡。他希望未來十年，想到萬科時是“美好生活”，而不是三好房子。

王石離去，曾經(jīng)信誓旦旦只專注住宅地產(chǎn)開發(fā)的萬科，在大勢下，也變了。

去年7月，萬科從從云南城投手上接手操盤撫仙湖項目的開發(fā)，改名中國撫仙湖國家旅游度假區(qū)；去年10月，萬科與華人文化基金簽訂文化地產(chǎn)層面的合作協(xié)議， 2個月后，由全資子公司出資10.5億元認購華人文化基金部分股份。今年7月初，華人文化A輪近百億融資中，萬科是領(lǐng)投方之一。

文旅地產(chǎn)的游戲場更顯熱鬧，敗者已有，勝者未見，縱如孫宏斌、郭英成，是白衣騎士還是接盤俠？

因環(huán)保風(fēng)暴，如意島曾被罰3733萬元，停工至今，三期330萬平方米海域使用權(quán)也暫未拿到；融創(chuàng)在海南的日月灣項目也被要求暫停建設(shè)，目前是否復(fù)工暫不得而知。

為免重蹈王健林、王永紅之覆轍，孫宏斌等人還要解決壓頂?shù)膫鶆?wù)問題。 

2017年，融創(chuàng)負債率達90.27%，榮盛發(fā)展資產(chǎn)負債率為84.68%，同比增長1.98個百分點；佳兆業(yè)有息負債余額為1111億元，其中約221.7億元在一年內(nèi)需償還，其余的80%的償還期限是2-5年。

在大趨勢的裹挾下，擴版圖，乃至激進狂奔，依然將是未來一段時間地產(chǎn)商布局文旅的主基調(diào)，一如曾經(jīng)的地產(chǎn)角斗。如果遇挫，就轉(zhuǎn)戰(zhàn)它域。

今年5月底，在西安布局順風(fēng)順水的段先念，突然遭遇變局，收購曲江文旅計劃被終止，歷時近一年努力暫付諸流水，其西安文旅版圖缺失重要一角。 

雖然，華僑城后再與曲江新區(qū)簽約產(chǎn)業(yè)基金、城市配套和文旅項目，總投資300億元。但此前既定2380億元投資的如椽巨筆，已難如愿繼續(xù)落筆。 

這被視作華僑城文旅模式遭遇挑戰(zhàn)，日益稀缺土地的爭奪，或是緣由之一。

不過，段先念的文旅落子毫不見滯緩，單是7月，就已在四川、無錫、江門、衡陽、茂名等地布局項目，預(yù)計投資超千億元。

最近一個不太友善的現(xiàn)象是，華僑城旗下多個綜合旅游項目出現(xiàn)了門票收入、接待游客人數(shù)下滑、持續(xù)經(jīng)營不善等問題。

這是段先念真正的挑戰(zhàn)，孫宏斌、郭英成……亦如是。

與成熟的地產(chǎn)開發(fā)模式不同，文旅項目的開發(fā)運營是一個迥異的“新戰(zhàn)場”。在這個戰(zhàn)場，不止要巨量資金提供不絕“彈藥”，更需要新的操盤方法論、理論的推演邏輯，要摒棄一以貫之的決策體系，穿破曾經(jīng)的厚重壁壘。

而這些，正是高歌猛進的地產(chǎn)大小巨頭們目前所欠缺的。在文旅地產(chǎn)黎明到來前，誰又將迎來自己的至暗時刻？