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在印度，由于Ritesh Agarwal一個(gè)關(guān)于經(jīng)濟(jì)型酒店的設(shè)想，OYO因此誕生并在短短幾年內(nèi)發(fā)展成為當(dāng)?shù)刈畲蟮慕?jīng)濟(jì)連鎖酒店。而如今能夠席卷中國(guó)市場(chǎng)，OYO酒店的功課做得也很足。不同于在印度主攻大城市業(yè)務(wù)，在中國(guó)市場(chǎng)，OYO酒店將目光鎖定在了二三線以下中小單體酒店上。而事實(shí)證明，這一目標(biāo)群體的改變著實(shí)切中了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求，OYO酒店勢(shì)如破竹地“火”了。

在過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間，中國(guó)的單體酒店處于無(wú)人關(guān)注的狀態(tài)。如果不是OYO酒店的崛起，這些散落在各地的小酒店仍將會(huì)被有意無(wú)意忽視。當(dāng)然，外界對(duì)OYO酒店的期待遠(yuǎn)不止于此，最核心的問(wèn)題在于：中國(guó)市場(chǎng)對(duì)OYO提出了更高的要求，那么，OYO究竟還能為這個(gè)市場(chǎng)帶來(lái)什么呢？

1、“野蠻生長(zhǎng)”背后的邏輯

298城市、7400+酒店、340000+客房，抓準(zhǔn)市場(chǎng)的OYO酒店僅用一年多的時(shí)間，就超過(guò)七天、如家、漢庭等，成為中國(guó)最大的單酒店品牌。OYO出現(xiàn)之前，國(guó)內(nèi)不是沒(méi)有經(jīng)濟(jì)型連鎖品牌，但為什么只有OYO做到了？

OYO出現(xiàn)之前，單體酒店，特別是中小單體酒店，處于被傳統(tǒng)連鎖酒店及OTA雙重?cái)D壓之下。在傳統(tǒng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中，單體酒店既無(wú)力與連鎖酒店抗衡，也不愿耗費(fèi)高昂的加盟成本，只能在夾縫中求生存；而開(kāi)放市場(chǎng)的到來(lái)、OTA的出現(xiàn)，也并沒(méi)能改善這種競(jìng)爭(zhēng)格局。流量主導(dǎo)之下，OTA的話語(yǔ)權(quán)越來(lái)越大，流量成本的增長(zhǎng)對(duì)本就弱小的單體酒店產(chǎn)生了更大的沖擊。

與此同時(shí)，國(guó)內(nèi)單體酒店的資源卻極為豐富。據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，中國(guó)實(shí)際連鎖化率只有6%，三線以下城市的連鎖化率甚至只有不到1%。根據(jù)OYO酒店的數(shù)據(jù)，無(wú)組織、分散的單體酒店占據(jù)了90%以上的存量供給，且大多存在于三線以下城市。而原先市場(chǎng)頭部的連鎖酒店品牌，投入大量的資源在中高端市場(chǎng)進(jìn)行新一輪廝殺，索性放棄了這些小酒店。

OYO酒店看到的就是這一市場(chǎng)中蘊(yùn)含的機(jī)遇。以“需求驅(qū)動(dòng)型”模式自稱的OYO酒店，突破傳統(tǒng)模式的弊端，與中小單體酒店之間建立一種以“提升運(yùn)營(yíng)和收益”為統(tǒng)一目的的共贏關(guān)系。此后，它摒棄傳統(tǒng)加盟模式對(duì)客房數(shù)量和加盟門檻的限制，以下沉市場(chǎng)為主要發(fā)力點(diǎn)，用一年多的時(shí)間走到了行業(yè)頭部。

在對(duì)的時(shí)間、用創(chuàng)新的模式、切入了空白市場(chǎng)、選擇了恰當(dāng)?shù)牟呗?。不得不承認(rèn)，OYO酒店的快速發(fā)展有著很大的必然性。

硬幣總有兩面?！翱臁边@件事，也把OYO酒店推到了聚光燈前。

加盟之后真的就能提升效益嗎？

品牌搭建時(shí)間短，APP和會(huì)員體系是否足夠成熟？

除了門頭的改造，還有哪些改變？

經(jīng)濟(jì)型單體酒店千店千面，如何做到標(biāo)準(zhǔn)化管理？

入住率提升了多少？

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對(duì)中小單體酒店而言，低廉的加盟成本、專業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，是加盟與否的次因。真正讓他們下決心一試的，是期待的入住率提升，而最終決定他們?nèi)チ舻?，也?huì)是入住率。

針對(duì)近期外界關(guān)注的OYO酒店入住率問(wèn)題，執(zhí)惠進(jìn)行了多地的調(diào)研走訪，多數(shù)比例的業(yè)主對(duì)OYO酒店持認(rèn)可態(tài)度，但也確實(shí)有聲音反映入住率沒(méi)有預(yù)想中提升得高。當(dāng)然，“一概而論”既是對(duì)業(yè)主的不負(fù)責(zé)，恐怕多少也是對(duì)品牌方的不公平。

據(jù)執(zhí)惠了解，不滿意的業(yè)主，主要有以下幾種：有的是酒店的核心指標(biāo)有提升，但業(yè)主不知道是OYO酒店帶來(lái)的；有的是前期合作愉快，到了淡季業(yè)績(jī)下滑，業(yè)主不開(kāi)心；有些業(yè)主耐心有限，在加盟短期內(nèi)，就想看到入住率的快速增長(zhǎng)；有些業(yè)主和OYO酒店合作過(guò)程中并不順暢，無(wú)法在運(yùn)營(yíng)策略、價(jià)格策略上達(dá)成共識(shí)；還有的是提升幅度與業(yè)主預(yù)期不符，也有個(gè)例是前期工作人員“過(guò)度承諾”，導(dǎo)致業(yè)主產(chǎn)生過(guò)度期待。

事實(shí)上，酒店的入住率會(huì)受到淡旺季的影響，還會(huì)受各區(qū)域發(fā)展情況及酒店自身?xiàng)l件等因素限制。這是一項(xiàng)需要長(zhǎng)期、持續(xù)、精細(xì)運(yùn)營(yíng)的工作。雖然有出現(xiàn)業(yè)主不滿意的聲音，但整體上，只有非常小部分的業(yè)主會(huì)選擇離開(kāi)OYO酒店。最重要的是，OYO酒店與業(yè)主的合作關(guān)系，是比較松散的，雙方又是利益捆綁的，只有幫業(yè)主把入住率做好，OYO酒店收益才更好，從這點(diǎn)看，OYO酒店不可能不重視業(yè)主利益。

OYO酒店方面提供的數(shù)據(jù)顯示，在2018年，該品牌通過(guò)自有渠道，平均能為加盟酒店帶來(lái)21.5%的入住率增幅。OYO酒店也給出了涵蓋了多個(gè)不同城市的案例：

海南三亞某酒店，OYO酒店帶來(lái)的團(tuán)客，長(zhǎng)期為其提供了80%以上的入住率；在OYO酒店的運(yùn)營(yíng)和銷售助力上，成都某酒店在行業(yè)傳統(tǒng)淡季，單月?tīng)I(yíng)收增加超15萬(wàn)元；深圳的某酒店，長(zhǎng)期遭遇瓶頸，加入OYO酒店5個(gè)月，入住率從68%穩(wěn)步提升到94%；鄭州某酒店此前加盟另外一家知名連鎖品牌，入住率一直在20%上下徘徊，加入OYO酒店后，入住率穩(wěn)步提升到64%，revpar穩(wěn)步上漲，收益比加入前增加3倍。

然而，即便能夠解決入住率的問(wèn)題，在這樣高信息化、低容忍度的社會(huì)，尤其是在整個(gè)行業(yè)的注視下，OYO酒店仍需要用更快的速度實(shí)現(xiàn)效率和業(yè)務(wù)能力的提升。就以其核心的四項(xiàng)能力來(lái)說(shuō)：

在開(kāi)發(fā)上，它需要更精準(zhǔn)地找到對(duì)的物業(yè)，避免門檻過(guò)低帶來(lái)的魚(yú)龍混雜；

在改造上，在保證高性價(jià)比和快速的基礎(chǔ)上，它應(yīng)該嘗試更多深度的改造項(xiàng)目；

在運(yùn)營(yíng)上，OYO酒店在PMS系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)控價(jià)體系等技術(shù)端的發(fā)力，會(huì)決定其未來(lái)上限；

在分銷上，OYO酒店的團(tuán)客渠道和OTA渠道已成效顯著，但會(huì)員體系和APP渠道仍有待完善。

入住率提升，是授之于魚(yú)的事；而改變業(yè)主思想，則是授之于漁。相較之下，“把思想裝進(jìn)別人腦袋”有著更高的難度。對(duì)OYO酒店來(lái)說(shuō)，“教育”會(huì)是繞不開(kāi)的一項(xiàng)義務(wù)。市場(chǎng)上的經(jīng)濟(jì)型單體酒店，在酒店運(yùn)營(yíng)和新思維上，已經(jīng)落后太多。

比方說(shuō)，盲目的定價(jià)、調(diào)價(jià)策略。單體酒店業(yè)主普遍對(duì)自有產(chǎn)品和市場(chǎng)狀態(tài)缺乏認(rèn)知和適當(dāng)應(yīng)對(duì)，會(huì)按成本定價(jià)，而非按市場(chǎng)定價(jià)。執(zhí)惠也發(fā)現(xiàn)有這樣的案例：周邊的大型連鎖酒店均價(jià)在200元左右，某單體酒店定價(jià)在180元，這種定價(jià)策略也會(huì)讓其喪失性價(jià)比優(yōu)勢(shì)、減少用戶選擇空間。在調(diào)價(jià)策略上，在什么時(shí)間、下浮還是上漲、變動(dòng)多少，也需要一定的專業(yè)能力支撐。缺乏酒店運(yùn)營(yíng)思維的業(yè)主，往往很難做到價(jià)格、入住率和revpar的最優(yōu)解。這也是OYO酒店理應(yīng)為業(yè)主們帶來(lái)的一課。

還有在銷售策略上，中國(guó)的單體酒店業(yè)主，大多傾向于優(yōu)先賣出差的產(chǎn)品，把差房間做成特價(jià)房放在OTA上以吸引流量。但這會(huì)造成用戶優(yōu)先體驗(yàn)到的是差產(chǎn)品。久而久之，會(huì)造成口碑下滑。

同樣的問(wèn)題還體現(xiàn)在產(chǎn)品線上，單體酒店的房型很多，需要精簡(jiǎn)，并設(shè)置合理的“價(jià)格階梯”；在消費(fèi)者越來(lái)越習(xí)慣線上預(yù)定的情況下，OTA平臺(tái)如何優(yōu)化管理，也是單體酒店亟需解決的問(wèn)題。

即便在不改變酒店的情況下，做好以上這些，也有望帶來(lái)業(yè)主收益和消費(fèi)者體驗(yàn)的同步提升。

OYO酒店需要做的就是，通過(guò)觀念的引導(dǎo)，讓這些單體酒店優(yōu)先售賣好的產(chǎn)品，通過(guò)不斷提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，讓用戶體驗(yàn)不斷提升，進(jìn)而再去反過(guò)來(lái)改善酒店的產(chǎn)品和服務(wù)，提供更好的東西，讓單體酒店進(jìn)入良性循環(huán)。

毋庸置疑的是，改變業(yè)主思維，是一項(xiàng)長(zhǎng)期且艱巨的工作，這場(chǎng)“思維改造”對(duì)于中小單體酒店業(yè)主的接受度將是一個(gè)新的挑戰(zhàn)。它要求業(yè)主們不僅要摒棄“加盟掛牌=賺錢”的投機(jī)思路，還要轉(zhuǎn)變心態(tài)去信任、配合“改造”。也就是說(shuō)，急于求成的業(yè)主、頑固不化的玩家，都無(wú)法成為OYO酒店這場(chǎng)“思維改造”的受眾，OYO酒店正在存量市場(chǎng)中，“挑選”更適合它的盟友。最終能否實(shí)現(xiàn)教育市場(chǎng)的“壯舉”，要看它手中的“籌碼”夠不夠大，也要看有多少酒店業(yè)主愿意入局。

至少目前，外界對(duì)OYO酒店的角色達(dá)成了共識(shí)：它帶給中國(guó)市場(chǎng)的不該只是一個(gè)關(guān)于數(shù)字的驚嘆，更應(yīng)該是推動(dòng)行業(yè)發(fā)展的“顛覆”力量。

OYO酒店會(huì)是一個(gè)好老師么？這需要時(shí)間的檢驗(yàn)。