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迪士尼很早就相信內(nèi)容是一門長線生意。

其創(chuàng)始人華特·迪士尼早在1957年就定下未來的帝國版圖：核心是電影，周邊圍繞著電視、主題樂園、授權(quán)商品、漫畫、出版書、音樂六個BG（事業(yè)群），每個BG都通過“創(chuàng)造內(nèi)容”來賺錢，各BG又合縱連橫，以“內(nèi)容”作為其他BG的子彈，擴大營收來源。

但迪士尼所擅長的“內(nèi)容”遠(yuǎn)不只講好一個故事那么簡單，它還默認(rèn)自己應(yīng)該把建立情感連結(jié)、經(jīng)營鐵桿粉絲、細(xì)致展示創(chuàng)意、培育觀眾參與度這些“細(xì)節(jié)”統(tǒng)統(tǒng)落實到位。以至于有人說：

迪士尼的成功之道，在于借由創(chuàng)作優(yōu)質(zhì)內(nèi)容、經(jīng)營真人電影與動畫角色、透過無遠(yuǎn)弗屆的影音接觸全球觀眾，再將熱愛轉(zhuǎn)化、落實到授權(quán)商品和主題樂園，讓迪士尼能從所有人的童年記憶和翻新的超級英雄、星戰(zhàn)武士情結(jié)里賺錢。

上面這段話看起來有點繞。作為依靠原創(chuàng)內(nèi)容起家、借力資本不斷兼并收購、進(jìn)而締造數(shù)千億美元市值的娛樂帝國，迪士尼大致經(jīng)歷內(nèi)容驅(qū)動、渠道驅(qū)動、內(nèi)容拉升三個階段，其中：

1）內(nèi)容驅(qū)動，始自1923年，在此期間迪士尼創(chuàng)造出米老鼠、唐老鴨、白雪公主等經(jīng)典兒童動漫形象，進(jìn)而在世界各地興建主題公園。

2）渠道驅(qū)動，始自1984年，從此迪士尼步入高速發(fā)展的二十年。1996年它以190億美元收購美國廣播公司ABC及ESPN體育頻道是一個高亮節(jié)點。這期間其收入從16億美元增長到300億，利潤從1億美元增至45億，股價也翻了近二十倍。

3）內(nèi)容拉升，始自2005年，此時羅伯特·艾格（Robert Iger）成為迪士尼歷史上第8任總裁。從2006年起，他在6年內(nèi)3次主導(dǎo)累計157億美元的并購case，先后買下皮克斯、漫威、盧卡斯影業(yè)借以擴充原有的角色體系，從而將角色形象延伸到全年齡段，幫迪士尼打破以兒童和女性為目標(biāo)受眾的天花板。

回歸本文主題，如何理解迪士尼這門逐步壯大的長線生意？它的道路可以證明，或許在某個階段渠道會比內(nèi)容有效，但內(nèi)容永遠(yuǎn)比渠道重要。

即便身處劇烈變動的娛樂業(yè)，迪士尼也一直把“內(nèi)容”（或者說“故事”）放在業(yè)務(wù)核心，并且不斷利用新角色擴大受眾基礎(chǔ)。它深信一點：觀眾接收內(nèi)容的方式可能改變，但不會改變的是他們龐大的娛樂需求。

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大多數(shù)人印象里，迪士尼是個娛樂帝國，但它曾經(jīng)（包括當(dāng)下）最有價值的業(yè)務(wù)其實是有線電視。其1996年并購得來的體育頻道ESPN簡直就是一臺印鈔機，舉一些數(shù)字：

2011年迪士尼凈利潤88億美元，有線電視業(yè)務(wù)（含ESPN、ABC等頻道）和影視娛樂貢獻(xiàn)的凈利潤分別為61億和6.2億美元，前者的凈利潤是后者的10倍，占到迪士尼總凈利潤近7 成。 

再比如2015年的財報數(shù)據(jù)，迪士尼有線電視業(yè)務(wù)占其總營收和利潤近一半。

事實上，自迪士尼1996年收購ABC等電視頻道，后者始終是一頭名副其實的現(xiàn)金奶牛，年年都貢獻(xiàn)了利潤大頭。但是，其重要性在2010年開始逐年下滑。原因很簡單，隨著流媒體服務(wù)的出現(xiàn)，觀眾注意力開始流失。

有線電視的衰退意味著觀眾獲取內(nèi)容的渠道正在改變，但他們的娛樂需求是不變的。對迪士尼而言，它擁有最廣受歡迎的故事和角色，自然手握最多籌碼。而依賴ESPN和ABC源源不斷的獲利能力，2005年新上臺的迪士尼掌舵人艾格認(rèn)為，是時候做些什么了。

有節(jié)奏地進(jìn)行大的并購，一直是迪士尼突破自我的有效手段。進(jìn)入90年代以來，它保持著每3~5年進(jìn)行一次較大規(guī)模并購的習(xí)慣，不急不緩，一面尋找新目標(biāo)，一面也是利用間隔時間內(nèi)部消化，降低新業(yè)務(wù)協(xié)同風(fēng)險。

所以我們可以發(fā)現(xiàn)，1993年，迪士尼花6千萬美元收購當(dāng)時風(fēng)光無比的獨立電影片商米拉麥克斯，原意是借以擴充制片產(chǎn)業(yè)鏈，到了2010年，迪士尼以6.6億將其出售。

而1996年豪擲190億美元收購美國廣播公司（ABC）及其附屬電視網(wǎng)絡(luò)、ESPN體育頻道等，創(chuàng)下了當(dāng)時美國媒體業(yè)的并購紀(jì)錄。

還有2001年，迪士尼掏出29億美元外加承擔(dān)23億債務(wù)，選擇買下?？怂辜彝ル娨曨l道（整合成現(xiàn)在的ABC家庭頻道）。

以上三筆并購都是迪士尼在“渠道”上所做的嘗試?，F(xiàn)在來看它們的確承接了一部分助力轉(zhuǎn)型的任務(wù)，將迪士尼本身帶上一條更為穩(wěn)妥且獲利頗豐的高速公路。

但真正幫助它補全最初版圖、并賺得大名的幾次收購都發(fā)生在前文所提及的“內(nèi)容拉升”階段：2006年74億美元收購皮克斯工作室、2009年42億收購擁有5000多個超級英雄形象的漫威、2012年40.5億將盧卡斯影業(yè)收入囊中，這三筆艾格力主拿下的目標(biāo)，奠定了今天迪士尼能夠永續(xù)經(jīng)營的基礎(chǔ)。

當(dāng)然，艾格本人可能對此并不完全認(rèn)同。他曾表示，“大家都說我們并購這三家公司并購得好，事實不是我們買得好，而是執(zhí)行得好，我們讓他們能成功進(jìn)入迪士尼家族，并且持續(xù)發(fā)光發(fā)熱。以《星際大戰(zhàn)》為例，那并不只是買下盧卡斯影業(yè)，而是迪士尼真正接納了自己所熱愛的電影和內(nèi)容?！?/p>

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如何理解艾格所說“執(zhí)行得好”？我們對其主導(dǎo)的三次收購來抽絲剝繭慢慢分析。

皮克斯本身能夠成功實屬奇跡。它本來是美國知名導(dǎo)演George Lucas創(chuàng)立的電影公司Lucas Film旗下的電腦動畫部門，1983年Lucas由于資金困擾決定忍痛割愛。恰好被當(dāng)時經(jīng)歷內(nèi)戰(zhàn)、即將被趕出蘋果的喬布斯相中，于是二者一拍即合，皮克斯得以獨立出來。

但對喬布斯而言，他真正想做的并不是動畫，而是要將皮克斯與自己新創(chuàng)立的NeXT電腦結(jié)合起來，搶占蘋果先機，做下個時代的個人電腦。

愿景雖好，但喬布斯也無法罔顧現(xiàn)實：這時的皮克斯只是個小小的工作室，最擅長且借以謀生的手段有三：向有高階特效需求的制片廠賣PR Man軟件、接廣告以及拍小短片。

請注意，PR Man軟件雖好，但這東西需求太過小眾，市場不大；廣告方面雖然皮克斯創(chuàng)意不錯、獲獎無數(shù)，但案子太過零散，收支堪堪打平；小短片更慘，當(dāng)時皮克斯還只是借此測試開發(fā)技術(shù)、展示作品，根本賺不來錢。

于是這么個小公司連續(xù)幾年入不敷出，直到1990年，喬布斯幾乎燒光了賣出蘋果股票所得的幾千萬美金，皮克斯瀕臨破產(chǎn)。幸好，這時一位和本文主角迪士尼淵源頗深的人物出現(xiàn)了：John Lasseter。

JohnLasseter是個對動畫制作充滿興趣的動畫師。自加州藝術(shù)學(xué)院畢業(yè)后，他選擇加入迪士尼，但因為對創(chuàng)意太過堅持、構(gòu)想過于前衛(wèi)，和當(dāng)時的迪士尼高層發(fā)生爭執(zhí)，于是他被趕出，輾轉(zhuǎn)來到皮克斯。

沒有了束縛，John在皮克斯主導(dǎo)的第一部3D動畫片《Luxo Jr.（頑皮跳跳燈）》順利推出。因為大獲好評，第二部短片《小錫兵》隨后順勢上線。而這部更是技驚四座，一舉拿下奧斯卡最佳動畫短片獎。

至此迪士尼才意識到自己犯了多大的錯，他們趕忙邀請John重回迪士尼。但后者不為所動，而是開出條件：迪士尼必須跟皮克斯合作一部電影，否則不回去。

迪士尼無奈答應(yīng)。于是有了這次合作的產(chǎn)物——《Toy Story（玩具總動員）》。

但請注意，直到現(xiàn)在，雙方雖有合作之實，但高層之間其實毫無合作的情誼。

主要原因出在當(dāng)時迪士尼的CEO邁克爾·艾斯納（Michael Eisner），在喬布斯眼里，這是一個徹徹底底的商人，所以他非?？床簧?。

因此就在《玩具總動員》上映前，喬布斯開始悄然準(zhǔn)備另一件事：推動皮克斯上市。他的想法是：如果“玩具總動員”失敗，那皮克斯就關(guān)門大吉；若是成功甚至一炮而紅，迪士尼將會發(fā)現(xiàn)自己培養(yǎng)了一個競爭對手。屆時兩家公司的合作需要重新談判，所以皮克斯必須確保拿到充足的資金，即便沒有迪士尼的支持也能獨立運作。

所幸最壞打算并未發(fā)生，因為《玩具總動員》一炮而紅，皮克斯不僅分得不錯票房，還拿到和迪士尼再合作五部電影的機會，于是先前的資金危機就此徹底擺脫。

但隨后又一個幺蛾子發(fā)生了。艾斯納寫給董事會關(guān)于雙方合作的一封郵件被捅給了《洛杉磯時報》，于是內(nèi)容見諸報端：

董事會：“五部電影的協(xié)議結(jié)束后，皮克斯還會繼續(xù)合作嗎？”

艾斯納：“放心，肯定會?！?/em>

董事會：“你這么有信心？”

艾斯納：“我剛看完一部叫“海底總動員”的樣本片，雖然不錯但不如之前。到時候重新談協(xié)議他們肯定會想盡辦法保住合作，我們就可以重新定規(guī)矩?！?/em>

喬布斯看到后暴怒，而更讓事情無可挽回的是，《海底總動員》隨即成為有史以來最賣座的動畫片。這使得喬布斯極度不愿意和迪士尼繼續(xù)合作下去，雙方關(guān)系跌至冰點。

但是，在皮克斯之前與迪士尼的合作約定中，雙方同意，若合作中斷，則之前合作的所有影片、電影和動畫人物的版權(quán)都?xì)w迪士尼所有。

別忘了，這時候的皮克斯已經(jīng)做出《玩具總動員》、《超人特攻隊》等經(jīng)典作品，如果撕破臉等于所有作品都要拱手讓人。

幸好，2005年出現(xiàn)了我們前文提及的挽救大局的人物，新任CEO——艾格。

由于2004年迪士尼內(nèi)部的一次“地震”，艾斯納的掌舵者身份被革去，隔年3月艾格取而代之。

相較于艾斯納，艾格對動畫和創(chuàng)意內(nèi)容更為喜愛，且這位也挺真誠，他上任的第一件事就是打電話給喬布斯，希望修復(fù)迪士尼和皮克斯的關(guān)系，原話是:

“我老婆告訴我，CEO的平均任期只有三年半，如果我沒辦法復(fù)興迪士尼，任期會更短。迪士尼想要復(fù)興只能靠你了，所以，我有問題，你有解決方案，希望我們能合作?！?/p>

這種坦誠贏得了喬布斯的好感，雙方的合作得以升溫。到2006年1月，迪士尼干脆以74億美元的高價收購皮克斯，而且艾格還代表迪士尼承諾：不改變皮克斯的企業(yè)文化，被收購后依然可以保持內(nèi)容創(chuàng)作的獨立。這句話的言外之意是：迪士尼做了這筆投資，但皮克斯不需要盡力保證每部電影都以票房為先。 

當(dāng)然，此次收購的契機不只是艾格為了彌合雙方關(guān)系。他的確意識到迪士尼正在喪失創(chuàng)意優(yōu)勢，沒辦法創(chuàng)造出好故事，所以干脆花錢解決。

這差不多就是迪士尼買下皮克斯的故事梗概。

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皮克斯只是開胃菜，接下來的三年，迪士尼把目光投向了旗下?lián)碛?000多個超級動漫英雄形象的漫威。

即便有收購皮克斯的先例，但當(dāng)時大家對這項收購并不看好。原因在于，超級英雄題材在好萊塢炙手可熱，但漫威多年前已經(jīng)把手中最熱門的角色制作權(quán)賣掉了（《蜘蛛俠》賣給了索尼，《X戰(zhàn)警》給了?？怂梗?br/>

所以，在迪士尼剛起并購漫威的心思時，不少華爾街分析師認(rèn)為，迪士尼只買到了一群“二線明星”。但事實證明，二者硬是把鋼鐵人、美國隊長、雷神索爾、奇異博士等原本的二線明星，變成了一線。

這依然得歸功于艾格的眼光老辣，他之所以想買下漫威，看中的恰恰是超級英雄身上的人性：不完美、有自我沖突甚至是致命缺陷，但依然會被激發(fā)出英雄作為。

比如，美國隊長因為體格瘦弱所以更懂得力量的可貴，但卻因為道德標(biāo)準(zhǔn)老派常被嘲笑；鋼鐵俠明明是多金風(fēng)流、不顧世俗的軍火大亨，但卻得靠人工心臟才能活下去；雷神索爾，因為生性好戰(zhàn)失去王子身份，被打入紐約市過著平民生活，但也因此認(rèn)識其他超級英雄。

當(dāng)然，除去英雄人設(shè)，艾格還賭對了人——漫威影業(yè)的總裁費吉（Kevin Feige）。他在2009年并購漫威后給出了和當(dāng)初皮克斯相同的承諾：尊重漫威創(chuàng)意團(tuán)隊，管理層幾無變化。

創(chuàng)意和品味往往是獨斷的。據(jù)報導(dǎo)，漫威有一個6人創(chuàng)意委員會，即便這6人對如何在電影上詮釋角色有不同意見，最后都愿意在關(guān)鍵決策上支持費吉、說服母公司迪士尼。

比如，每位超級英雄出場的第一集電影，費吉都主張要尊重漫畫原創(chuàng)、從根本鋪陳，但如果單純看重短期效益則未必有這樣的耐性與資金投入。而最終往往是迪士尼選擇了同意。

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關(guān)于盧卡斯影業(yè)的收購，也要歸功于喬布斯。他因為1986年從盧卡斯那里買下皮克斯建立了合作關(guān)系。而且喬布斯把皮克斯帶得有聲有色，也讓盧卡斯相信與迪士尼的交易可期。

再有，艾格曾經(jīng)還是ABC電視臺高層時，就和盧卡斯是舊識。當(dāng)時盧卡斯影業(yè)拍攝的片子第1季收視率慘淡，但艾格出于對盧卡斯的信任還是批準(zhǔn)了第2季的拍攝，盧卡斯心懷感激。因此在2011年艾格向盧卡斯洽談并購事宜時，盧卡斯回應(yīng)，他沒有忘記艾格當(dāng)年的慷慨，也從不曾考慮會賣給其他人。

回頭來看，迪士尼6年3次大手筆收購，強化了自己在“內(nèi)容”上的領(lǐng)先優(yōu)勢。得益于皮克斯、漫威、盧卡斯影業(yè)的IP，迪士尼得以在動漫電影、超級英雄系列、科幻電影中將自己的角色形象進(jìn)行了全年齡段的覆蓋。而這3次收購也表明，迪士尼所做的投資的長線生意，有這樣幾個明確特點：

1）內(nèi)容和形象具有可持續(xù)開發(fā)的價值。 

2）內(nèi)容本身具備豐富且充滿想象力的世界觀，自帶一個“宇宙”。 

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單就娛樂業(yè)的“內(nèi)容”角度而言，迪士尼過去三次押注幾乎完美。但它也沒忘記“渠道”的力量，幾個小證據(jù)：

1）就規(guī)模而言，迪士尼目前沒有對手。媒體業(yè)最接近的對手是Comcast，周邊商品方面，它2014年賣出450億美元，碾壓好萊塢最接近的對手華納兄弟7倍以上。

2）迪士尼有心協(xié)助子公司開發(fā)商品和市場。比如積極牽線沃爾瑪、幫盧卡斯影業(yè)搞營銷，據(jù)后者一高層PaulSouthern所說，單單在美國，迪士尼就能有效提升5倍盧卡斯影業(yè)的業(yè)績（與其單打獨斗相比）。

3）迪士尼也有意拓展全球線下零售網(wǎng)絡(luò)，在巴黎、東京、香港等地的迪士尼樂園也大力捧紅旗下IP。

與此同時，艾格并未竭澤而漁。他依然留下一長串的潛力收購名單，供迪士尼之后操作?；蛟S，樂高就是其中一個。

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如果這篇文章寫于4月12日前，那它可以到此為止了。但迪士尼在當(dāng)天正式宣布，旗下全新服務(wù)（Disney+，在線視頻流媒體服務(wù)）將于今年11月正式上線，這家近百年歷史的傳統(tǒng)傳媒巨頭，正式進(jìn)軍新興流媒體市場。

受此消息影響，Netflix股價當(dāng)日下跌4個點為敬；反觀迪士尼，則創(chuàng)下歷史最高單月漲幅。

很多人認(rèn)為，迪士尼曾經(jīng)決策失誤，因為向Netflix授權(quán)自己的作品內(nèi)容，放任其做大。

上圖是近幾年迪士尼與Netflix之間的內(nèi)容交易，Netflix幾乎把對方所有具備價值的內(nèi)容綁到了自己的戰(zhàn)車上。

所以有人批評，在傳統(tǒng)渠道日漸崩塌的趨勢下，迪士尼居然把自己最有價值的內(nèi)容出售給最有潛力的對手，而且居然是獨家分發(fā)（沒法讓其他家哄抬價格），每年居然只能收到3億美元（相當(dāng)于2015年營收的0.5％）。簡直養(yǎng)虎為患。

但是或許可以這么理解：首先，迪士尼之所以從未向亞馬遜、Hulu等平臺出售，是因為這種獨家版權(quán)可以最為有效地集中內(nèi)容，防止版權(quán)分散給用戶造成不佳體驗、間接破壞自己在用戶心中的形象。

其次，從長遠(yuǎn)來看，當(dāng)交易結(jié)束時，迪士尼把整個內(nèi)容集體遷移到專屬自己的平臺上來，將最小化地減少既有用戶的流失，甚至可以基于視頻內(nèi)容的基礎(chǔ)上捆綁漫畫、書籍、游戲、音樂，從而打造一款Disneyasa Service。

再來回顧一下迪士尼創(chuàng)始之初的夢想，以Disney+為開端的新內(nèi)容策略的推出，也許有助于其無限接近實現(xiàn)創(chuàng)始人的vision：

畢竟，迪士尼當(dāng)前只成功做到了以一小時、一本書、一部電影的方式銷售內(nèi)容，但它并未提供真正流暢且無縫的用戶體驗。

如果Disney as a Service真的有效，它或許將從根本上改變我們對IP變現(xiàn)的理解和認(rèn)識。

*本文來源：微信公眾號“Yourseeker”（ID：yourseeker2018），作者：西昻翔，原標(biāo)題：《迪士尼如何買斷所有人的童年？》。