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登錄在巨大的爭議聲中,過去一年在國內極速攻城略地的酒店品牌OYO迎來了第一次續(xù)約考。
2013年成立于印度的 OYO已發(fā)展成為印度最大的連鎖酒店集團,其投資者陣容囊括了軟銀、紅杉資本、光速創(chuàng)投、華住集團等。
2017年10月,OYO中國第一家酒店在深圳開業(yè),正式登陸中國市場。根據不久前OYO酒店合伙人兼COO施振康透露的數據,截至四月中旬,OYO中國現(xiàn)有渠道房間數40萬,共有8000多家酒店。不到兩年時間,OYO已經躋身中國酒店集團排行榜前五名。在瘋狂的開店速度和資本之外,圍繞它的爭議與質疑也從未停歇。
今年上半年,有關OYO并未提高酒店入住率、運營能力不足的消息層出不窮,來自簽約酒店業(yè)主們的抱怨揭開了高速背后的不足;而其懲罰貪腐員工內部信息的流出,也暴露了這家年輕公司在管理上的漏洞。
一段時間以來,OYO就身處這樣的輿論風暴中,面對質疑,OYO選擇公布數據。
近日,最早加入OYO中國的高管OYO酒店合伙人兼CFO李維獨家對話騰訊《潛望》,披露了OYO的最新運營狀況,其中即包括最受外界關注的續(xù)約率。根據李維披露的數據,OYO的速度依然十分驚人——到今年4月底,其在中國擁有的酒店房間數已經超過45萬,簽約酒店即將突破一萬家;續(xù)約率方面,去年4、5月份第一批大規(guī)模簽約的酒店,在一年合約期滿之際,續(xù)約率達到95%左右。
但是數據并不能回答所有問題:OYO真的能夠為簽約酒店帶去價值嗎?如果OYO并沒有真正滿足第一批吃螃蟹的酒店老板們,它是否會失去中小酒店們的信任?如果失去信任,那么OYO的故事還能繼續(xù)講下去嗎?
對于這些疑問,李維承認,OYO的快速擴張導致了其后臺能力出現(xiàn)差距,但速度仍是OYO堅持的重要策略之一。盡管現(xiàn)在已經擁有了45萬個房間,但這仍舊只占中國整體酒店行業(yè)的1%,OYO還有巨大的成長空間,而在OYO的中國戰(zhàn)事中,OYO獨特的本土化策略將充分發(fā)揮本土管理團隊的作用。
在位于上海五角場的OYO總部,透明落地玻璃墻圍住的會議室內,年輕的OYO員工們正在復盤不同城市的運營狀況;團隊在迅速擴張,剛租下的寫字樓來不及規(guī)劃安排,新入職的團隊只好自己尋找空閑工位安頓下來。
無論是團隊內部搭建和管理,還是線下簽約酒店和運營,OYO的做法就像一列還未造好就已經在高速奔馳的火車。資本的注入為這列尚未完工的火車儲備了足夠燃料,但要想跑的更遠,OYO要做的絕不止往發(fā)動機里加燃料。
以下為《潛望》與李維對話實錄:
OYO最新成績單
《潛望》:OYO還在保持快速擴張的節(jié)奏嗎?
李維:我們現(xiàn)在基本上每個月是在4萬5到5萬個房間的增量,維持在這樣一個高速增長(的狀態(tài))。我們去年4月份是3千個房間,到今年的4月中旬是40萬(個房間),現(xiàn)在是45萬。
《潛望》:OYO過去一年整體的擴張節(jié)奏是什么樣的?
李維:2018年5月份之前,OYO都是在廣東嘗試開了幾家店,做一些小的嘗試,一直到5月份才開始大規(guī)模招人,在此之前全國只有200個人,而且大部分是在總部研究一些問題,連技術人員一個都沒有,全部base深圳,在一個共享辦公的地方。
5月份開始招人,6月份開始全規(guī)模擴張,從3個城市到280多個城市就六個月。同時開完城,讓團隊去接。
去年9月份之前是每個月2.5萬間、3萬間的增長速度,9月份之后開始加速,一直維持在每個月新增4萬、5萬個房間的節(jié)奏。這跟人有關,人到位了,流程對了,那么就可以,因為市場足夠大?,F(xiàn)在就算做到45萬(間房),也就只有1%的市場份額。
《潛望》:目前酒店續(xù)約情況如何?
李維:首先我們真正意義上大規(guī)模續(xù)約是(今年)4月份、5月份開始,之前很多人問我(續(xù)約率),但我們還沒開始大規(guī)模續(xù)約呢。
我們從4月份已經開始做續(xù)約工作了,因為我們5月份到期的還有最后十幾天,最終的數據還未定下來,但現(xiàn)在看已經是高于95%的(續(xù)約率)了。
《潛望》:這個95%的續(xù)約率指的是在去年四五月份簽的那批酒店,每到一個新的月份,其實就會有一批新的酒店到期,所以續(xù)約率在動態(tài)變化?
李維:是的。到2018年5月底是1萬個房間左右,按平均一個酒店40多間房來算,是250家酒店左右。
速度依然重要
《潛望》:過去一段時間OYO遇到了很多質疑,這些是否是速度帶來的問題?高速擴張的策略是怎么定下來的?
李維:這兩天我們也在聊這個問題。從去年一直到現(xiàn)在,我們往回看是否在某些時候要降點速,現(xiàn)在沒有一個人認為我們應該降速,雖然現(xiàn)在我們看到了這個gap(差距),回到去年的9月份、10月份,肯定也是知道的,但現(xiàn)在我們是在這個時期,我們要先把市場占住。
兩個道理,第一跟競爭格局有關,這就是中國做法,現(xiàn)在OYO已經進到15個國家了,進美國、歐洲方式跟中國完全不一樣,做一家試一家可以慢慢來,因為沒有什么競爭。
中國市場不一樣,慢慢做肯定有其他人會來做,但是OYO現(xiàn)在做到這一步,其他人再來趕我已經很難了,還能趕,但再給我們六個月,大家就放棄了,這是一個競爭格局的事情。
另外一個就是業(yè)主的大需求在那邊,業(yè)主入住率低的問題很多人看到,沒有辦法去解決,這個機會要抓住,OYO的犧牲是現(xiàn)在傭金要很少,但是我們一定要鋪下去。
實際上還有另外一層很重要的道理,現(xiàn)在我們看到很多的benefit(好處),當現(xiàn)在45萬個房間在手里的時候,數據是巨大的,城市也鋪得更密,所以消費的數據以及不同業(yè)主畫像的數據要多得多,我這里會更了解業(yè)主的需求在哪里,在不同地方的需求在哪里,可以幫助我們繼續(xù)去改進生產線。
速度一定程度上也建立了我們的品牌,品牌有兩個,一個是認知,一個是美譽。
《潛望》:速度可能是OYO身上非常重要的標簽,接下來還會是一個非常重要的標簽嗎?
李維:我認為這個標簽不會拿走,這個策略一定長期是我們必須要堅持的,而且甚至有機會在做好其他東西的基礎上再加速。但是,我希望大家能看到更多的標簽,我們內部速度不叫標簽,速度是前提,真正的標簽還是我們四個核心能力。
《潛望》:你剛才自己也提到,速度和后面的運營能力會存在一些差距,這個差距怎么去彌補?
李維:幾個,第一個本身我們沒有變過的事情,就是在建四個核心能力(開發(fā)、改造、運營、分銷)。比如說我倒過來說,demand端,因為我們沒有這么大的、好的前提說我已經有一個會員體系了,那我需要自己去把這個需求端做起來,需求端包括收益管理,包括更多渠道的接通,系統(tǒng)接通是需要時間的,我們現(xiàn)在更多的做完了,更多建設我們自身的、自動的能力去做線上的運營。
《潛望》:OYO說自己會通過自有的渠道會給他們帶量,但是現(xiàn)在根據體驗你們自己的線上渠道沒有完全打通,你們怎么樣保證入住率真的能夠提升呢?
李維:會員體系我們4月份剛剛開始, APP才開始慢慢自己開始發(fā)力。這個量我覺得只要知道傳統(tǒng)酒店是怎么做的,這塊東西我覺得不用擔心的,是時間的問題。
現(xiàn)在業(yè)主如果把全庫存和全框架給我們的,他RevPAR(每間可銷售房收入)提升是很明顯的。我們現(xiàn)在直營60家酒店,入住率平均在65%以上。
第二個是APP還需要時間,帶量的效果還沒有凸顯。
第三個,Demand端現(xiàn)在我們有很多事情沒有做得更好,線下銷售還有很多東西可以做,walk in(步行客)也在發(fā)力。
《潛望》:有業(yè)主反饋說你們線下運營經理,每個月報的營收數據他們根本不去做核對,業(yè)主想報多少就報多少?
李維:這是因為有些酒店他自己使用了兩套PMS系統(tǒng),業(yè)主可以藏一點點收入,這不符合雙方合作的要求。很多事情都是逐步完善的一個過程,未來我們會加大監(jiān)管力度,為酒店業(yè)主提供更好用的系統(tǒng)。
完全徹底的本土化
《潛望》:OYO在中國整體策略發(fā)生過什么比較大的變化嗎?
李維:我覺得從策略角度一直很一致。
進中國是四個策略,第一個是燈塔策略,就是農村包圍城市,一定先快速占領市場,因為市場足夠大,而且這是跟OYO一貫的策略是有關的。所謂的一貫策略就是南亞和中國是兩個home market,一定是先搶下來。
第二,我們的目標一定是小物業(yè),就是小于80個房間是主要的。當然我們現(xiàn)在也有一些尊享,準三星的,因為大家有這個需求,但核心的是小物業(yè),小物業(yè)原來是藍海,沒有人看。
第三,一定追求性價比,就是競爭優(yōu)勢,我們的目標是在同樣的位置或者說位置很近的情況下,價格比漢庭、如家、7天、錦江之星等便宜20%—40%。在價格比他便宜的情況下,我們不講硬件和服務,講最終的客戶體驗,現(xiàn)在肯定還是有點差距的,但是差距應該到不了20%—40%。
《潛望》:剛剛提到四個策略,燈塔策略、小物業(yè)、追求性價比,第四個是?
李維:最后一個是我們本地化的決策和本地化團隊,這個很重要,當然現(xiàn)在已經不用太多說這個策略,因為這個已經完成了。
我們的本地化模式與其他企業(yè)如Uber的本地化模式最大的區(qū)別有幾個,第一,Uber還是一個新經濟體下的跨國企業(yè),上面有Global,中國會派幾個核心的leader,設立研發(fā)中心,但企業(yè)底層的技術不是全部分開的?,F(xiàn)在我們所有的技術,中國和印度是完全獨立的兩套東西,上面是沒有關系的,中間也沒有聯(lián)動,Uber沒有做過。
我覺得這是OYO很獨特的一個組織的形式,把中國作為一個總部,現(xiàn)在中國的總部和印度總部是平行的,我們叫做兩個home market。
《潛望》:其他國家的本地化也是這樣的策略嗎?
李維:沒有,只有中國是這樣。我覺得Ritesh(OYO創(chuàng)始人)很好,他讓中國的技術團隊跟印度競爭,誰做得好,這個platform(平臺)會用到更多其他國家去?,F(xiàn)在日本就在用中國一部分的資源,因為我們有幾個部分做得蠻好。所以最終技術的平臺,從OYO再到全球,兩個總部都會去support(支持)不一樣的東西,有些底層的工具就可能用不一樣的東西。
《潛望》:OYO中國團隊現(xiàn)在是怎樣組織和運行的?
李維:我們現(xiàn)在分幾塊,總部分業(yè)務發(fā)展、工程改造、運營和分銷四塊。所有的地面部隊,每個區(qū)域有負責人,有城市群的負責人,城市群的負責人會有各個部門在各個城市群的經理,然后他們雙向匯報。
《潛望》:我其實看你們高管背景的時候覺得挺意外的,這是一家業(yè)務很接地氣的公司,但是你們找的都是有外企工作背景的職業(yè)經理人,這會不會有錯位?
李維:我們一點沒看錯位。無論是施振康也罷,還是朱磊(OYO首席收益官,Chief Revenue Officer)也罷,他們以前有做快消品的經驗,他們的精細化管理、精細化運營能力特別強,能夠很好地用數據驅動。
《潛望》:你們線下是一個很龐大的團隊,如何快速擴張,如何管理?
李維:線下團隊我們主要是大規(guī)模的數據驅動,另一方面是守住底線。
《潛望》:你去年9月份來的時候就意識到了腐敗問題?
李維:很多的新經濟公司,只要有錢花的公司,就被坑得一塌糊涂。OYO從1千人到2千人到7千人,幾個月就上去了,不管起來怎么行呢?
中國區(qū)將獨立融資,未來不想成為OTA
《潛望》:去年軟銀投資OYO有什么不一樣嗎?
李維:實際上軟銀進OYO全球很早,2015年就進了,去年等于軟銀把中國單獨投了。10億美金里有6億是單獨投中國。
《潛望》:這樣投資對股權關系會產生什么影響?
李維:股權關系上面你可以認為OYO是一個全球的概念,其中有6億美金單獨投了中國。從管理關系上面,OYO全球包括了中國和印度兩個總部,是平行關系,兩個總部是分開的。
《潛望》:OYO中國會獨立融資嗎?
李維:我們會考慮,肯定要考慮,因為現(xiàn)在已經是獨立的資本平臺了。
《潛望》:你們在落地中國的業(yè)務過程中,投資人提供了什么幫助?
李維:主要是跟一些合作伙伴的聯(lián)動。
《潛望》:你如何看待OYO和OTA的關系?
李維:實際上我們跟OTA最大的區(qū)別,OTA做的事情是解決需求,我們是去提升供給質量,讓更多的酒店在OTA上可以更多賣,不也是挺好嗎?我們沒想那么多,因為中國能改造的酒店量很多,而且你看我們的愿景,不是做OTA,我的愿景是找到中國房地產和酒店業(yè)兩邊交集的地方。
我們現(xiàn)在第一步就是酒店運營管理,下一步再要做,實際上也是衍生出來是房地產和酒店業(yè)交集的地方。
《潛望》:你們是比較堅定的定位在酒店的范疇里?
李維:非常堅定,所有互聯(lián)網的思維感覺說我要流量,實際上你要賺錢、要解決問題,你解決的是這些物業(yè)的問題。我們的定位很專一,我們就做這個事。對OTA來說,你會看到他們會有一個態(tài)度上面的轉變。
《潛望》:你剛才也說掙錢是很重要的事情,掙錢這個會有明確的計劃嗎?還是說現(xiàn)階段?
李維:就是看模式。通過技術的條件和管理的方式以及對酒店的把控更好,讓人效更高,對于OYO,單體客房的利潤率提升,酒店規(guī)模越大,模式就走通了,這個商業(yè)邏輯是簡單的。
《潛望》:你們非常相信技術能力是能夠提升這些效率的是吧?
李維:不用我們相信,已經被證明了,現(xiàn)在印度是人效加上它的takerate(指平臺從一定的交易額中獲得的總的收入的占比),已經是賺錢的。而且規(guī)模還比我們小,印度現(xiàn)在有20多萬,就是中國的一半,規(guī)模效應還沒有中國這么大,印度賺錢的。
*本文來源:騰訊《潛望》,本文作者:韓依民,原標題:《潛望|獨家專訪OYO中國區(qū)CFO:為擴張速度,我們可犧牲傭金》。