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自O(shè)YO進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，已經(jīng)過去了20個(gè)月。在這20個(gè)月的時(shí)間里，有關(guān)這位創(chuàng)業(yè)明星的新聞可謂是萬眾矚目。

一邊是資本市場(chǎng)的傾力投注——成立6年的OYO已累計(jì)獲得近20億美元的融資，其中日本軟銀持續(xù)領(lǐng)投四輪。而另一邊是被曝出的數(shù)據(jù)造假、OTA封殺、資金斷裂、續(xù)約困局等負(fù)面消息滿城風(fēng)雨。

全球快速擴(kuò)張的OYO酒店面臨的關(guān)注不斷、爭(zhēng)議也不斷，這讓人不免擔(dān)憂OYO在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展。

一手顛覆印度低端酒店存量市場(chǎng)的OYO，在中國(guó)的發(fā)展

2013年成立的OYO現(xiàn)在已經(jīng)是印度最大的經(jīng)濟(jì)型酒店預(yù)訂平臺(tái)，作為“印度連鎖酒店一哥”，OYO只用6年的時(shí)間就做成了全球第三大經(jīng)濟(jì)連鎖酒店。這一切，最開始得益于印度酒店市場(chǎng)的“不標(biāo)準(zhǔn)”。

印度低端酒店十分分散，品牌紛雜，環(huán)境臟、亂、差，而又缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品與服務(wù)。同時(shí)獲客渠道單一，線上預(yù)訂率不到3%，基本只能通過線下，因此客流量難以提升。這些單體酒店缺乏線上運(yùn)營(yíng)管理，還處于很傳統(tǒng)的發(fā)展階段，單個(gè)酒店也并沒有發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的實(shí)力與基礎(chǔ)。

基于此，OYO將目標(biāo)市場(chǎng)聚焦到低端酒店的整合。只要酒店滿足一定的客房量，不用改名而只需要在店名前加上OYO標(biāo)志就可以加盟。加入之后，不僅可以獲得由OYO提供的裝修補(bǔ)貼等資金支持，還可以利用OYO的APP和OTA平臺(tái)導(dǎo)流獲客。       

OYO的整合模式，一方面為消費(fèi)者提供了低成本、相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的酒店預(yù)訂服務(wù)，另一方面為分散的低端品牌酒店增加流量、提高管理水準(zhǔn)、周轉(zhuǎn)率和利潤(rùn)率。

這樣一種連接了B端與C端的輕型整合模式，讓OYO手中掌握了大量的單體酒店資源，步步高壘的數(shù)據(jù)讓資本市場(chǎng)看中了OYO。而自成立以來，OYO融資成績(jī)的確不負(fù)所望。

去年8月，OYO獲得軟銀遠(yuǎn)景領(lǐng)投的10億美元融資，12月又獲得Grab追加的1億美元融資，甚至中國(guó)滴滴也在今年2月向OYO追加1億美元投資。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，截至2019年4月，OYO融資總額已經(jīng)超過17億美元。這些數(shù)據(jù)足以表明資本市場(chǎng)對(duì)OYO的青睞。

6億美金開拓中國(guó)市場(chǎng)，OYO遭遇了什么

在印度成為獨(dú)角獸企業(yè)之后，OYO于2017年11月踏上深圳，進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)。

一開始，OYO瞄準(zhǔn)的就是中國(guó)的下沉市場(chǎng)，大多布局二三線城市。這些城市的低端酒店或多或少存在一些類似印度經(jīng)濟(jì)酒店存在的問題——缺乏品牌影響力、缺乏營(yíng)銷推廣費(fèi)用、缺乏統(tǒng)一的管理體系、缺乏數(shù)字化的介入，換句話說他們的確需要OYO這樣的平臺(tái)及品牌來為其導(dǎo)流。

OYO在中國(guó)的加盟擴(kuò)張更加瘋狂，對(duì)于加盟酒店可謂是“倒貼”模式——加入OYO只需要做出簡(jiǎn)單的資格審查，擁有30間房間，加盟費(fèi)、保證金、店員指導(dǎo)費(fèi)、系統(tǒng)接入費(fèi)全部免除。不收一分錢加盟費(fèi)，補(bǔ)貼2萬做裝修改造，每周三次派人指導(dǎo)。這種免費(fèi)加盟的方式讓很多單體酒店抱著“試一試也不會(huì)損失可能還真會(huì)提高入住率”的想法，簽約OYO，成了OYO中國(guó)的萬分之一。

據(jù)網(wǎng)易科技報(bào)道，OYO至今已經(jīng)覆蓋中國(guó)320多個(gè)城市，加盟入駐上萬家酒店，客房數(shù)量達(dá)到50萬間。也就是說，OYO平均每3小時(shí)在中國(guó)開一家店。相比之下，如家擁有2300多家門店、24萬間客房用了16年；華住擁有4230家酒店、42萬余間客房，用了15年。OYO趕超如家和華住，僅僅用了16個(gè)月。

就現(xiàn)在的加盟酒店數(shù)量和客房量來看，OYO在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)獲得了可觀的規(guī)模。

就在OYO瘋狂的攻城略地之時(shí)，一些OTA平臺(tái)意識(shí)到領(lǐng)地遭侵之后決定反撲，下架平臺(tái)上OYO旗下的酒店。OYO在中國(guó)遭到了超級(jí)流量入口的封殺，客流量就很難保證。

其實(shí)，OYO這種“輕資產(chǎn)加盟模式”本身沒有多大的問題，甚至與中國(guó)的美團(tuán)、滴滴有著類似的特征。瘋狂融資、瘋狂補(bǔ)貼可以讓一家公司在很短的時(shí)間內(nèi)構(gòu)筑起商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壁壘，滴滴、共享單車、瑞幸咖啡已經(jīng)證明了這一方法的可行性。

對(duì)于中國(guó)低端酒店存量市場(chǎng)而言，這種不計(jì)成本快速擴(kuò)張的方法稱得上是“中國(guó)特色”。

在歐洲、美國(guó)市場(chǎng)，酒店品牌連鎖化程度很高，或許OYO可以選擇一家一家的做，因?yàn)闆]什么競(jìng)爭(zhēng)。而在中國(guó)，如果一開始不迅速，慢慢做肯定會(huì)有其他人來做。OYO模式或許是在中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局下最好的選擇。

內(nèi)憂外患之下，OYO可能不會(huì)是中國(guó)市場(chǎng)最終受益方

OYO在中國(guó)瘋狂擴(kuò)張之后，質(zhì)量跟不上數(shù)量，一些速度過快可能引發(fā)的問題，幾乎一直困擾著OYO。

內(nèi)部運(yùn)營(yíng)遇難題，管理水平遭質(zhì)疑

B端業(yè)主抱怨OYO定位不明確，加入門檻過低導(dǎo)致業(yè)務(wù)重合率高，出現(xiàn)一條街上多家OYO競(jìng)爭(zhēng)的情況，而且駐店經(jīng)理好像并沒有起到多大作用，入住率也沒有明顯上升。而且這種“輕加入”模式，自然也容易導(dǎo)致“輕退出”，OYO的加盟期限為一年，據(jù)36氪報(bào)道，多數(shù)業(yè)主并不打算續(xù)約。

除了續(xù)約困局，OYO還面臨精細(xì)化運(yùn)營(yíng)難題。不同于Uber，OYO不僅要解決存量匹配的問題，還需要升級(jí)優(yōu)化存量，酒店比網(wǎng)約車更注重用戶體驗(yàn)的前提下，管理運(yùn)營(yíng)板塊自然也就需要更多加碼。不僅是硬件配套升級(jí)，OYO要想真正做到品牌賦能，那就需要去造體驗(yàn)品牌的夢(mèng)。OYO通過供給側(cè)的增量改造，達(dá)到市場(chǎng)增長(zhǎng)，但是供給側(cè)的有效性取決于需求側(cè)，說到底，酒店行業(yè)是一個(gè)服務(wù)行業(yè)。

同時(shí)，有著印度基因的OYO中國(guó)，它的內(nèi)部高層團(tuán)隊(duì)似乎也出現(xiàn)了危機(jī)。近期界面新聞的報(bào)道中，由于在收取傭金及收傭率問題上，一位中國(guó)高管和印度高管產(chǎn)生分歧，后逐漸被邊緣化，最終離職。內(nèi)部管理架構(gòu)混雜，可能還是由于印度團(tuán)隊(duì)對(duì)中國(guó)團(tuán)隊(duì)的信任問題。

至于外患，更是一個(gè)水深火熱的局面。

天價(jià)購(gòu)買通道費(fèi)，OYO中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不止OTA

主要還是中國(guó)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)不同于印度，雖然OYO在印度的確發(fā)展良好，但市場(chǎng)結(jié)構(gòu)決定了增長(zhǎng)區(qū)間，印度不等于中國(guó)。在印度，線上酒店預(yù)訂率不到3%，而中國(guó)OTA如美團(tuán)攜程等已經(jīng)壟斷超級(jí)流量入口。

在意識(shí)到OYO對(duì)線上酒店業(yè)務(wù)的威脅之后，美團(tuán)、攜程曾一度封殺OYO，下架旗下酒店，這場(chǎng)來自巨頭的圍剿直接增加了OYO的業(yè)主矛盾與營(yíng)收壓力。在中國(guó)自建流量池、渠道入口似乎已經(jīng)為時(shí)已晚，OYO自己很難繞過OTA巨頭獲取流量。為此，OYO選擇妥協(xié)，花錢消災(zāi)。

五月底，據(jù)環(huán)球資訊報(bào)道，OYO 給美團(tuán)、攜程分別支付了 4 億元、1.8 億元的天價(jià)渠道費(fèi)。按照此前媒體報(bào)道，除了渠道費(fèi)，OYO 的每筆成交訂單還要額外支付 20% 的服務(wù)費(fèi)，由此帶來了運(yùn)營(yíng)成本的再次提升。

根據(jù)36氪的數(shù)據(jù)，OYO 全國(guó) 1 萬多家加盟酒店、50 萬間客房為其帶來的月均傭金收入僅 1300 萬元左右，和每月大約 1.5 億元的支出相比，可謂杯水車薪。以目前OYO的盈利能力來說，付天價(jià)通道費(fèi)上攜程、美團(tuán)，顯然無法持續(xù)繳納。此時(shí)OYO與國(guó)內(nèi)OTA平臺(tái)在流量互換、場(chǎng)景互通、數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)、品牌宣傳等方面合作，或許只是換得一年緩沖期，在一定程度上解決酒店的流量問題。

雖然美團(tuán)承諾不與OYO在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手H hotel合作，但這個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)有越來越多的玩家涌入。

美團(tuán)的“輕住”，攜程的“索性”，華住的“一宿”，幾乎都是對(duì)標(biāo)OYO，面向低線城市、低星酒店市場(chǎng)。而華住的共享預(yù)定平臺(tái)「一宿」，同樣也是2019年免加盟費(fèi)，2020年則僅收取營(yíng)業(yè)額的 1%。如果如家、漢庭這些傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)型酒店加入，那么OYO在中國(guó)的處境的確可稱得上水深火熱。

因?yàn)檫@些對(duì)手本質(zhì)上不止擁有互聯(lián)網(wǎng)基因，也更擁有連鎖經(jīng)營(yíng)的基因。

“輕資產(chǎn)加盟模式”讓OYO跑在了低星酒店存量市場(chǎng)的前面，目前整個(gè)市場(chǎng)仍處于上升階段。等到整個(gè)市場(chǎng)真正成熟，增速放緩之時(shí)，OYO能否達(dá)到自己所說的全球最大的經(jīng)濟(jì)連鎖品牌目標(biāo)？進(jìn)一步講，即便達(dá)到了目標(biāo)規(guī)模，在中國(guó)市場(chǎng)如此內(nèi)憂外患舉步維艱的情況之下，依靠前期燒錢打響知名度的OYO，是否會(huì)像Uber被滴滴收購(gòu)一樣，最終落入某個(gè)巨頭的口袋？

前有OFO的狂力傾覆，后有Uber中國(guó)的黯然退場(chǎng)，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司幻生幻滅。其實(shí)，不論是網(wǎng)約車還是共享單車，一開始都是為了解決市場(chǎng)的某一些問題，OYO也是想要緩解低星酒店存量市場(chǎng)的難題。只是在資本涌入賽道之后，面對(duì)來自資方的壓力，創(chuàng)業(yè)公司可能就會(huì)陷入一場(chǎng)沒有盡頭的數(shù)據(jù)追逐中。

外國(guó)企業(yè)在中國(guó)發(fā)展似乎向來水土不服，但至少目前擁有印度血統(tǒng)的OYO暫時(shí)融入了中國(guó)市場(chǎng)，達(dá)到了規(guī)模效應(yīng)。只是在這場(chǎng)激烈的存量市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，希望OYO不要在資本的數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)中迷失了方向，而是應(yīng)該堅(jiān)持有質(zhì)量、有價(jià)值的增長(zhǎng)。

*本文來源：小謙筆記，作者：小謙，原標(biāo)題：《OYO的快跑模式 在中國(guó)真的行得通嗎？》。