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在中國或在任何一個國家，最重要的商業(yè)模式創(chuàng)新和真正的商業(yè)模式創(chuàng)新，都是結合了本地化條件基礎上的本地化創(chuàng)新。

我們以幾個案例引入，來講解本地化創(chuàng)新的影響因素和啟示。

7-11在中國遇挑戰(zhàn)

本地化創(chuàng)新的影響因素

過去大概30年中，中國在零售創(chuàng)新中的典型代表就是便利店。讓我們看看7-11的例子。

7-11來源于日本，發(fā)源于美國。它在日本創(chuàng)立于20世紀70年代，其創(chuàng)辦者鈴木敏文先生是當時日本最重要的零售集團——伊藤洋華堂的一位高管，依托這個強大的背景，他從美國拿到了7-11品牌授權。

當時，日本的工業(yè)化快速發(fā)展，全國總人口開始超過1億。日本社會所面臨的問題是老齡化、家庭的單元開始變小。

鈴木敏文先生就意識到，可能在當時的日本，人們更需要便利的零售條件，會為樓下或附近的便利條件付出一點溢價，以便于能夠及時獲取。對于小家庭而言，所需要的家庭消耗品，不再是大批量、大包裝的，而是即買即用、即用即食的。

所以，7-11的成功有以下因素：

帶客到店

即創(chuàng)造用戶去7-11購物的理由。

第一種方式是提供鮮食，用戶去店里能夠直接買到立即就可以享用的、可口的午餐或晚餐。這些鮮食占單店營業(yè)額的比例從30%多一直上升到40%，在一些高檔區(qū)域和特定店中超過了50%。

第二種方式是在店里設置ATM機，因為當時日本的城市居民去銀行非常不方便，為了滿足顧客銀行業(yè)務需求，7-11想到了在店中放置ATM機。但由于和銀行談進展不太順，后來伊藤洋華堂集團自己開了一家銀行，將自家ATM機放進7-11里，以實現帶客到店。

優(yōu)化供應鏈，不斷滿足客戶需求

7-11開始時，由于背靠伊藤洋華堂，它能跟大概十幾間負責做食品加工的、最好的供應鏈工廠進行合作，讓其不只是提供，而是為它研發(fā)既可口、又便宜、又新鮮的日餐，而且是持續(xù)研發(fā)，按照要求來調整和嘗試新品。

但這些做法，在中國遇到了挑戰(zhàn)：

（1）供應鏈：食品加工供應鏈不成熟，中國的食品工業(yè)在中后臺的發(fā)展和質量不發(fā)達。

（2）飲食文化：中國人喜歡熱但非復熱食品。

（3）城市格局：城市帶不集中。

日本在20世紀70-80年代，就形成了城市帶，即東京、大阪、名古屋這個城市帶，聚集了日本大約80%以上的主流消費者，密集地解決和占據了該城市帶，就占據了幾乎日本絕大部分消費市場。

而中國地域遼闊，東西南北中都有大、中、小型城市。所以，在中國就只能占據某個區(qū)域型的市場。

（4）飲食習慣：各地區(qū)飲食習慣存在差異。

（5）地域差異：氣候和環(huán)境因素導致服務時長差異。

（6）服務效率：城市格局導致服務效率差異。

比如上海是居住區(qū)和辦公區(qū)混在一起，并沒有嚴格分區(qū)，而北京則有比較明確的區(qū)分。所以在上海，店鋪既能服務上班人群，又能服務居住人群。在北京，只能做個被迫選擇，所以，效率就有很大損失。

（7）輻射范圍：各地區(qū)街道布局差異導致店鋪輻射范圍差異。

例如，上海有非常多的小街道，任何街邊的臨街店，都可以輻射到街道的兩側和兩個方向。上海有非常多的街角店，因為那是輻射范圍最大和最寬的位置。

但在北京，道路非常寬，道路中間有非常多的圍欄，導致即便店鋪開在街角，也只能做相當于上海一半輻射范圍的生意。

（8）倉儲物流：城市基礎設施發(fā)展差異導致倉儲物流差異。

例如，在北京，倉庫距市中心的位置、車輛何時能夠進入市里等問題，在不同階段都不一樣。

（9）購物習慣：外賣挑戰(zhàn)了利用鮮食帶客到店的模式。

過去幾年，在便利店的創(chuàng)業(yè)上出現了各種不同的方向。有人仍然在利用鮮食嘗試帶客到店，將鮮食換成了我們熟悉的包子等；有人在嘗試無人零售，希望重新解決成本問題；還有人做新零售中的生鮮便利店；也有人花了非常大的精力，想去把中國的夫妻老婆店改成像7-11一樣的店。

總之，商業(yè)模式本地化創(chuàng)新的影響因素有：

• 人口與城市結構

• 消費能力、文化、習慣

• 供應鏈和基礎設施

每一個商業(yè)模式到了中國以后，都需要據此做出明顯的變化。

電商、出行

本地化創(chuàng)新該怎么做？

商業(yè)模式創(chuàng)新中，最創(chuàng)新的部分就是本地化的創(chuàng)新。我們復盤幾個行業(yè)，做一些思考和展望。

▍電商

前不久，亞馬遜宣布電商業(yè)務從中國撤出。這背后的原因是什么？

亞馬遜做到今天，作為全世界最領先的零售企業(yè)，它提供的并不是讓買不到東西的人買到，而是如何能買得更簡單。

以當時美國的城市格局和人口格局來說，對于典型的中產階級，因為附近沒有便利店，所以需要開車去某地完成購買。

亞馬遜在當時美國的零售環(huán)境和本土化中，疊加了第一次互聯(lián)網后，選擇了用戶最不好窮盡式瀏覽和購買的品類——書，且標準化和倉儲成本都相對好。同時它解決了物流和配送問題，這針對當時美國的成熟用戶而言，就解決了足不出戶購物的便利性，因之推動了亞馬遜的發(fā)展。

除此之外，亞馬遜在各個不同國家主要的貢獻是，把全球相對比較好的、甄選出來的貨品組成一盤貨，然后提供給最適合這個國家消費的消費者們。這種全球組貨、全球采購、全球決策、全球配送的模式，本來是無可厚非的優(yōu)秀模式，而且會有規(guī)模效應，即做得越全球化，越會增強其競爭力。

但這個模式在中國遇到了最大的挑戰(zhàn)，因為中國有全球最全的供應鏈和生產能力，同時又是一個快速增長的市場，用戶的消費需求是努力得到線下零售還沒有來得及滲透和鋪好的產品。因此，做全球決策、全球采貨、組貨，再提供到中國的本地消費市場，效率就比較低。

中國有全球70%多的產品和消費品的主要產能，所以在中國做區(qū)域化、本地化、短的供需對接，尤其在供需都快速發(fā)展的2000-2010年，效率會更高。因之誕生了淘寶，它在當時非常好地利用了中國本地化的一些特點。

2006-2007年到2012-2013年之間，淘寶的發(fā)展模式都是直接從又多又散又全、相對質量還好的生產廠直接拿貨，然后賣給非常渴求提升生活品質、線下零售尚未充分發(fā)展區(qū)域的消費者。為了解決商業(yè)信用問題，淘寶推出了支付寶，這也是在中國當時商業(yè)環(huán)境下的本地化創(chuàng)新力。

后來，又有了京東。

第一，由于用戶升級，大家不愿意再去淘東西，而是希望獲得高性價比、高品質的東西。

第二，當時中國面臨的情況是：電子商務快速發(fā)展、信用體系不斷完善、供應鏈快速發(fā)展等，但如何將貨品快速送達用戶手中，由于當時中國的整個基礎設施條件不完善，其效率較低。京東通過自己的努力，閉環(huán)經營的物流條件比當時社會能達到的水平高了很多，因之有了更好的用戶體驗，推動了京東的發(fā)展。

但是，今天中國的基礎設施在物流層面已得到非?？旌透咝У陌l(fā)展，如果京東想保持這個優(yōu)勢，會比以前的壓力和難度大一些。

▍出行

在中國的打車市場，滴滴、快滴兩家打車公司都是從出租車開始，而Uber是從專車和快車開始的。

我們參與投資了Uber，當時對Uber的建議是在中國它應該做出租車，這更符合本地化。原因在于：

在美國長期以來都有專車市場，英文叫Limo或Black Car Service，這已形成意識和習慣，且消費者愿意付一定程度的溢價。因為能提供該服務的公司相對比較零散，所以找到這些公司和使用該服務，成本也相對高，這種情況在Uber出現之前就已存在。

此外，美國在途、在駛的車輛比例比較高，且車輛對路面的占用與路面的總面積比例還好，換言之，無論怎樣總有足夠多的車在路上行駛，且大部分情況下不會造成大規(guī)模的擁堵。

還有一個最重要的前提，金融危機以后，專車對于美國政府來講，可以促進就業(yè)和經濟發(fā)展，所以監(jiān)管就放松了，允許Uber這種新的商業(yè)模式出現，以促進就業(yè)和人民收入的提高。

但到中國，該模式就遇到了挑戰(zhàn)。

最早做專車服務的是易到，它在中國開始出現時，雖然利用了智能手機造成的數據化所帶來的第一次供需高效對接，但最大的挑戰(zhàn)是中國沒有經歷過專車服務，消費者對專車的服務、價格等沒有概念，提供專車服務的司機也不知道該提供什么標準、收取什么樣的價格、按照什么樣的服務結果和流程來進行服務等。由于該市場在中國尚未形成，所以需要先大規(guī)模地教育市場。

中國在出行方面的本地化條件是：

（1）大城市非常多

（2）人口密度大

（3）路面基礎設施還不發(fā)達

（4）公共交通不發(fā)達且私家車少，但大家對出行的要求逐漸提高

（5）快車或專車服務尚未在供需兩端建立共識

（6）人均道路面積有限，出租車被允許大量長期行使

在這種情況下，專車會面臨到非常多的挑戰(zhàn)。中國最突出的本地化矛盾，是針對已占用有限道路資源的出租車，如何降低空駛率的問題。

所以在中國先做出租車，把出租車作為一個供需雙方都有共識，并數據化匹配供需，增加出租車有效載客率，變成了對當時的中國而言最合理的方式。

中國專車和快車服務，是否會變成像在美國和其他發(fā)達國家一樣，變成最大的市場或者超級大的市場？我認為，該模式在中國有一定的挑戰(zhàn)。

以專車和快車的服務來看，很有可能它每一趟送達用戶，都需要單獨為其開過去，載到目的地之后，司機再到另外一個地方去等下一個客戶。由于其一車一人的模式，對路面的有效利用率比較低，且還浪費了一定的路面資源，所以長期看，該模式會有非常大的挑戰(zhàn)。

最終的結局很有可能是，在中國的大中型城市中，專車最后由于價格引導，會變成中高端和相對小眾的服務。

因此，我和當時嘀嗒拼車的創(chuàng)始人討論了很多商業(yè)模式，創(chuàng)建了嘀嗒拼車。考慮到中美兩國基礎設施條件的不同，我認為在中國的中大型城市中，只能且一定要用一車多人的解決方案，來既能夠滿足交通的出行需求，又能夠在有限的基礎設施條件下，不去制造更多的長期矛盾。

長期來看，最終要想解決中國的長期問題，在本地化創(chuàng)新這個問題上，肯定是如下幾件事：

（1）解決大量出租車的空載問題

（2）一車多人的方案

小結

我們考慮本地化商業(yè)模式創(chuàng)新，還有最重要的一個命題，即政策。政策因素是本地化創(chuàng)新中需要優(yōu)先考慮和有效利用的因素。在中國，這些最大的行業(yè)機會和發(fā)展機會，與同期政策的調整所帶來的經濟發(fā)展方向和經濟環(huán)境的變化一致。

因此，我們就更容易理解今天中國的政策、經濟環(huán)境的變化和機會，也能夠更容易地找到10年或15年之后的最偉大的企業(yè)，從今天開始應該在哪些方向上、應該遵循什么樣的經濟發(fā)展邏輯。

*本文來源：微信公眾號“餛飩大學”（ID：hundun-university），作者：李豐，原標題：《當商業(yè)模式在中國遇到挑戰(zhàn)……》。