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外界對于酒店業(yè)有一個認識誤區(qū)，認為中國酒店業(yè)矩陣只有經(jīng)濟型、中端和高端星級酒店，經(jīng)濟型酒店服務(wù)于普通消費人群。

然而事實上，經(jīng)濟型酒店一點都不算“經(jīng)濟”。

很多“五環(huán)內(nèi)”人群可能并不知道，對大多數(shù)人而言，如家、漢庭仍然算是“奢侈消費”。更多人住的，其實是酒店數(shù)目占中國酒店業(yè)整體超過8成的近百萬家單體酒店。

萬億規(guī)模的單體酒店市場

所謂單體酒店，指的是以個人、家庭形式經(jīng)營的個體戶，形式包括開在街頭巷尾的小旅店、大樓里分割改造的迷你公寓和民居改造的農(nóng)家樂等，一般客房數(shù)在80間以下，由于加盟門檻限制和店均收益低，一直未被納入連鎖酒店體系之內(nèi)。

為什么說經(jīng)濟型酒店不算“經(jīng)濟”？根據(jù)華住2019年2季度財報，其經(jīng)濟型酒店的ADR（已出租客房的平均價）達到187元，而如家的ADR也達到173元。與之相比，單體酒店的ADR僅在100元左右。

中國旅游研究院編制的《中國國內(nèi)旅游發(fā)展年度報告2018》顯示，國內(nèi)旅游消費則主要集中在交通、餐飲、住宿及購物四個方面。其中，城鎮(zhèn)居民人均旅游花費約1115.2元，其中住宿費用占比17.7%；農(nóng)村居民相對城鎮(zhèn)居民旅游消費水平較弱，人均花費約671.7元，其中，住宿費用占比13%。

按照上述數(shù)據(jù)測算，城鎮(zhèn)居民平均每次出游住宿花費約為197元，只能住一晚如家；農(nóng)村居民的出游花費約為87元，只能住半晚如家。當然，很多游客出游住宿時間不僅僅是一個晚上。所以，我們不難想到，現(xiàn)有所謂經(jīng)濟型酒店并不算“經(jīng)濟”，許多游客出行住的是原來是“它”——單體酒店。

根據(jù)《中國酒店產(chǎn)業(yè)報告》的數(shù)據(jù)，中國酒店存量市場中有約92萬家單體酒店，占比超過85%，可觸達的市場規(guī)模接近1萬億元。

然而，即便是面對如此龐大的消費人群和市場，單體酒店的處境卻比連鎖酒店艱難得多。一方面，單體酒店缺乏專業(yè)的運營管理人才，獲客渠道少且成本高，整體品質(zhì)低，缺乏品牌運營，沒有集中采購優(yōu)勢，導(dǎo)致整店獲利難；另一方面，相對嚴苛的加盟條件、高昂的加盟費等壁壘，也阻隔了單體酒店通過加盟傳統(tǒng)連鎖酒店集團，實現(xiàn)進一步發(fā)展的通路。與此同時，住客對于單體酒店低質(zhì)的整體印象和安全、衛(wèi)生問題的擔憂，也影響了單體酒店的發(fā)展。

業(yè)內(nèi)人士估計，以華住、如家和錦江為首的酒店集團入住率可達到80-90%，而單體酒店的入住率則普遍不足50%，長年掙扎在盈虧線上下。

OYO酒店首先“入局”

文化和旅游部數(shù)據(jù)顯示，2018年我國人均出游已達4次，國內(nèi)旅游人數(shù)達55.39億人次，國內(nèi)旅游收入5.97萬億元，大眾的旅游消費需求日益旺盛。

同時，隨著我國中產(chǎn)階級的崛起，人們對旅游消費的品質(zhì)要求越來越高。消費升級帶動需求增加，經(jīng)濟型連鎖品牌的成功珠玉在前，不少商家都認為連鎖化是拯救單體酒店這一巨大市場的必由之路。先是來自印度的OYO酒店空降中國，一年多的時間席卷過萬家加盟店，后有攜程、美團、華住等巨頭推出輕連鎖品牌，一場發(fā)生在單體酒店新一輪投資潮已經(jīng)來臨。

談起OYO酒店，酒店行業(yè)對待這匹黑馬褒貶不一，但更多的是陌生感。直至2018年9月25日，OYO酒店高調(diào)宣布其獲得總額為10億美元的投資，酒店行業(yè)開始意識到，這個從印度發(fā)跡的酒店品牌，不容小覷。

在媒體競相宣傳這一酒店品牌的時候，卻大多略過了其創(chuàng)始人及其發(fā)源地。

入住中高端酒店的畢竟是少數(shù)人，大多數(shù)人只能選擇只提供基本住宿功能的廉價經(jīng)濟型酒店。別人看到的是印度廉價酒店的臟亂差，OYO酒店的創(chuàng)始人Ritesh卻看到了其背后的商機。2013年初始，Ritesh從一家只有14個房間酒店開始創(chuàng)業(yè)，他把其中的11間改造成了“OYO房間”。短短幾個月，這家酒店成為了當?shù)氐谋罹频?。短?年，OYO一躍成為了印度最大的經(jīng)濟型酒店品牌。

印度的“OYO模式”成功了，能否復(fù)制到其他國家？2017年11月，中國成為了OYO全球繼馬來西亞和尼泊爾之后進入的第三個市場。

隨后，OYO酒店迅速發(fā)展。截至今年7月底，OYO已經(jīng)覆蓋中國338個城市的13000家酒店、超過59萬間客房——別的品牌用20年做到的規(guī)模，OYO酒店只用了20個月。

戰(zhàn)略升級加速行業(yè)變革

有人說，創(chuàng)業(yè)的過程更像是開著跑車，邊開邊換輪胎。如果要給OYO酒店這20個月劃一個時間分隔符，那就是今年的6月1日。

在今年6月1日前，OYO運用資本的力量，落地了一個門檻極低的搭便車模式：“輕加盟”。與傳統(tǒng)加盟模式的最大區(qū)別是，它并不是去找要開店的人，而是找到已經(jīng)開了酒店的人來改造加盟。OYO不收取加盟費、房間改造費、品牌使用費等。只是簽訂合約，加盟后抽傭部分流水，并且抽傭比例不是固定不變的，也隨著地域、物業(yè)、市場的不同而變化。

除了貼上醒目的OYO標志，還提供流程化的軟裝改造方案，從靠枕到布草，OYO選取一些“可標準化”的產(chǎn)品，改造單體酒店。留下非常醒目的紅色“OYO”，在三四線城市省下不少廣告費。同時，在不同城市派駐運營專員，為單體酒店提供運營指導(dǎo)和服務(wù)。

這對于很多酒店小業(yè)主而言，感覺就像天上掉餡餅，加盟OYO無異于免費“搭便車”。因此，越來越多的單體酒店業(yè)主選擇了OYO。在資本和近萬人團隊推動下，截至今年5月30日，OYO在中國運營酒店超過一萬家，客房數(shù)逾50萬間。

在靚麗的數(shù)據(jù)背后，OYO的發(fā)展也暴露出一些高速發(fā)展帶來的問題:對酒店缺乏控制力、私域流量不足、品牌力不明顯……OYO在單體酒店業(yè)主心中更多像顧問角色，OYO的建議可聽可不聽。尤其是在定價和翻新設(shè)施這樣的重大決策上，不喜歡冒險的業(yè)主更傾向于不做變動，改善自然有限。

為了速度與質(zhì)量兼?zhèn)浒l(fā)展，今年6月1日，OYO再度推出新模式——OYO酒店2.0，宣布將為業(yè)主提供收益保底，同時更深度參與酒店運營。

2.0模式大體說就是三點：根據(jù)歷史同期收入，OYO給業(yè)主每月收益保底，保底部分收基礎(chǔ)服務(wù)費，超過保底額的營收OYO與業(yè)主共享；OYO獲取酒店全渠道定價權(quán)，同時承擔酒店的OTA渠道費用；酒店只使用OYO提供的PMS（酒店管理系統(tǒng)）。

“通過2.0模式，OYO掌控酒店的收益、定價和運營三個核心要素，目的在于強化品牌與業(yè)主之間的關(guān)系?！痹贠YO酒店首席收益官朱磊看來，2.0模式是1.0模式完成“歷史使命”后水到渠成的結(jié)果。如果說，追求擴張速度的1.0模式解決了單體酒店在巨頭面前缺乏規(guī)模和品牌效應(yīng)的問題，那么深度運營的2.0模式回答的則是如何將這種規(guī)模和品牌效應(yīng)轉(zhuǎn)化成真正價值的問題。

顛覆傳統(tǒng)的“店長模式”

針對單體酒店數(shù)量大、分布廣的現(xiàn)狀，OYO為2.0模式設(shè)計的一整條酒店“生產(chǎn)線”。這條生產(chǎn)線盡可能降低“人”的因素，以提高擴張效率和把控隨之以來的風險。這種對人為因素的強控制，主要通過兩種手段實現(xiàn)——使用技術(shù)替代人力勞動，以及讓團隊協(xié)作取代單兵作戰(zhàn)。

傳統(tǒng)的連鎖模式下，品牌方通常都會為加盟店派駐一名店長。店長的職能包括店內(nèi)人、財、物大小事務(wù)，工作強度非常大，因此，一名成熟店長往往需要培養(yǎng)5年以上。這意味著，人才培養(yǎng)速度在一定程度上成為酒店規(guī)模擴張速度的天花板，酒店業(yè)績與店長個人能力強綁定，也加大了酒店的經(jīng)營風險。

OYO的做法是，將店長崗位的職能拆解成收益管理、改造、定價、線上運營、銷售等模塊，分別讓機器和專業(yè)化分工的團隊去承擔，在流水線上各司其職。其中，收益管理、定價等環(huán)節(jié)都主要由OYO中心運營系統(tǒng)把控，基本實現(xiàn)“無人化”運作。

以定價為例，目前，每一家2.0模式酒店的價格都完全依靠OYO中心運營系統(tǒng)因應(yīng)入住率、時段、季節(jié)等變量進行動態(tài)調(diào)節(jié)。比起過去更看重客房單價的人工定價模式，這種定價策略更傾向于從盈利能力出發(fā)，看的是客房均價和入住率的乘積，也就是RevPAR(每間可出租客房收益)，動態(tài)調(diào)價目的就是不斷通過價格變動引起入住率變動，找到每天的RevPAR最大值。

數(shù)據(jù)顯示，截至今年7月19日，OYO的2.0模式簽約酒店已經(jīng)超過1500家，總房間數(shù)超過5萬，這距離2.0模式推出剛剛過去50天的時間。“上線2.0模式的酒店平均入住率提升至80%，其中將近一半酒店入住率絕對值提升超過50%?！敝炖谡f。

一場與行業(yè)痛點的“持久戰(zhàn)”

雖然在單體酒店市場取得了不錯的市場口碑和階段性的成果，但對OYO酒店來說，未來仍有不小的挑戰(zhàn)：一方面，每家酒店的定位和市場環(huán)境都不同，每一家酒店都需要對癥下藥；另一方面，很多單體酒店業(yè)主成本有限，耐心也同樣有限，如果“藥方”不能立竿見影，那OYO酒店就不免會受到質(zhì)疑。

“OYO作為一家創(chuàng)業(yè)公司，魚與熊掌不可兼得?！監(jiān)YO酒店首席財務(wù)官李維坦言，在高速發(fā)展的同時，OYO也被貼上了“攪局者”、“瘋狂燒錢”等標簽?！八俣葘YO中國尤其重要，我們的策略應(yīng)該是先把供給端做起來，然后才是考慮需求端的問題。”

雖然質(zhì)疑聲音此起彼伏，但OYO酒店的朋友也越來越多。隨著今年5月與美團的“聯(lián)姻”，OYO酒店已經(jīng)與全部主流OTA（在線旅游平臺）合作，包括攜程、美團、同程、飛豬和途牛等。加上OYO酒店的統(tǒng)一管理，這就像給高速公路上奔跑的汽車換上了馬力更為充足的引擎，將不僅僅加快OYO酒店的擴張速度，也為OYO的穩(wěn)定發(fā)展提供了保障。

“OYO在中國一直在做兩件事，第一就是讓消費者花得更少住得更好，改變過去消費者在酒店位置、價格和品質(zhì)之間被迫妥協(xié)的狀態(tài)；第二就是提升酒店的客戶評價，提升酒店業(yè)主的經(jīng)營效率和收益?！闭劶捌髽I(yè)的愿景，李維說，單體酒店改造是一個價值萬億元的市場，同樣也是一塊難啃的骨頭，它有著碎片化、同質(zhì)化、管理粗放、渠道和品牌受限等諸多痛點。“改變行業(yè)痛點絕非一朝一夕，OYO酒店已做好了持久戰(zhàn)的準備。”

OYO對于中國酒店業(yè)的變革已經(jīng)得到了行業(yè)和資本的雙重認可。中國飯店協(xié)會副會長、美團副總裁、美團酒店總經(jīng)理郭慶說，“我們對OYO 以及存量酒店市場的認知在不斷迭代中，最開始看不明白這個賽道的價值，但現(xiàn)在看到了這個賽道的兩個價值：一，它可以幫助整個酒店行業(yè)線上化率的提升；二，它確實引起更多資本對酒店行業(yè)的關(guān)注。”

目前，在全域旅游、供給側(cè)改革、居民消費升級因素驅(qū)動下，國內(nèi)旅游市場持續(xù)高速增長，休閑市場大幅增長，產(chǎn)業(yè)投資和創(chuàng)新更加活躍，經(jīng)濟社會效應(yīng)越來越明顯。同時，大眾旅游訴求也已經(jīng)跨越了追求美麗風景，進而走向美好生活的發(fā)展階段。OYO酒店的出現(xiàn)給大眾多了一個選擇，也讓沉寂已久的酒店業(yè)重煥生機。華住、同程藝龍等紛紛效仿，掀起新一波行業(yè)發(fā)展浪潮。在“互聯(lián)網(wǎng)+”的背景下，我們將會看到更多的“OYO”在各個行業(yè)出現(xiàn)。

*本文來源：新華網(wǎng)，作者：薛楓，原標題：《中國經(jīng)濟的韌性|OYO酒店:創(chuàng)業(yè)不分“五環(huán)”內(nèi)外 只有優(yōu)勝劣汰 》