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當(dāng)一輛隆隆向前的戰(zhàn)車突然被叫停，車上的戰(zhàn)士將何去何從？

去哪兒網(wǎng)目的地事業(yè)部CEO勾志鵬深刻體會過這種感受。雖然已經(jīng)過去整整四年，勾志鵬對2015年10月26日發(fā)生的事情歷歷在目。那一天，攜程正式宣布收購去哪兒。

10月26日是個周一。上午，勾志鵬在上海與一家高星酒店談判，要求對方獨(dú)家與去哪兒合作，停止向攜程供貨。談判過程很順利，能在攜程的華東腹地又啃下一塊陣地，讓勾志鵬感到振奮。

下午，勾志鵬本來約了一個攜程的采購人員，準(zhǔn)備將他高薪挖到去哪兒，但在中午，同事的一個電話打亂了他的計劃。在電話里，同事非常焦急地跟勾志鵬說：“你趕緊回北京吧！不要接聽其他人的電話，有人問你什么，你就說不知道?！?/p>

勾志鵬心里正犯嘀咕，打開手機(jī)，一條條來自各新聞媒體的推介閱讀讓他徹底醒悟——去哪兒與攜程將合并。

“雖然，過去兩年在與攜程的價格血戰(zhàn)中，這些（合并）傳言從未斷絕，但沒有想到，結(jié)果是以這樣決絕的方式降臨?！惫粗均i向《中國企業(yè)家》感慨道。

彼時，去哪兒雖創(chuàng)立已十年，但這家互聯(lián)網(wǎng)公司依然如同創(chuàng)業(yè)公司一樣，富有激情血性，不斷嘗試在技術(shù)上進(jìn)行突破和創(chuàng)新。攜程員工形容，去哪兒像一個“狼窩”。

2015年5月8日，去哪兒網(wǎng)創(chuàng)始人莊辰超曾在發(fā)給全員的內(nèi)部信里，發(fā)表了一連串豪言壯語：“我們于今天正式拒絕了攜程的收購要約……我們遵循的是行業(yè)終極的競爭規(guī)律，我們建立的是行業(yè)最持久的競爭壁壘?！甉unar’將是在線旅游市場的最終領(lǐng)導(dǎo)者?！?/p>

“當(dāng)時大家憋著一股勁。我們已經(jīng)與攜程較量了十年，怎么也要打出一個結(jié)果來?！比ツ膬壕W(wǎng)COO劉連春對《中國企業(yè)家》回憶。

不過，壯志甚至戰(zhàn)斗力與執(zhí)行力，都已經(jīng)不是左右去哪兒命運(yùn)的最大變量了。

2015年10月22日，時任攜程CEO梁建章與聯(lián)合CEO孫潔飛赴北京，與百度創(chuàng)始人李彥宏展開了最后的密談。經(jīng)過兩天交涉，攜程通過給予百度25%的股份，交換百度手中45%的去哪兒股權(quán)，從而繞過去哪兒達(dá)成了收購。達(dá)成收購當(dāng)天，即10月24日，雙方將交易結(jié)果通知莊辰超，請他簽署協(xié)議，商討合并后的股東與員工善后事宜。

其實(shí)，被突然鯨吞，莊辰超不是沒有心理準(zhǔn)備。他曾對高管說：“如果公司遲早要關(guān)門，與其等死，不如折騰。”攜程宣布收購去哪兒兩個多月，莊辰超與一眾高管先后辭職，隨之而來的是持續(xù)的人事變動、業(yè)務(wù)和文化整合等。

如今，攜程接手去哪兒已四年，這輛休整過的戰(zhàn)車是否還在持續(xù)前行？

激戰(zhàn)十年

回想起從攜程空降到去哪兒擔(dān)任CEO的這兩年，陳剛覺得自己經(jīng)歷了一次“涅槃”。當(dāng)時，他面對的是一群為自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷感到“驕傲”、又在去攜整合中感到傷痛和委屈的員工，但他認(rèn)定自己有能力和責(zé)任讓去哪兒二次煥發(fā)出活力。

很快，陳剛就有“羊入虎口”的感覺。

攜程內(nèi)部傳說：“陳剛要被去哪兒玩死了”。同樣出身創(chuàng)業(yè)者的陳剛沒有退縮，花了18個月，陸續(xù)填平了整合、人才、戰(zhàn)略三個坑，去哪兒恢復(fù)了超過30%的增長。而未來三年，陳剛更希望能留下屬于去哪兒的署名作品。

2005年5月，去哪兒網(wǎng)成立。在外界看來，莊辰超選了一種hard（艱難）模式。

因?yàn)?，在OTA（在線旅游代理）的世界里，攜程當(dāng)時已經(jīng)一統(tǒng)江湖，統(tǒng)治力之強(qiáng)悍，甚至令梁建章感到厭倦——“打著望遠(yuǎn)鏡也找不到對手”。梁建章甚至把公司交給了攜程聯(lián)合創(chuàng)始人之一范敏，自己則去美國讀書，研究起了人口學(xué)。

莊辰超另辟蹊徑，避開了與攜程的直接對抗。攜程表面上是旅游公司，本質(zhì)上是靠精細(xì)化運(yùn)營的服務(wù)公司；而去哪兒類似字節(jié)跳動，在表象背后，本質(zhì)上是一家技術(shù)驅(qū)動型公司。

莊辰超為去哪兒設(shè)計了在線旅游搜索引擎，結(jié)合TTS（文語轉(zhuǎn)換）技術(shù)，用戶可以搜索到全球航司的超低價機(jī)票、覆蓋到三線城市的特價客房。截至與攜程合并前，去哪兒每年都保持著超過100%的規(guī)模增長。

2010年，隨著國民收入的提高、市場擴(kuò)容，OTA細(xì)分化與社交化加深，不僅藝龍、同程等代理商的力量變得強(qiáng)大，賽場上又?jǐn)D入了途牛、馬蜂窩等旅游社交平臺。當(dāng)競爭走向焦灼，價格戰(zhàn)已無可回避。BAT（百度、阿里、騰訊）的加入，令戰(zhàn)局進(jìn)一步復(fù)雜化。

2011年6月，經(jīng)過一年的談判，為了獲得更多現(xiàn)金流和流量助力，去哪兒接受了百度3.02億美元獲得去哪兒61%股權(quán)的投資要約。百度當(dāng)時做出承諾：絕不干涉去哪兒的獨(dú)立發(fā)展。

如果換做是梁建章，他是否會做同樣的交換決定？梁建章曾在采訪中談到：“去哪兒如果是獨(dú)立公司，從長遠(yuǎn)來說會更強(qiáng)。它借了百度的力，在短期里更強(qiáng)，但失去了獨(dú)立性。”

2011年，也是攜程發(fā)展的分水嶺。

雖然當(dāng)時攜程的市場份額仍高達(dá)60%，但在無線領(lǐng)域已全面缺位。同時，呼叫中心成本急劇上升，許多用戶轉(zhuǎn)向酒店和航空公司直訂，攜程的客戶粘性開始下降。到2012年年中，攜程股價在一年中跌去了三分之二。

另一邊，借著百度的資金，去哪兒在不斷擴(kuò)張勢力。2013年，去哪兒的機(jī)票訂數(shù)追平攜程，并謀求在酒店業(yè)務(wù)上趕超。2013年11月2日，去哪兒在納斯達(dá)克掛牌上市。

危急存亡之際，攜程高管從美國請回了梁建章。

那時，很多人認(rèn)為，誰都無法挽救垂垂老矣的攜程。而幾年后，所有的局內(nèi)人都承認(rèn)，梁建章的歸來，不僅是去哪兒與攜程的斗爭的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，也改寫了整個旅游市場的走向。

從履歷上看，莊辰超與梁建章很像：同樣出身少年班，一路頂著“天才”的光環(huán)，看問題迅速、準(zhǔn)確、透徹，外人很難跟上他們的思路，都在公司里擁有絕對的權(quán)威。

但外化到個性上，莊辰超與梁建章卻像了AB兩面。

莊辰超強(qiáng)勢、直率，沒有等級觀念，推崇平等、大聲說話的戰(zhàn)斗甚至吵架文化。他喜歡下屬叫他“CC”（其名字ChenChao大寫字母），對他有意見可以當(dāng)面指出，公司文化狼性十足。

與莊辰超相比，梁建章則十分內(nèi)斂，少言寡語，在接受采訪時惜字如金。他有著深刻的洞察力，一旦發(fā)言直指要害；不修邊幅，在人情互動上很少投入精力，靠體系而不是熱情去建設(shè)團(tuán)隊(duì)。很多人評價梁建章的用詞是：深不可測。

梁建章回歸攜程的第一件事，是宣布攜程將拋棄財務(wù)導(dǎo)向思維，堅(jiān)決跟進(jìn)價格戰(zhàn)。為此，攜程砸了10億美元，幾乎相當(dāng)于過往十年的利潤。去哪兒、藝龍、同程等對手被迫跟進(jìn)，虧損額急劇提高。

價格戰(zhàn)期間，梁建章要求每位高管讀一本英文原版書《博弈論》，理解攜程的斗爭意圖。書中談到：對于市場中的第一名來說，游戲最好的對策就是針鋒相對：敵人做什么，你就做什么。

為了快速補(bǔ)上無線領(lǐng)域的功課，在內(nèi)部，梁建章逼迫高管向無線轉(zhuǎn)型；在外部，攜程像掃貨一般，收購了一大批移動創(chuàng)業(yè)公司。攜程內(nèi)部員工談到：“James（梁建章）用花錢買經(jīng)驗(yàn)、買人才的方法，讓攜程的無線水平快速邁上臺階?！?/p>

攘外的同時，為了重新激發(fā)員工二次創(chuàng)業(yè)的熱情，梁建章開始在公司里推動事業(yè)部制。每個事業(yè)部擁有獨(dú)立的財權(quán)、人事權(quán)，分成一個個小體系，從而能與競爭對手短兵相接。

對外競爭時，梁建章展現(xiàn)出的是一個令人陌生的、“血腥”的攜程。他向途牛、同程等公司大筆注資，如果對方反抗要約，就會被攜程花幾倍的價錢挖走核心人才。

一時間，攜程好像變成了2010年前靠收購打天下的騰訊，旅游行業(yè)人人自危。

若以成敗論英雄，梁建章最重要的幾項(xiàng)決策都先后發(fā)揮了作用。他陸續(xù)肅清了戰(zhàn)場，只剩下了去哪兒最后一個棘手的敵人。

勾志鵬回憶，梁建章相當(dāng)有斗爭策略。在合并去哪兒前，攜程先投資了藝龍37.6%的股份?！爱?dāng)時藝龍的數(shù)據(jù)對攜程來說沒什么用，但提前買下藝龍，就是為了穩(wěn)住它，不要干擾攜程與去哪兒的交易。”

莊辰超事后也談到，“James回歸后，做的幾件事幾乎都是對的。如果他晚回來一兩年，可能結(jié)果將完全不同。”

面對攜程凌厲的進(jìn)攻，去哪兒開始快速失血。不過，雖然形勢緊迫，但攜程是莊辰超最不希望賣身的公司。去哪兒需要強(qiáng)力的援手，但在合縱連橫的能力上，他與梁建章確實(shí)還差幾個段位。

去哪兒與最關(guān)鍵的合作伙伴百度之間，始終沒有達(dá)成精誠互信的關(guān)系。2012年后，百度向去哪兒提供過幾筆無息貸款，但沒有再追加過投資。2015年6月，去哪兒通過向二級市場增發(fā)，獲得了總額8.1億美元融資，百度亦不在投資方名單里。

從2013年開始，出于財務(wù)等考慮，百度開始推動去哪兒與攜程的合并，被莊辰超拒絕。而攜程在頻繁與去哪兒談判未果之后，開始更多地與百度接觸。

去哪兒一名離職高管向《中國企業(yè)家》透露，李彥宏與莊辰超的個人關(guān)系亦十分緊張。2015年，去哪兒又在前三季度虧掉了22.5億。同時，百度需要向戰(zhàn)況同樣焦灼的百度糯米等O2O戰(zhàn)場輸血，李彥宏終于對莊辰超失去了耐心。

令人不解的是，在整樁收購案中，去哪兒面臨的局面，并不那么難以預(yù)測：攜程實(shí)力雄厚，梁建章態(tài)度堅(jiān)決，百度信心不足，危墻之下，莊辰超為何仍然與百度交惡？

去哪兒知情人士認(rèn)為，這與莊辰超個人的性格有關(guān)，可以說，去哪兒一路走來的成與敗，都與莊辰超的一腔孤勇不無關(guān)系，“CC做事并不完全是職業(yè)經(jīng)理人的財務(wù)邏輯。他用創(chuàng)始人的熱情感染大家，也會隨時改變戰(zhàn)略布局。去哪兒雖然上市了，但不是一家成熟的大公司，還是一家創(chuàng)業(yè)公司。”

整合之殤

被迫接受了合并的命運(yùn)，去哪兒的高管與員工們陷入了一段迷茫期。為了紓解大家的情緒，2015年11月1日萬圣節(jié)，高管們扮成僵尸、骷髏、鬼怪，奔跑在各個樓層，給員工發(fā)糖，振奮大家的士氣。

與攜程簽署協(xié)議時，莊辰超盡可能多地保護(hù)了中小股東與員工的利益。攜程給予了去哪兒超過50%的股票溢價，許多高管“短時間內(nèi)發(fā)了個小財”。接下來是否繼續(xù)留在公司，大家要做出選擇。

莊辰超自然不可能為攜程打工。

2016年1月，莊辰超與去哪兒CFO趙軼璐、執(zhí)行副總裁楊威等人先后辭職。離職前，多數(shù)高管簽署了五年競業(yè)協(xié)議，不得從事旅游相關(guān)行業(yè)。2018年，莊辰超創(chuàng)立了便利蜂，楊威則做起了保險公司十一貝，兩家公司都吸納了一部分前去哪兒員工加入。

更多的人選擇留在去哪兒觀望。在開始的一段時間里，除了確定保留去哪兒的獨(dú)立品牌，攜程并未向去哪兒下達(dá)更多指令。

梁建章在接受《中國企業(yè)家》采訪時談到，當(dāng)時攜程主要有兩點(diǎn)目標(biāo)：第一，將分散的供應(yīng)鏈、背后的服務(wù)體系、采購體系整合起來；第二，堅(jiān)持去哪兒品牌的獨(dú)立性。

做出這樣的決策，攜程也有希望更多員工平穩(wěn)留任的意圖。雙方曾白刃相見，但對去哪兒人的執(zhí)行力與激情，攜程一直相當(dāng)尊重。

“互聯(lián)網(wǎng)公司之間的收購，除了品牌，還能剩下什么呢？也就是團(tuán)隊(duì)。沒有了人，一切就失去了意義?！眲⑦B春強(qiáng)調(diào)。

不過，由于去哪兒、攜程體量都過于龐大，合并前又是敵對狀態(tài)。在相當(dāng)長的時間里，攜程對去哪兒的尊重沒有收到良好的效果，甚至起了反作用。

首先，戰(zhàn)略的緩沖期讓許多去哪兒人感到失去了目標(biāo)。

“去哪兒一直是高速的作戰(zhàn)文化。一夜之間，兩家說不能再打了，但戰(zhàn)斗慣性還在。如果整合后說：你們調(diào)轉(zhuǎn)船頭去打美團(tuán)吧，可能大家的身份轉(zhuǎn)換會更快地完成?！惫粗均i分析。

另外，整合版本在雙方的猶豫不決之中，也出現(xiàn)了多次調(diào)整：去哪兒負(fù)責(zé)低星業(yè)務(wù)，攜程負(fù)責(zé)高星業(yè)務(wù)；去哪兒與攜程各自負(fù)責(zé)不同區(qū)域業(yè)務(wù)；某些業(yè)務(wù)攜程統(tǒng)一來做，去哪兒不要做了——幾個版本的戰(zhàn)略以月為單位，不斷迭代。

在磨合的過程中，去哪兒團(tuán)隊(duì)人心浮動，從“你想讓我做什么？”到質(zhì)疑“我還能做什么？”員工開始出現(xiàn)了一種“受害者心態(tài)”，認(rèn)為攜程想用迂回的方式干掉去哪兒團(tuán)隊(duì)，人員流失也開始出現(xiàn)。

進(jìn)入到核心的供應(yīng)鏈與業(yè)務(wù)整合時，矛盾更加集中地爆發(fā)了。

供應(yīng)鏈整合主要是指酒店的整合。

“去哪兒、攜程的機(jī)票業(yè)務(wù)是兩種完全不同的模式。攜程是代理人文化，去哪兒則是搜索引擎。”去哪兒網(wǎng)副總裁蘭翔對《中國企業(yè)家》說。

去哪兒的機(jī)票團(tuán)隊(duì)只有幾十個銷售，服務(wù)于幾十家航司、幾百家代理商，與攜程重合度不高，雙方也沒有委派高管介入對方的團(tuán)隊(duì)，整合很快就順利完成了。但酒店的情況則要復(fù)雜百倍。

雙方酒店業(yè)務(wù)大致相同，各自統(tǒng)領(lǐng)著幾千人的團(tuán)隊(duì)。與攜程相比，去哪兒的酒店業(yè)務(wù)體量較小，又難以獨(dú)立與美團(tuán)競爭。在合并之初，去哪兒人就認(rèn)為，酒店團(tuán)隊(duì)不可能被全部保留。

去哪兒離職員工向《中國企業(yè)家》透露，彼時，雙方的信任程度很低。不僅去哪兒人擔(dān)心被攜程的人干掉；攜程的團(tuán)隊(duì)也因忌憚去哪兒員工的戰(zhàn)斗力，有被對方取代的擔(dān)憂。

“雙方非常提防，數(shù)據(jù)很長時間互不打通，彼此隱瞞收入，甚至銷售相互拆臺。最后大家的關(guān)注點(diǎn)不是打敗美團(tuán)，而是把彼此打敗?！鄙鲜鋈ツ膬弘x職員工表示。

其次，合并后大家還更深刻地感受到了地域文化的差異，這也使得兩家公司理解問題的方向經(jīng)常南轅北轍。

作為一家典型的北京互聯(lián)網(wǎng)公司，去哪兒講求拼搏、狼性，更喜歡做創(chuàng)新、變革性的東西，以改變世界為己任；推崇通過投入占領(lǐng)市場、擴(kuò)大規(guī)模，不計得失，沒有固化的商業(yè)模式。

攜程則是一家上市多年的、典型的上海老牌企業(yè)，作風(fēng)穩(wěn)重，重視家庭文化；希望員工對企業(yè)有感情，工作十幾年的老員工很多，節(jié)奏也相對緩慢；攜程推崇精細(xì)化管理，會精確計算每個區(qū)域、每家酒店的盈虧損益；追求確定的商業(yè)模式，通過持續(xù)改善精益求精。

這樣的兩種文化聚在一起，彼此的誤解無處不在。

比如，上海員工不理解在能力相當(dāng)?shù)那疤嵯?，北京員工的工資為什么比上海員工貴很多？“員工價格是由周邊企業(yè)決定的。北京互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)多，競爭激烈，自然水漲船高。這邊在做的事，跟那邊很難解釋清楚?！比ツ膬阂幻麅?nèi)部員工解釋。

運(yùn)營和財務(wù)上的種種矛盾更令雙方難以調(diào)和。“去哪兒的很多應(yīng)收賬款我們核算了一兩年，有些賬還是人工記的。這在財務(wù)控制十分嚴(yán)格的攜程看來，簡直不可想象。”攜程一名內(nèi)部員工向《中國企業(yè)家》表示。

另外，奉行精細(xì)化管理的攜程希望“少花錢多辦事”，去哪兒人對此感到疑惑，到底是要市場，還是要盈利？

“給我一個指標(biāo)我能做，給我兩個指標(biāo)就沒法干了。去哪兒覺得自己做得辛苦，攜程卻覺得，花了這么多錢，是不是被你們貪污掉了？”去哪兒員工一度感到非常委屈。

在溝通風(fēng)格上，去哪兒喜歡比較直接的文化；但攜程下達(dá)指令或者表達(dá)異議時，出于尊重，會使用模棱兩可的表述，這讓去哪兒人感到，事情看起來都可以做，但受到許多限制。“我們經(jīng)常懷疑攜程的人是故意在整我們?！比ツ膬簡T工吐槽。

這種痛苦的磨合持續(xù)了兩年多的時間，去哪兒的許多酒店銷售在高薪的召喚下，“投奔”了美團(tuán)酒旅。在內(nèi)耗中，去哪兒、攜程兩方對客戶疏于管理，許多銷售離職時，順便把客戶帶到了美團(tuán)。

同時期，不光是去哪兒和攜程合并，市場上還先后出現(xiàn)了多宗大型合并案：滴滴與快的合并、58同城與趕集合并、美團(tuán)與大眾點(diǎn)評合并，最后的結(jié)果無一例外——都以一方的黯然退場告終。

去哪兒的幾位高管，后來在與梁建章溝通時，都談過一個感受：去哪兒和攜程的合并不夠果斷，和平整合只是一個美好的愿望。要么讓去哪兒獨(dú)立發(fā)展，攜程將它看做子公司，做財務(wù)控股；要么像阿里、美團(tuán)并購企業(yè)那樣，徹底將高管換掉，做業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)融合。雖然被阿里和美團(tuán)收購的公司，多數(shù)都變得平庸了，但起碼企業(yè)能夠正常運(yùn)行，不至于陷入無休止的內(nèi)耗。

陳剛空降

2017年，去哪兒在彷徨與糾結(jié)反復(fù)中，交易量和市場份額都出現(xiàn)了大幅下滑，核心團(tuán)隊(duì)流失嚴(yán)重，團(tuán)隊(duì)士氣不振。同年，去哪兒時任CEO諶振宇離職，去哪兒更失去了一個直接與攜程溝通的渠道。

從攜程到去哪兒，所有人都知道，繼續(xù)放任自流，去哪兒很快就會徹底死掉，雙方需要加快整合的步調(diào)，徹底解決歷史問題。

一個最重要的問題擺在面前，派誰去？

梁建章向《中國企業(yè)家》談到：“過往整合不夠順利的重要原因，就是缺乏一個有力的戰(zhàn)略執(zhí)行者?！?/p>

這個合適的人并不好找。首先，他要來自攜程體系，同時熟悉攜程的方法論和內(nèi)部資源，具備上下協(xié)調(diào)的能力。更重要的是，這個人要能被去哪兒人所接受，適應(yīng)剛性文化，身上具備創(chuàng)業(yè)的激情。

攜程副總裁陳剛成為了為數(shù)不多的人選。事實(shí)上，攜程內(nèi)部并沒有多少人敢趟入去哪兒這個“狼窩”。

陳剛在接受《中國企業(yè)家》采訪時，形容自己是“無知者無畏”。2011年，陳剛在擔(dān)任鐵友網(wǎng)CTO期間，公司被攜程收購。進(jìn)入攜程后，陳剛主導(dǎo)創(chuàng)建了地面交通業(yè)務(wù)群，將攜程的火車票業(yè)務(wù)從零做起，做到了市場份額第一。后來，陳剛又擔(dān)任了攜程創(chuàng)新工廠CEO等職位，成績同樣出色。

梁建章評價陳剛在技術(shù)、管理、業(yè)務(wù)拓展、財務(wù)、風(fēng)險控制、政府關(guān)系上的綜合能力很強(qiáng)，“他帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)像一個小創(chuàng)業(yè)公司一樣，富有激情，爆發(fā)力強(qiáng)。交易平臺很大，還非常有進(jìn)取精神?！?/p>

攜程國際火車票CEO韋入浦曾與陳剛共事，她形容陳剛學(xué)習(xí)能力極強(qiáng)。攜程近年來走國際化路線，要求高管提高英文能力。2016年，韋入浦與陳剛一起境外出差時，陳剛還要依靠翻譯。一年后，陳剛已經(jīng)可以參加全英文對話的高管會議了。

更重要的是，陳剛的處事風(fēng)格在攜程中是少見的強(qiáng)悍，他出名地喜歡“吵架”，遇到自己不認(rèn)同的問題，他會一級級地直接吵到CTO甚至梁建章面前。

當(dāng)梁建章問陳剛是否愿意到去哪兒擔(dān)任CEO時，他當(dāng)場答應(yīng)了。

那時，陳剛覺得去哪兒帶著光環(huán)：“團(tuán)隊(duì)技術(shù)好，人單純，執(zhí)行力強(qiáng)，什么都好。我認(rèn)為去哪兒與攜程的問題主要是信任。后來發(fā)現(xiàn)，去哪兒更需要一個戰(zhàn)略?！?/p>

不過，陳剛在2017年12月上任伊始，并沒有準(zhǔn)備好一個戰(zhàn)略講給去哪兒人聽。為了避免引發(fā)質(zhì)疑，他空降時只帶了一個財務(wù)。但去哪兒人仍然沒有給他面子。

三個月內(nèi)，陳剛計劃跟去哪兒100名員工談話交流。但每談一個，對方就直接跟他提出辭職。

陳剛回憶：“當(dāng)時去哪兒的高管們問我，你對去哪兒有什么想法？我直接說，沒什么想法。其實(shí)，我確實(shí)認(rèn)為去哪兒只需要與攜程整合，暫時不需要做根本性的改變?！钡吖苈牭降男盘柌⒎侨绱耍麄冏兊酶哟鞌?，覺得陳剛就是來砍人的。

迅速地，陳剛陷入了一個無人可用的危局?；馃济年P(guān)頭，陳剛加緊布局，陸續(xù)補(bǔ)齊了三個坑。

第一個是必須解決的“整合坑”。在梁建章與陳剛的共同推動下，去哪兒與攜程將雙方龐大的酒店采購團(tuán)隊(duì)精簡整合為同一個中立的供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)。攜程有需求時，也要獨(dú)立地與供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)溝通。這就保證了去哪兒和攜程在談判地位上的平等。另外，雙方也可以借此將弱勢補(bǔ)齊。例如，當(dāng)攜程的低星酒店賣不動時，可以請去哪兒協(xié)助銷售。

當(dāng)雙方有了利益共同點(diǎn)后，整合也就變得順暢起來。

意義更為深遠(yuǎn)的是，在更為流暢的溝通中，去哪兒開始理解攜程的邏輯，逐漸習(xí)慣了用數(shù)字說話，計算損益。大家合作得也越來越順利。

對陳剛來說，第二個“人才坑”更具挑戰(zhàn)。他花了6個月的時間，在劉連春的支持下，從較為成熟的機(jī)票事業(yè)部中抽調(diào)了不少人才，進(jìn)入酒店事業(yè)部、公共關(guān)系部、政府關(guān)系部等部門。

“去哪兒是一個很有厚度的公司，從CC（莊辰超）時代一直到現(xiàn)在，去哪兒始終有一批富有戰(zhàn)斗力的人才，而且他們對去哪兒情感很深，希望一起將公司做好。”陳剛總結(jié)。

同時，在不斷磨合中，陳剛也請回了一些去哪兒老員工，他把這稱為“歸箏計劃”。

合并的頭兩年里，勾志鵬積累的負(fù)面情緒已到達(dá)臨界點(diǎn)。他回憶，在得到并購消息后，感覺一下子被掏空了，癱躺在酒店的床上，他望著天花板：“這件事怎么就這樣結(jié)束了？”委屈鋪天蓋地地壓了下來。

陳剛上任后，勾志鵬在與他短暫談話后，便借機(jī)離職了。

離開去哪兒后，放下了“受害者心態(tài)”，勾志鵬看到了更多東西：“攜程希望去哪兒能夠健康、獨(dú)立地發(fā)展，但是它不知道該怎么做。從受害者心態(tài)來看，你是在折磨我。但跳出去看，給你自由的空間實(shí)際是一種尊重?！?/p>

“James還是很厲害。”勾志鵬也讀懂了梁建章更多前瞻性的布局，“2016年，他收購游輪、旅行社，當(dāng)時沒人看得懂他的意圖。其實(shí)，他是在收購供應(yīng)鏈的同時，把很多資源內(nèi)化為自己的內(nèi)部供應(yīng)鏈，這非常不容易。他的做法是將行業(yè)漏洞拼合上，再一次性輸出給個結(jié)論。他做時，你看不清；等你看清時，他已經(jīng)做完了。”

攜程車船票及租車事業(yè)部CEO王玉琛是陳剛多年的創(chuàng)業(yè)伙伴，對于被攜程收購的公司，他有著較為豐富的觀察。他認(rèn)為，去哪兒人應(yīng)該從另一個視角審視合并后與攜程的關(guān)系。

從管理體系來說，攜程不強(qiáng)求同化被收購公司。OTA平臺上，每塊業(yè)務(wù)相對獨(dú)立、互不干涉，有各自發(fā)展的空間。不管是去哪兒、Skyscanner，攜程首先希望用原來的人把業(yè)務(wù)做好。

“James與王興（美團(tuán)創(chuàng)始人）不同，他是家長式的領(lǐng)導(dǎo)，希望攜程是個平臺，大家能在平臺里實(shí)現(xiàn)自己的價值。攜程像一個大投資公司，事業(yè)部是獨(dú)立注冊在實(shí)體里的子公司，有完整的編制。攜程講求科學(xué)管理，注重運(yùn)營體系、ROI（投資回報率）。你可以用自己的方式管理，但也要懂得用數(shù)字說話?！?/p>

同時，攜程也設(shè)計了一套與事業(yè)部對應(yīng)的激勵體系。攜程的事業(yè)部擁有獨(dú)立的內(nèi)部股權(quán)和股價機(jī)制。當(dāng)事業(yè)部實(shí)現(xiàn)了2500萬元毛利時，即可獲得升級，可以發(fā)放虛擬股權(quán)，通過內(nèi)部虛擬上市。當(dāng)業(yè)務(wù)進(jìn)一步超過一定量級時，事業(yè)部可以在內(nèi)部拋售期權(quán)，公司將會回購。高管的收益一半為回購現(xiàn)金，一半根據(jù)事業(yè)部每年的業(yè)績增長換算成估值增長，乘以1.5倍，折成攜程的股票兌現(xiàn)。

通過這種較為合理的激勵，攜程內(nèi)部目前保持著良好的創(chuàng)業(yè)狀態(tài)。而某種程度上，攜程也把去哪兒看做內(nèi)部一個在不斷發(fā)展壯大的事業(yè)部。

2018年6月，陳剛認(rèn)為去哪兒的“整合坑”與“人才坑”已經(jīng)完成，可以好好思考一下最關(guān)鍵、也是最困難的“戰(zhàn)略坑”了。

目的地戰(zhàn)略

達(dá)成戰(zhàn)略的前提是要讓業(yè)績恢復(fù)增長。

2018年5月，勾志鵬在陳剛的勸說下，回到了去哪兒，負(fù)責(zé)酒店業(yè)務(wù)。他回來做的第一件事，就是將酒店業(yè)務(wù)做瘦身處理，將自助機(jī)、Q+等邊緣部分砍掉，專注于核心業(yè)務(wù)上。接下來，勾志鵬要求去哪兒員工全面與攜程的供應(yīng)鏈對接。

過去，去哪兒人總希望獨(dú)立做事，自建供應(yīng)鏈。勾志鵬強(qiáng)調(diào)去哪兒人應(yīng)該擺正心態(tài)：“我對團(tuán)隊(duì)說，獨(dú)立不獨(dú)立沒有意義。過去，我們與攜程是競爭關(guān)系，他們可以通過斷貨把你殺死?，F(xiàn)在雙方合并，應(yīng)該是他有什么，我就要什么；他沒有的，我再去補(bǔ)?！?/p>

讓團(tuán)隊(duì)恢復(fù)凝聚力與戰(zhàn)斗力也同樣重要。勾志鵬用了三個月的時間，及時鼓勵團(tuán)隊(duì)，給他們頒發(fā)“超級英雄”等成就獎，幫助團(tuán)隊(duì)增強(qiáng)自信。到2018年底，去哪兒酒店業(yè)務(wù)已經(jīng)恢復(fù)到了平均20%多的增長。

業(yè)績和士氣有所回升后，從2019年4月開始，陳剛與團(tuán)隊(duì)一起，密集地討論未來去哪兒到底要做什么。

在陳剛看來，整個在線旅游的玩家已經(jīng)急劇減少了，類別大體分為OTA代理模式和類似飛豬的OTP平臺模式。短時期內(nèi)，不會有新的玩家出現(xiàn)，誰也無法把誰打死。接下來，OTA行業(yè)將進(jìn)入緩慢增長的階段，年增長率大約在5%~10%上下。

在這樣的狀況下，OTA玩家有幾個主要的發(fā)展方向：一個是以攜程為代表，向海外擴(kuò)展；一個是以美團(tuán)為代表，下沉至三到五線城市。

雖然攜程與去哪兒已經(jīng)合并多年，但直到現(xiàn)在，去哪兒與攜程的用戶重疊度也只有20%。去哪兒主導(dǎo)低價的方向仍然沒有變，因此有人認(rèn)為，去哪兒應(yīng)該效仿美團(tuán)，到低線市場中去爭奪份額。

陳剛則認(rèn)為，這是個偽命題?！皩τ诰频陙碚f，把供應(yīng)鏈搬上來，是分分鐘的事?！蹦芊裨谄脚_上把它們賣出去，才是關(guān)鍵。

以攜程為例，為什么高星酒店一直是攜程的核心產(chǎn)品？陳剛認(rèn)為，因?yàn)樵跀y程發(fā)展早期時，就是通過電話呼叫中心服務(wù)，攜程服務(wù)的用戶是商務(wù)人士，“這就是很貴的一群人”。

而美團(tuán)的酒旅是從美團(tuán)APP、外賣里轉(zhuǎn)化過來的，人群的消費(fèi)場景就是吃個飯、看個電影、開個房。用戶的選擇，決定了市場要如何去做推廣。在這種情況下，與美團(tuán)拼低線，去哪兒一方面缺少自然的流量轉(zhuǎn)化，也沒有低線市場的地推人員支持。

經(jīng)過綜合分析，陳剛認(rèn)為OTA還有兩個服務(wù)點(diǎn)沒有被滿足：第一是目的地的碎片化產(chǎn)品；第二是內(nèi)容化的流量分發(fā)。

在OTA平臺上，中心流量的模式導(dǎo)致用戶看到的商品永遠(yuǎn)集中于頭部的20%。許多人認(rèn)為OTA的產(chǎn)品已經(jīng)沒有發(fā)展空間了，但其實(shí)它提供給用戶的只是一個20%的世界，甚至對于商旅用戶來說，只需要前十大連鎖品牌就可以了。

“OTA目前還停留在管道式服務(wù)形態(tài)，我們采購回來給消費(fèi)者，再通過流量展示與商家博弈?！标悇偙硎?，“比如我一個朋友在做一些小型五星級酒店，他們有很多品牌價值、創(chuàng)新的東西不能得到展示?！?/p>

于是，陳剛與團(tuán)隊(duì)設(shè)想，能否通過平臺化和內(nèi)容化兩個抓手，把去哪兒變成一個最好的、最大的以目的地和自由行為中心的平臺式OTA？

陳剛認(rèn)為：“去哪兒以內(nèi)容為中心，提供個性化的流量，用戶能增加曝光度，長尾商家也會得到更多機(jī)會?！?/p>

而且，做內(nèi)容信息流這件事，抖音、小紅書等公司已經(jīng)完成了用戶教育。人們習(xí)慣了通過碎片化的內(nèi)容去獲取信息。同時，做信息流的分發(fā)，也是技術(shù)導(dǎo)向型的去哪兒的強(qiáng)項(xiàng)。

目前，陳剛已經(jīng)在去哪兒內(nèi)部組建了一個團(tuán)隊(duì)，在去哪兒APP首頁底部，信息流形式的內(nèi)容也已經(jīng)上線。

與此同時，陳剛也希望基于目的地，為用戶提供更多“行中服務(wù)”。例如你訂了一個壩上的酒店，附近能不能騎馬、到哪里就餐等這些服務(wù)平臺無法及時匹配給用戶的事情，未來將更多商家吸引上來，主動為用戶提供信息。

以上的兩個創(chuàng)新點(diǎn)，陳剛將它們概括為“目的地戰(zhàn)略”。陳剛將這一戰(zhàn)略定性為去哪兒當(dāng)下的改進(jìn)型創(chuàng)新和增長型戰(zhàn)略，也將是未來一段時間去哪兒的工作重心。

再過一個多月，陳剛擔(dān)任去哪兒CEO將滿兩年整，他似乎交了一份不錯的成績單：

2018年底，去哪兒GMV（成交總額）增長了30%。2019年，去哪兒的增長仍將比較可觀，且在度假旅游產(chǎn)品、專車等業(yè)務(wù)上也獲得了突破。劉連春、勾志鵬等高管表示，公司正在放下過去的包袱，重新煥發(fā)創(chuàng)業(yè)的熱情。

“現(xiàn)在，去哪兒做事不是要想著，‘我們要做成多么龐大的一家公司’，我們更愿意組織內(nèi)部資源，探索新的市場，找到屬于自己的特長，做好每一件事。”陳剛表示，“大家對這個目標(biāo)的認(rèn)知非常一致?！?/p>

*本文來源：微信公眾號“中國企業(yè)家雜志”（ID：iceo-com-cn），作者：李原，原標(biāo)題：《攜程接手去哪兒這四年，殘局如何涅槃？ 》。