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一本糊涂賬還是一盤大棋局?三點詳解OYO酒店控價邏輯

大住宿 本文作者:執(zhí)惠 2019-11-11
違反常識的定價:OYO酒店控價邏輯背后的互聯(lián)網(wǎng)思維。

對OYO酒店,五環(huán)內(nèi)人群的印象可能局限于這是一家主打低端酒店的連鎖品牌。然而,在二線以下城市乃至一些大城市的郊區(qū),它鮮紅色logo的店招正以肉眼可見的速度占據(jù)街頭。

與拼多多相似,OYO崛起過程離不開“便宜”二字。在絕大多數(shù)城市打開OYO酒店APP,你很難找到一家高于百元的酒店,如果足夠走運,在21點后的預(yù)訂低谷時段,你甚至能搶到29元或39元一晚的房間。

同一個城市,這樣的價格往往只能在青年旅社租到一個床位。但在OYO這個神奇的APP上,你得到的是有窗、獨衛(wèi)、24小時熱水和電視的大床房,搭配折舊券、會員價等優(yōu)惠,幾塊錢入住也不是夢。

事出反常必有蹊蹺。平日賣一百多的酒店,加盟后價格直接對半砍,OYO在背后承擔(dān)的風(fēng)險也十分驚人。在新的2.0加盟模式中,它獲得了酒店的定價權(quán),代價是為酒店每個月的收益保底。這在中國酒店業(yè)史無前例,因為沒有任何品牌愿意承受這種風(fēng)險。

照理說,同意了保底,酒店收入有了保障,業(yè)主就應(yīng)該放手托管經(jīng)營。但是對酒店業(yè)主而言,即便每個月收入有保障,也并非所有老板都能接受這種激進的低價策略。有的擔(dān)心成本上升,有的憂慮酒店形象受損,控價也因此一直是OYO在線下飽受爭議的問題。

OYO在下沉市場酒店業(yè)引起的轟動不用懷疑。但在商戶側(cè),一邊是酒店老板的抱怨,一邊OYO自身也背負(fù)巨大的經(jīng)營風(fēng)險,這使得整個商業(yè)模式看起來似乎不可持續(xù)。這場轟動到底是一場盛大短暫的煙花匯演,還是一次深遠的價格革命,都取決于2.0模式保底控價的商業(yè)邏輯是否站得住腳。

違反常識的定價,真的違反常識了嗎?

要了解OYO的低價策略,先理解2.0模式的保底是什么。

根據(jù)OYO的說法,品牌方在簽約前,會根據(jù)酒店的歷史收益和對未來預(yù)期制定每月的保底金額,如果當(dāng)月收入未達保底,由OYO補足;如果當(dāng)月收入超過保底,超額部分則由雙方分成,比例一般是五五開。此外,OYO還會在保底金額中收10-15%的服務(wù)費。

乍看起來,由于每月收入都有OYO兜底,酒店賣得再便宜,對老板的影響似乎不大。但做過酒店的都知道,酒店成本除了房租、人力等大頭固定支出,每間房賣出后還有一個變動成本,包括水電、洗滌等費用。在2.0模式下,這些變動成本酒店承擔(dān),業(yè)主擔(dān)心一旦客房售價低于變動成本,就會越賣越虧,寧愿房間空著也不愿意拋售。

然而現(xiàn)實是,只要認(rèn)真算一筆賬,對于一家單體酒店而言,即便是以O(shè)YO目前的極端低價銷售,越賣越虧也幾乎是不可能的事。

以一個四線城市的小旅館為例,每間房最主要的變動成本是空調(diào)電費。按空調(diào)為一匹功率、電費平均1元/度計算,一間房夏季每天耗電約在10元左右,冬季用空調(diào)制熱每天約15元(北方供暖費多為按建筑面積算的固定成本,不在討論范圍內(nèi))。加上每間5到6元的床上用品洗滌費,1到2元的易耗品和2元左右的水費,不難算出,即使在成本最高的冬季,每間房每天的變動成本也不會超過25塊。

那么OYO上能訂到的最低房價是多少呢?29塊。這意味著,在保底金額覆蓋固定成本和每間房變動成本的情況下,就算全部房間以29元的價格出售,老板只要獲得OYO的營收保底,就不會存在虧損的問題。

更何況,極端低價甩賣只會在少數(shù)情況下發(fā)生。據(jù)了解,在OYO的控價體系里,只有當(dāng)酒店在21點后入住率仍然不滿90%時,才會觸發(fā)低價甩賣機制,因此,甩賣房間占整體房間量實際上還不到5%。

如此一看,所謂低價并不對業(yè)主利潤造成實質(zhì)性影響。但就算不虧,也不說明低價就合理,不少業(yè)主都在問,能賣100塊的房間,為什么一開始就賣29塊?這樣做就算塞滿了客人,但不還是沒有賣100塊賺得多嗎?

調(diào)試、風(fēng)控、引流——低價背后的OYO酒店運營哲學(xué)

事實上,OYO對酒店加盟早期實施的低價策略與其說是促銷,更像一個給酒店“把脈”的過程。背后是一整套基于互聯(lián)網(wǎng)思維的渠道和流量運營邏輯。

月峰花園客棧是一家位于桂林漓江邊上的小旅館,優(yōu)越的地理位置曾經(jīng)讓這里在旺季一房難求。但隨著時間推移,酒店物業(yè)老化,加上缺乏線上客源緩沖,旅館全年平均入住率還不到5成。今年7月,旅館加盟OYO,到了10月,整體收入超過保底5成。但看價格,房價一下子從加盟前的100多降到60以下,這在以前的觀念里是不可能賺錢的。中間到底發(fā)生了什么?

一個業(yè)內(nèi)常識是,決定一家酒店收入的除了房價,還有入住率,兩者相乘就是營收的基本因子RevPAR(每間可出租客房收入)。理想情況下,房價和入住率就像天平上的兩頭,此消彼長。但在現(xiàn)實中,兩者并不嚴(yán)格遵從天平效應(yīng),有的天平一頭對另一頭的變化非常敏感,有的則是入住率在某價格區(qū)間內(nèi)變動顯著,超過某一價格則不再變動。合作初期,要摸清每家酒店的脈搏,必須靠調(diào)價。

不難看出,在OYO的控價策略中,其更傾向于先把天平在價格的一頭按到極低,以此判斷入住率的價格彈性,因此加盟酒店初期價格一般都打五折乃至更低。接下來,通過不斷調(diào)價,引起入住率變動,OYO開始尋找使酒店RevPAR最大化的價格區(qū)間,這一過程通常伴隨著逐步提價,因此在內(nèi)部又稱“爬坡期”。包括月峰花園客棧在內(nèi)的所有加盟酒店,都經(jīng)歷過從最低價向上調(diào)價,錨定最佳價格區(qū)間的過程。

由于在早期獲得了酒店價格彈性的數(shù)據(jù),后續(xù)的運營也更有針對性。對于高價格彈性的酒店,其一天預(yù)訂峰谷和一年旺淡季的價格變動會更頻繁,價差也會更大;低價格彈性的酒店則設(shè)置“地板價”,防止低價低入住率造成低收益。

那么問題來了,如果是為了看酒店的價格彈性,為什么不是先漲價后降價呢?

這里面涉及兩個重要的運營考慮。

一是快速判斷酒店質(zhì)量和市場容量。一般而言,用接近成本價的低價所獲得的入住率,就是酒店在當(dāng)前市場環(huán)境所能做到的極限入住率,這告訴了運營者一個重要信息——排除外部價格因素后,酒店單憑自身質(zhì)量能吸引多少客人。

如果極限入住率跟調(diào)價前平均入住率差別巨大,那說明酒店質(zhì)量本身并不差,所在區(qū)域也有足夠多需求,入住率低主要是價格不合理所致;在個別極端例子中,酒店價格已經(jīng)很低,但入住率提升仍不大,如果是酒店質(zhì)量問題,可以通過裝修翻新等措施改善;如果是市場需求不足,說明當(dāng)?shù)乇緛砭筒贿m合開酒店,當(dāng)使用各種外部手段仍無法解決,就要從風(fēng)險控制角度考慮優(yōu)化酒店隊伍。

二是在短時間內(nèi)幫助酒店在線上站穩(wěn)陣腳。中國單體酒店的線上渠道能力十分薄弱,很多酒店在加盟前線上訂單基本為零,幫老板建平臺賬號通常是運營人員進店后的第一項工作。在線上,酒店的曝光量取決于排名,而排名則取決于訂單量,因此以較低價格吸引流量,是迅速提升排名的不二法門。

酒店評分也是影響排名的重要因素。中國單體酒店的均價約在80到120元之間,這一區(qū)間的微妙之處在于,向下調(diào)價可以碾壓一大批家庭式旅館,但向上則很快就進入經(jīng)濟型酒店的盤踞范圍。這種勢力分野有利于酒店向下調(diào)價吸納一大批期望值相對較低的消費者,從而更有可能獲得高評分,相反,如酒店一開始就在較高價位,評分就很難提高。

加入OYO前,位于昆明的佳寶商務(wù)酒店平均只有10%訂單來自線上。簽約2.0第一個月,酒店營收超過保底32%,同時入住率拉升到90%,其中的重要原因就是線上訂單達到整體訂單的9成。

OYO透露,比起不作控價的1.0時期,目前2.0模式下酒店評分提高到4.5以上,在OTA平臺上的UV也翻了一番,這些都印證了低價策略在線上運營中的有效性。

因此,在OYO看來,價格調(diào)整并不是一個短期內(nèi)賺多賺少的問題,它關(guān)系到酒店在整個生命周期內(nèi)的可持續(xù)發(fā)展性、運營健康度和渠道能力建設(shè)。低價策略可能會影響到一兩周之內(nèi)的營收,但對酒店的長期營收增長具有必要性。

叢林法則失效,供給過剩危機下的“低價斧頭”

跳出一家酒店的運營,目前OYO酒店的普遍低價,還極有可能是其基于對中國酒店市場基本面判斷的一項長期戰(zhàn)略。

華住董事長季琦不只一次說過,以錦江之星、漢庭和如家為代表的經(jīng)濟型連鎖酒店,常年入住率可達到8成以上,相對地,中國單體酒店入住率平均僅在50%上下。顯然,單體酒店市場處于典型的供給過剩狀態(tài),更重要的是,這種狀態(tài)已經(jīng)持續(xù)數(shù)年不見改善,這跟我們熟知的市場自我調(diào)整規(guī)律并不一致。

到底是哪里出問題了?

根據(jù)經(jīng)典的需求理論,在一個充分自由競爭的市場,當(dāng)發(fā)生供過于求,供給側(cè)有兩種手段去解決。一是降低價格刺激需求,但在生產(chǎn)成本短時間內(nèi)不會有太大變化的制約下,這種手段一般不可持續(xù);二是降低供給,體現(xiàn)在實際情況中,這一方面是短期內(nèi)供給方減少生產(chǎn),另一方面是優(yōu)秀的供給方通過長期發(fā)展,強化生產(chǎn)能力,提升商品質(zhì)量,降低生產(chǎn)成本,將能力低下的競爭對手淘汰。這就是常說的“叢林法則”。

然而,酒店是一個特殊的“工廠”,它的“生產(chǎn)力”是恒定的,每天銷售的客房量不會變化,因此酒店市場供給側(cè)在短期內(nèi)基本不存在調(diào)整供給的能力。降價本身不可持續(xù),減少供給又不行,那么剩下的“叢林法則”又能否起作用呢?

答案是非常難。叢林法則起效的前提,是市場環(huán)境威脅到所有生產(chǎn)者的生存。比如在狼多鹿少的森林里,狼與鹿的數(shù)量能重新回到平衡,是因為捕獵能力弱的狼抓不到鹿而餓死。但比起狼,單體酒店是一個“扛餓”能力強得多的個體,這是因為單體酒店的變動成本極低,所以多數(shù)只要做到全年4成以上的入住率就能賺錢,在一些資產(chǎn)回報率較低的小城市,維持生存的入住率甚至可以更低。

這意味著,在供給嚴(yán)重過剩的狀態(tài)下,單體酒店供給側(cè)雖然有盈利壓力,但并未危及生存。這就使單體酒店普遍缺乏提升經(jīng)營的動力,市場基本不具備優(yōu)勝劣汰的自我調(diào)節(jié)能力,其結(jié)果就是供給過剩將長期存在。這種“供給剛性”現(xiàn)象其實我們并不陌生,像出租車、網(wǎng)約車等一開始回報率很高但如今長期保持在低位的行業(yè),很大程度上都是由于供給剛性造成的過剩。

當(dāng)叢林法則失效,OYO扮演的實際上是加速市場優(yōu)勝劣汰的外力角色,低價也就成了最快速最有效劈開供給僵局的斧頭。

上面提到的月峰花園客棧,對OYO帶來的這波低價革命有最切身體會。在離酒店百米不到的解放橋頭一帶,原本有著一家檔次差不多的小旅館,由于裝修比較新,去年以來入住率一直在8成以上。月峰花園客棧加盟OYO后,這家競品不到一個月入住率就跌破5成,酒店老板當(dāng)月就跑到月峰前臺問加盟方式。隨著加盟店越來越多,整個解放橋區(qū)域的單體酒店都感受到OYO低價帶來的壓力,月峰的老板隔三差五就碰到上門來咨詢的同行,后來干脆在酒店業(yè)主微信群把加盟資料群發(fā)出去。

問題是低價從何而來,是像瑞幸那樣燒錢,還是通過規(guī)模效應(yīng)和強運營一點點砍成本。如果是燒錢打價格戰(zhàn),OYO 2.0模式的酒店已經(jīng)超過5000家,錢最多燒半年或一年,但這點時間是否足以熬死中小玩家,這是存疑的。

所以,OYO的低價必然要成為一項可持續(xù)的長期戰(zhàn)略,通過提高運營效率、壓縮成本,讓每家加盟店即使價格比市場水平低一半都能自我造血,實現(xiàn)對中小體量玩家的持續(xù)碾壓。

目前,OYO 2.0模式主打的“去店長化”,即用技術(shù)和專業(yè)分工的“流水線”替代傳統(tǒng)連鎖的“一人管一店”,實現(xiàn)“一人管十店”,實質(zhì)上就是與低價策略相匹配的低成本架構(gòu)。這種“大規(guī)模、高效率、低毛利”的商業(yè)模式,其實我們并不陌生,亞馬遜、Costco、美團等企業(yè)都靠類似的戰(zhàn)略從激烈競爭中生存下來,關(guān)鍵在于OYO能否將發(fā)源于零售業(yè)的精益生產(chǎn)思維在酒店業(yè)中轉(zhuǎn)化落地。

最后同樣不能忽視的,還有低價所塑造的市場消費觀念。觀念的力量總是巨大的,正如我們已經(jīng)從動輒習(xí)慣了千把塊的智能手機和每G幾塊錢的手機流量,誰也不知道未來幾年,人們是否會將幾十塊住上原本上百塊的酒店當(dāng)作理所當(dāng)然。低價觀念一旦形成,將難以逆轉(zhuǎn),OYO已經(jīng)點燃了低價革命的導(dǎo)火索,逐漸深入人心的全新消費觀將推動革命星火燎原。

*本文來源:界面,原標(biāo)題:《一本糊涂賬還是一盤大棋局?三點詳解OYO酒店控價邏輯》。

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