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近三年來，中國的航空公司正在面臨嚴峻的盈利挑戰(zhàn)，原因有以下幾點：燃油成本、外匯匯率以及市場競爭，中國的航空公司正在失去先前所占據(jù)的市場高速增長優(yōu)勢。另一方面，全球航空公司尤其是美國的航空公司已經(jīng)完成了又一輪的兼并與收購，并且大張旗鼓地從傳統(tǒng)承運服務向旅游相關(guān)服務業(yè)擴展，這不僅改善了其盈利水平，同時也滿足了日益?zhèn)€性化的顧客需求。

在中國旅游市場上，互聯(lián)網(wǎng)巨頭以及相關(guān)旅游專業(yè)服務的參與者也同樣野心勃勃，他們運用各自的獨特優(yōu)勢影響著顧客的一舉一動，并不斷獲取旅客的信任。特別是，他們正試圖借助跨行業(yè)工具/服務實現(xiàn)旅游業(yè)與其他行業(yè)的整合，其中包括與金融、游戲以及消費產(chǎn)品等的整合。這將極大地開放旅游業(yè)務的想象空間，并使得前臺的競爭也正漸趨白熱化。旅游生態(tài)系統(tǒng)變得瞬息萬變且復雜多樣。

從全球航空業(yè)的角度去看，領(lǐng)先的航空公司正在嘗試采用不同的戰(zhàn)略以應對當下的挑戰(zhàn)，并試圖避免被推至產(chǎn)業(yè)價值鏈的末端。通過采用數(shù)字技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)，利用自身的獨特優(yōu)勢同泛旅游業(yè)甚至跨行業(yè)的合作伙伴進行開放的合作，為顧客提供單一機票之外更多的個性化靈活服務是改善市場地位的關(guān)鍵要素。

如果中國的航空公司期望在旅游生態(tài)系統(tǒng)中取得更加有利的市場地位，航空公司可以嘗試以下四項整合措施：1）整合數(shù)字化戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略；2）整合技術(shù)與業(yè)務為一體化運營模式；3）整合產(chǎn)品、市場營銷、銷售和服務為一體化數(shù)字平臺；4）整合航空與非航空服務為統(tǒng)一的旅游服務管理。

航空公司的盈利挑戰(zhàn)

2013年，國際航空運輸協(xié)會（IATA）宣布全球航空旅客運輸量已經(jīng)達到31億人次；大約與此同時，中國民用航空局（CAAC）宣布，國內(nèi)航空旅客運輸量已經(jīng)增長至3.51億人次。然而，在如此巨額的數(shù)字背后，中國航空客運市場的旅客運輸量相比以往增速顯著放緩，僅有約11%（對比來看，這個數(shù)字在2009年為20%，2010年為16%）。

歐洲債務危機、國內(nèi)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整等因素均影響到需求的增長。進而，三大航空公司也感受到來自旅客運輸量增長放緩以及利潤縮水甚至虧損風險的壓力。年報顯示，2013年1-9月期間，中國國際航空公司、中國東方航空公司以及中國南方航空公司的凈利潤分別為3.3%，2.7%和1.9%，而美國航空和美國達美航空公司的凈利潤分別為5%和7%。

與美國航空公司相比，中國國內(nèi)航空公司的利潤乏力，在很大程度上反映了人民幣利率貶值及高勞動力和燃料成本，以及中國市場的激烈競爭，這使得以往通過調(diào)整價格參與競爭的航空公司受到了擠壓，且不說價格戰(zhàn)本身所帶來的盈利壓力。

從凈利潤率方面看，即便在全球范圍內(nèi)，大型的市場領(lǐng)先的航空公司，其盈利也同樣有限。中國的航空公司受到人力成本上升、經(jīng)濟停滯、全球航空公司競爭以及開放天空政策的影響，如果某一天政府補貼變得“吝嗇”，中國的航空公司能否破解其低利潤率和增長乏力的發(fā)展困境？

為了回答這一問題，我們研究了航空公司所提供產(chǎn)品的基本特性：航空公司的服務是通過一個復雜的、很長的過程來交付無形的產(chǎn)品及服務，其利潤受油價、機場位置、飛機成本、勞動力成本以及激烈競爭等多種因素的影響，因此利潤穩(wěn)定性很單薄和脆弱。

為了提高利潤，航空公司可能會降低他們的運營成本，但這樣做并不能創(chuàng)造新的收入機會，也不會改變商業(yè)模式，因為成本不可能無止境地降低。航空公司必須開發(fā)出能創(chuàng)造更高利潤的、新的收入來源。

大約在5到8年前，美國主流航空公司開始調(diào)整其傳統(tǒng)的服務和產(chǎn)品策略，開發(fā)出了更多航空附加服務以緩解利潤壓力并獲得明顯的收益，同時避開了低成本運輸公司所帶來的價格競爭壓力。這些經(jīng)驗揭示了三點關(guān)鍵的見解：

（1）沒有附加服務/產(chǎn)品的加入，航空公司的凈利潤將為負數(shù)的壓力十分明顯，因此附加服務及其收益對于航空公司十分重要；

（2）附加服務的凈利潤率通常遠遠高于機票產(chǎn)品本身的凈利潤率，因此極有助于提高盈利水平；

（3）附加服務/產(chǎn)品有助于航空公司向顧客提供機票服務之外的個性化服務，在改善利潤率的同時增加了客戶滿意度。

旅游生態(tài)系統(tǒng)的利潤結(jié)構(gòu)顯示，相比生態(tài)系統(tǒng)中的其他玩家，航空公司的盈利壓力是最大的，而旅行社（包括在線旅行社）卻賺取了最大的凈利潤。原因很簡單：顧客看重的是更智慧和個性化的旅游建議以及一對一的用戶體驗，而不是僅僅將他們從A地運送到B地的運輸公司。

因此，他們傾向于在旅游服務上花費更多，而不單單是機票或酒店房間，這導致了旅游產(chǎn)業(yè)價值鏈的上游和下游成員之間存在著顯著的凈利潤差異。如果航空公司期望發(fā)展更多的收入機會，并提高自身利潤，他們需要在整個行業(yè)內(nèi)探索和拓展服務領(lǐng)域，以增加他們對旅客各項支出的占有份額。

旅游生態(tài)系統(tǒng)

傳統(tǒng)的旅游生態(tài)系統(tǒng)以及價值鏈相對穩(wěn)定，提供的顧客選擇亦相對有限。隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起，服務供應商們發(fā)現(xiàn)了一種全新的客戶溝通方式，它們可以穿透中間環(huán)節(jié)與顧客直接進行交流。由于顧客通過數(shù)字設(shè)備獲得了更多的主動權(quán)，他們的行為方式也在發(fā)生著前所未有的變化。

互聯(lián)網(wǎng)絕不僅僅是一個簡單的銷售渠道，尤其是被移動和社交媒體網(wǎng)絡所包裹的互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)如今正在支配著人與人之間的交流方式。沒有數(shù)字技術(shù)的發(fā)展，生態(tài)系統(tǒng)將不會轉(zhuǎn)變進而呈現(xiàn)出其今日的繁榮。這一轉(zhuǎn)變在極短的時間內(nèi)迅猛興起，并將勢不可擋地繼續(xù)發(fā)展前進。

因此，任何有效的分析必須放眼于未來移動互聯(lián)網(wǎng)及社交網(wǎng)絡對用戶行為的影響，而不僅僅是著眼于當前現(xiàn)狀，進而為業(yè)務與技術(shù)整合中持續(xù)不斷的數(shù)字化轉(zhuǎn)型做足準備。

圖3：旅游行業(yè)價值鏈演變

我們首先來考慮并定義一下旅游生態(tài)系統(tǒng)。旅游生態(tài)系統(tǒng)由構(gòu)成旅游價值鏈并相互依賴的參與者所構(gòu)成。在過去，由于信息不透明和技術(shù)壁壘，旅游服務供應商——航空公司、酒店、旅行社控制了絕大部分的價值鏈，并持有舉足輕重的議價能力，因此，以往的生態(tài)系統(tǒng)由明確的上游和下游部門所組成，很難提供或接受個性化的服務，特別是從旅行者的個性化需求的角度。

然而，互聯(lián)網(wǎng)、移動及社交網(wǎng)絡的快速發(fā)展逐步打破了信息壁壘，服務商得以方便地接近顧客。以往，價值鏈的盈利是由航空公司、全球分銷系統(tǒng)（GDS）以及線下旅游經(jīng)營者所共享，而今天的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)以及網(wǎng)上旅行供應商已經(jīng)徹底改變了這一情況。

在這個紛繁復雜的網(wǎng)絡中，尤其是在中國，價值鏈蓬勃發(fā)展逐步涵蓋了旅游愿望、計劃、產(chǎn)品搜索、預訂、目的地服務、途中服務以及旅行后期意見，也就是說，一個全面的，網(wǎng)狀的，多變的旅游生態(tài)系統(tǒng)正在日益形成，并且開始從不同的角度細分著服務的方式，甚至是碎片化的方式，詳情見下圖。

圖4：中國在線旅游生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)成

在中國旅游互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)里不得不提及百度，阿里，騰訊和攜程，俗稱BATX。從BATX的市場布局中可以看出，在這個旅游生態(tài)系統(tǒng)中，在線旅游市場呈現(xiàn)出豐富多彩又紛繁復雜的面貌。

2013和2014年間， BATX通過資本運作打造了自己的旅游平臺，并征獲了不同的組件，包括百度的搜索功能、阿里的銷售功能，以及騰訊的社交媒體作為切入點，繼而開發(fā)出自己獨特的旅游生態(tài)系統(tǒng) -- 既能為消費者創(chuàng)造更多價值，同時也可以增加合伙企業(yè)的利潤。這種類型的跨產(chǎn)業(yè)協(xié)同策略往往能夠獲得更多的市場成功要素。

圖 5：BATX 在線旅游生態(tài)系統(tǒng)

今天的游客在整個旅途中所擁有的選擇比以往任何時候都要多，因為有這么多觸手可及的專業(yè)服務提供商，他們提供量身定制的產(chǎn)品，以迎合顧客在不同環(huán)節(jié)的需求?！耙圆蛔儜f變”的策略將不再有效；它已經(jīng)被“各取所需”的模式所取代，以便游客在旅途中能夠滿足自身的個性化需求。

顯而易見，航空公司僅依靠自己無法提供所有服務，而數(shù)字及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為橫向拓展旅游資源提供了可能，航空公司、合作伙伴、各種旅游服務供應商借助于此可以為顧客提供一整套服務或是菜單式收費的服務模式，從而在增加航空公司的收入和利潤的同時進一步提升旅客的滿意度和忠誠度。

圖6：旅游模式的演變

在這樣的環(huán)境下，航空公司面臨著前所未有的壓力，被視作“單純的承運人”，并且不得不依靠價格戰(zhàn)來競爭，這意味著他們眼睜睜將高額的利潤拱手讓給在線旅游供應商。航空公司的議價能力日漸減弱，其利潤也被不斷擠壓到極限。盡管傳統(tǒng)航空公司在當前以互聯(lián)網(wǎng)為主導的環(huán)境下力求建立競爭優(yōu)勢，但僅依托傳統(tǒng)的航線資源和單一的產(chǎn)品和服務模式已無法支撐。航空公司的未來前景如何？

勇于實踐的航空公司的變革

美國航空公司（AA），計算機預訂系統(tǒng)的“發(fā)明者”。此前該公司對與航空公司相關(guān)的信息技術(shù)進行過革新，開發(fā)出首個基于主機的機票預訂系統(tǒng)，并最終發(fā)展成為Sabre（一家全球分銷系統(tǒng)公司）。

在當今這個嶄新的數(shù)字世界中，美國航空公司依然在嘗試各種途徑的創(chuàng)新，例如它力求借助互聯(lián)網(wǎng)打造與旅行社直接相連的多服務的銷售模式，從而在逐漸改變其分銷和產(chǎn)品組合模式。

通過這一構(gòu)建，美國航空公司可以銷售更多附件服務，并靈活地銷售美國航空-獨家產(chǎn)品、旅游套餐以及旅游服務，而這反過來又增加了其收入并緩解其傳統(tǒng)票務收益衰退的負面影響。因此，美國航空既改善了其盈虧水平，又能為顧客提供更多的個性化服務，包括那些可以通過其自有直銷數(shù)字渠道獲得的服務。

達美航空公司致力于通過采用新型數(shù)字技術(shù)，以提高在達美航空在所有接觸點的旅游體驗，進而提升顧客購買達美的價值。在整個的全流程服務環(huán)節(jié)中，達美為顧客提供定制化的產(chǎn)品以及增值服務，從而為達美創(chuàng)造更多收益，同時還能提升顧客的旅行體驗。這一關(guān)鍵策略幫助達美通過出售高利潤的配套服務增加收益，最終將提升財務績效。

愛爾蘭瑞安航空公司正在向行業(yè)證明，航空公司可以通過將互聯(lián)網(wǎng)/數(shù)字技術(shù)注入到他們的商業(yè)模式中來進行更深層次的變革。作為一家以低成本著稱的航空公司，瑞安航空利用其龐大的客運量及其標準產(chǎn)品（即機票）的低廉價格，積極為顧客提供機票之外的旅游服務。

2013年，其附加產(chǎn)品銷售收入共占公司總收入的22%（注：數(shù)據(jù)來源IATA）——對于這樣一個如此規(guī)模的航空公司而言這是一個非常驚人的比率。在2014年初，瑞安航空和谷歌達成了一項戰(zhàn)略協(xié)議，共同打造谷歌航班搜索（Google Flight Search），旨在將瑞安航空產(chǎn)品與谷歌的搜索能力相捆綁，產(chǎn)生更智能化的旅游服務體驗。

上述例子充分表明，航空公司正在采取不同的策略，以迎接數(shù)字化趨勢并應對新型旅游生態(tài)系統(tǒng)的挑戰(zhàn)。盡管肩負著業(yè)務運營的壓力和現(xiàn)有重資產(chǎn)的負擔，航空公司依然占據(jù)著獨特的優(yōu)勢：他們與顧客之間保持著頻繁、面對面的接觸，因為在漫長的旅途中，互動式體驗是旅游服務的內(nèi)在要求。

正如美國航空公司、美國達美航空公司以及瑞安航空公司所展示的實踐與創(chuàng)新，作為“傳統(tǒng)承運人”的航空公司正在利用其核心優(yōu)勢，為自身在整個旅程中與顧客的互動創(chuàng)造更多的機會，并產(chǎn)生更有效的服務及收益機會。尤其是以下的兩個方面：

圖7：領(lǐng)先的航空公司的數(shù)字化戰(zhàn)略示例

1）互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化必須融入到航空公司的運營模式和商業(yè)模式之中，而不是僅僅停留在有了更好的選擇上。對于美國航空公司、美國達美航空公司以及瑞安航空公司而言，其銷售額的40%-75%源自互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字渠道。無論航空公司是否想接受，互聯(lián)網(wǎng)功能都將決定著航空公司戰(zhàn)略及市場的競爭與轉(zhuǎn)型。

2） 無論數(shù)字化意味著要打開他們的固有渠道來提高收益（如美國航空公司）、創(chuàng)造更有價值的服務以增加利潤（如美國達美航空公司），或為大量“低價格”的乘客提供更加一體化的旅游服務（如瑞安航空公司），航空公司都必須優(yōu)化自身的企業(yè)競爭戰(zhàn)略，將數(shù)字化逐漸融入到他們的基因中去。

迎接數(shù)字化轉(zhuǎn)型與革新

航空公司是否能夠引領(lǐng)旅游生態(tài)系統(tǒng)并共同分享一塊更大的蛋糕？答案主要取決于航空公司將如何充分利用自己的傳統(tǒng)優(yōu)勢，并將其與新的數(shù)字化趨勢更好地整合。IBM提出以下四項航空公司可以采用的“數(shù)字化融合”措施，助力航空公司的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

1）整合數(shù)字化戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略

航空公司必須重新審視自己的企業(yè)戰(zhàn)略，以評估新的發(fā)展趨勢正如何影響其整體公司戰(zhàn)略和商業(yè)模式。航空公司的顧客持有大量數(shù)字化“武器”，所掌握的信息量比以往任何時候都豐富。

因此，航空公司需要完善自己的戰(zhàn)略，而不僅僅是為其運營增加一些技術(shù)組件；數(shù)字化轉(zhuǎn)變并不只是技術(shù)上的進步，而是顧客行為模式的實際轉(zhuǎn)變。除此之外，航空公司需要以開放的心態(tài)在數(shù)字環(huán)境中開發(fā)自己的全新商業(yè)模式，因為與日俱增的游客運輸量只是第一步。航空公司應把握整個旅行過程中的巨大商機并加以利用，從而創(chuàng)造與旅游相關(guān)的收益流。

圖8：從低利潤到高利潤

2）整合技術(shù)與業(yè)務為一體化運營模式

以往，信息技術(shù)和業(yè)務線在航空公司相對隔離，技術(shù)基本位居幕后，且往往落后于業(yè)務需求，很少“實時”響應市場，業(yè)務需求有時甚至需要通過漫長的間隔時期才能在技術(shù)上得到支持。而今天，這樣的業(yè)務需求實現(xiàn)效率顯然已經(jīng)不能滿足已經(jīng)被數(shù)字化技術(shù)武裝的客戶。

航空公司需要變得更加敏捷并逐漸以技術(shù)為驅(qū)動。從這一角度來看，先前分離的技術(shù)部門和業(yè)務線需要進行快速整合，以滿足甚至推動顧客的需求，而無需經(jīng)過繁瑣的傳統(tǒng)IT和業(yè)務的溝通流程。今天的業(yè)務已經(jīng)開始被數(shù)字化了，已經(jīng)無法明確地區(qū)分技術(shù)和業(yè)務的界限了。如果還是將二者分離的話，航空公司將注定無法滿足今天強大的、被技術(shù)武裝的顧客的快速變化的需求。

圖9：整合的數(shù)字化運營組織架構(gòu)

3）整合產(chǎn)品、市場營銷、銷售和服務為一體化數(shù)字平臺

航空公司的四項主要職能——產(chǎn)品管理、市場營銷、銷售以及服務，傳統(tǒng)上由四個部門運作，并且部門之間缺乏透明的信息共享，一部分原因是它們的整合將耗資巨大且十分復雜。因此，顧客體驗的管理和公司的運營服務戰(zhàn)略往往得不到協(xié)同一致。在數(shù)字化世界中，互聯(lián)網(wǎng)和移動通信技術(shù)使得信息整合變得更加方便和快捷。

相應地，航空公司需要建立起能夠提供顧客信息、產(chǎn)品與服務、市場營銷活動、促銷活動以及交易的一體化平臺，并集中所有服務交付信息，實現(xiàn)跨四大職能的信息共享。構(gòu)成一體化平臺以及集中數(shù)據(jù)存儲庫繼而支持航空公司的組織架構(gòu)整合，以真正提升對市場和顧客需求做出快速響應的能力。

圖10：整合的業(yè)務功能與數(shù)字化平臺

4）整合航空與非航空服務為統(tǒng)一的旅游服務管理

以往，航空公司設(shè)計航空產(chǎn)品時更多是著眼于機票，而不是從顧客的角度來審視整個旅行過程。如今，隨著數(shù)字技術(shù)的發(fā)展，航空公司可以更加容易地整合各種旅游資源并與之建立伙伴關(guān)系，例如汽車、酒店、目的地旅游以及其他與旅游相關(guān)的服務。因此，當今天的航空公司設(shè)計自己的產(chǎn)品時，他們可以借助具有強大整合能力的數(shù)字化平臺，實現(xiàn)端到端的服務產(chǎn)品，繼而能夠面向不同價值的顧客推銷不同的產(chǎn)品服務組合。

圖11：向旅游生態(tài)系統(tǒng)延伸服務

航空公司面臨著一個不斷變化的世界、不穩(wěn)定的商業(yè)環(huán)境、以及日益精益求精的顧客。盡管如此，我們有理由相信航空公司依然可以依據(jù)其具備的內(nèi)在優(yōu)勢，牢牢把握為顧客服務以及與顧客互動的過程，然后將服務進行橫向拓展，而不僅僅是將乘客從A地運送到B地。

因為，對于身處紛繁復雜的旅游生態(tài)系統(tǒng)中的航空公司而言，答案顯而易見：他們是想固守單一的航空承運業(yè)務，賺取低利潤？還是更愿意做旅游市場的創(chuàng)新者，為旅客帶來更多價值的同時獲得更高的商業(yè)利潤？

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