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最近梁建章跑去上了個《奇葩說》。

作為攜程旅行網(wǎng)的創(chuàng)始人、董事長，上個自己公司贊助的綜藝節(jié)目不足為怪。不過，奇葩的事情在于，梁建章此次跑去壓根不是給企業(yè)站臺，而是跑去呼吁大家“生二胎”。

攜程“奇葩”創(chuàng)始人的另一個身份更有意思，他是斯坦福大學經(jīng)濟學博士、北京大學光華管理學院的經(jīng)濟學教授、人口學專家，還推動過“二胎政策”的頒布。企業(yè)家與學者，兩個看似風馬牛不相及的身份，梁建章卻切換地游刃有余。

梁建章1999年創(chuàng)辦攜程，2003年推動攜程赴美上市，后帶領(lǐng)攜程奠定了無人企及的行業(yè)霸主地位。2006年，功成名就的梁建章，離開攜程，把精力投在了學術(shù)研究上。

不過在他正醉心學術(shù)時，攜程卻遇到了極大的競爭壓力和挑戰(zhàn)。2012年，他被董事局召回，二度出山。四年之后，他讓腹背受敵的攜程再回行業(yè)巔峰，而他又一次選擇回歸學術(shù)研究。

梁建章這個“雙面人”如何為攜程指點迷津，如何在學者與企業(yè)家身份之間運籌帷幄？2016年梁建章再次離開后，攜程的未來能否安好？

中國“第一創(chuàng)業(yè)團隊”誕生記

1977年，當黑白電視機還沒有在國人生活中普及的時候，家庭環(huán)境優(yōu)渥的梁建章就已經(jīng)開始嘗試用電腦寫詩了。5年后，他憑自己開發(fā)的程序拿到全國第一屆電腦程序設計大賽金獎。領(lǐng)獎臺上，14歲的梁建章認識了15歲的沈南鵬。他們做夢也不會想到，17年后，命運會再次將他們撮合到一起，還干出一番轟轟烈烈的大事業(yè)。

少年天才梁建章初中沒畢業(yè)，就上了復旦大學計算機少年班，一年后又考進美國喬治亞理工學院。1989年，他僅用一年的時間就拿下了正常人讀兩年的碩士學位，并且直讀博士學位。

20歲的梁建章對這個讓同齡人艷羨的“博士”并不稀罕。他覺得，“最先進的不是學校而是企業(yè)”。在老師和同學的惋惜中，梁建章放棄了即將到手的博士學位，加入了當時世界第二富豪埃利森創(chuàng)辦的甲骨文公司，成為了一名研發(fā)人員。

20世紀90年代末期，梁建章回家探親，國內(nèi)火熱的創(chuàng)業(yè)氣氛和隱藏的巨大商機讓他震驚。為了不打無準備之仗，他跟公司申請來到中國。1998年，中國的互聯(lián)網(wǎng)用戶突破了百萬大關(guān)，網(wǎng)民數(shù)量呈現(xiàn)出高速增長的勢頭，梁建章覺得機會來了，義無反顧地提交了辭呈。他的這個舉動，遭到了親友的普遍反對，但梁建章覺得從長遠來看自己的發(fā)展機會還是在中國。如今回望，這個時機卡得的確很好，1998年正是中國互聯(lián)網(wǎng)公司的元年，如今的互聯(lián)網(wǎng)三巨頭BAT都誕生于1998-2000年間。

當時國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)還是門戶網(wǎng)站的時代，為了避開競爭地帶，梁建章帶領(lǐng)攜程瞄準了不需要物流等支撐的旅游電子商務領(lǐng)域。旅游市場是個沒有天花板的富礦，互聯(lián)網(wǎng)時代紅利的到來，在他看來都是不容錯過的大機會。

1999年，在上海一個簡單的飯局上，后來被稱為中國“第一創(chuàng)業(yè)團隊”的四大成員會面了。投融資高手沈南鵬、擅長人才與市場的季琦、旅游業(yè)出身的范敏、擅長技術(shù)的梁建章決定共創(chuàng)攜程偉業(yè)，后來震徹商壇的“攜程四君子”就此誕生。

這是一個極其完美的團隊，成員各有特長，又可協(xié)作互補。范敏曾經(jīng)這樣打過比方：我們的創(chuàng)業(yè)就像是蓋樓，季琦有激情，能疏通關(guān)系，他就去拿批文、搞土地；沈南鵬精于融資，他就負責去找錢；梁建章懂IT，能發(fā)掘業(yè)務模式，他就去打樁，定框架。而我來自旅游業(yè)，善于攪拌水泥和黃沙，制成混凝土去填充。

行業(yè)霸主背后的源代碼

在徐家匯教堂南側(cè)氣象大樓17層，梁建章和伙伴們租了半層樓面，聽起來很大，其實一共才200平方米，并且還是和當時季琦的公司“協(xié)成”共用，范敏和梁建章連一張辦公桌都沒有。董事長兼CFO是沈南鵬（他投入的資金最多），CEO是梁建章，總裁是季琦，范敏為執(zhí)行副總裁。雖然一切都是因陋就簡，但大家對公司的未來都充滿信心。

創(chuàng)立五個月，攜程就受到了著名風投機構(gòu)IDG的青睞，迎來了50萬美金的第一輪融資。在IDG的建議下，更懂技術(shù)的梁建章改任COO。在旅游資訊加旅游電子商務的思路指導下，梁建章和伙伴們，一方面將網(wǎng)站弄得像百科全書一樣，包含了大量的旅游資訊信息；另一方面，嘗試做各種各樣的票務業(yè)務，包括各種門票、飛機票、賓館客房預訂、旅行社的團隊票等。

這樣的商業(yè)模式，在當時旅游市場是極為先進的，五個月后，攜程又收到450萬美金的二輪投資。資本加持下，攜程開始在市場上所向披靡。免費的旅游攻略，比價服務，酒店搜索，不但為攜程提供了巨大的流量，還掌握了非常重要的用戶信息。

吸引用戶很重要，可要將用戶留住更為重要，而留住用戶，好的服務就成了關(guān)鍵。彼時攜程的核心業(yè)務是呼叫服務，可呼叫接聽并不容易標準化。在美國期間，亞馬遜給了梁建章交互和便捷性的啟示，沃爾瑪給了他將簡章流程管理的啟發(fā)。他在中國第一個引入六西格瑪、平衡計分卡和項目管理科學，將管理數(shù)字化、精細化、科學化。

六西格瑪?shù)牧鞒淌牵航缍?、測量、分析、改進、控制。梁建章決定像生產(chǎn)流程那樣將訂房流程分解成一個個環(huán)節(jié)，通過對其測量分析改進，使其成為一個200秒以內(nèi)的標準流程。他將要點編輯成冊，給員工執(zhí)行，把執(zhí)行效果和工資掛鉤。此后，攜程的客服服務縮短到180秒，每個月為公司節(jié)省幾十萬的成本。

另外他還經(jīng)過不斷地改進和調(diào)試，將攜程的呼叫接聽比例從80％提高到90％以上。這些精細化的管理制度使攜程完全具備了現(xiàn)代公司的快速、精準、反應靈敏、高速進化等典型特征。

但簡單的接好電話，并不是攜程的真正護城河。

呼叫中心背后的技術(shù)支撐，才是梁建章幫助攜程站穩(wěn)腳跟的法寶。其背后的IT平臺，能做到快速查詢并實現(xiàn)跟酒店方面信息的實時交互。這些技術(shù)，其他的旅行社和傳統(tǒng)的小訂房中心是完全做不到的。攜程已經(jīng)從呼叫中心變成了技術(shù)平臺。

當然攜程不只有旅游業(yè)務的在線化，還有線下傳統(tǒng)旅行服務公司、酒店等實體“水泥”的支撐，通過IT和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)放大這些實體的業(yè)務和盈利水平，這種“鼠標+水泥”的策略，成為梁建章在中國旅游消費市場創(chuàng)造“攜程神話”的成功秘訣。

在梁建章的手中，攜程不再是個簡單的網(wǎng)站了。攜程先是收購了當時最大的酒店預定中心——現(xiàn)代運通。通過對傳統(tǒng)行業(yè)的收購，攜程獲得了一批一線摸爬滾打的人才，增加了攜程獲得低價酒店的談判力。此后攜程又拿下“房態(tài)管理系統(tǒng)”，實現(xiàn)對酒店房間的實時控制。

隨著攜程業(yè)務的推廣，用戶的暴增，攜程的談判力也越來越強，合作酒店遍地開花。2002年，攜程訂房交易額從2001年的5億，實現(xiàn)了翻倍的增長。攜程也賺得盆滿缽溢，要知道酒店的傭金比例通常不低于10%。

2002年，攜程收購北京最大的散客票務公司——海岸公司，攜程的現(xiàn)金收入又多了一個入口。收購之后，梁建章將業(yè)務進行了在線化，并組建了更高效的電話服務中心。為了打開知名度，攜程前期在廣告上投入了不少資金，但廣告太燒錢，攜程便做起了最接地氣的“地推”：在機場、火車站、汽車站發(fā)卡片。雖然十張卡里九張可能被扔掉，但對攜程品牌的推廣還是起到了不少的作用。 

霸主確立：梁建章離開攜程

房源業(yè)務的飛速發(fā)展，呼叫中心的建立，小卡片滿天飛之下，攜程進入快車道。

2003年12月9日，攜程在納斯達克上市，成為中國在美上市的第七家互聯(lián)網(wǎng)公司。開盤首日，攜程股價漲幅高達88.56%，刷新了納斯達克過去三年來的當日增長紀錄。

當時在整個行業(yè)中，攜程站在最高點，擁有無人撼動的霸主地位。成功來得太“容易”，反而令雄心勃勃的“第一創(chuàng)業(yè)團隊”才俊們感到了乏味。

最先離開的是季琦，他后來創(chuàng)辦了如家連鎖酒店和漢庭酒店，并雙雙美股上市。2005年，沈南鵬覺得投資好，做了紅杉投資公司。到了2006年，梁建章感到“行業(yè)里拿望遠鏡也看不到競爭對手”，于是他將CEO的位置交給了范敏，去美國游學。不過梁建章保持了董事局主席的位置，以準備隨時回來為攜程而戰(zhàn)斗。

2007-2011年，梁建章在美國斯坦福大學攻讀經(jīng)濟學博士學位，研究領(lǐng)域包括人口和創(chuàng)業(yè)以及中國勞動力市場。那段時間，梁建章一邊做學術(shù)研究，一邊照顧兒子上學。生活簡單幸福地不亦樂乎。不過，也是這段時間里，攜程的“好日子”卻江河日下。

梁建章走之前，藝龍被攜程壓得喘不過氣來。而他讀書期間，藝龍訂單速度連續(xù)七個季度領(lǐng)先攜程，藝龍的股票也從7美元大漲到14美元，而攜程則從30美元跌到了10美元。除了藝龍，還有去哪兒網(wǎng)，2010年10月，去哪兒覆蓋2277萬人，而攜程僅為1202萬，而且去哪兒的酒店業(yè)務連續(xù)七個季度的增長超過攜程。此外，淘寶旅行上線同樣吸睛不少。在OTA（在線旅游）網(wǎng)站“圍堵”下，外界開始傳言攜程快撐不住了。

外患之下，內(nèi)憂又起。攜程和大供應商格林豪泰打起了官司，冠軍寶座岌岌可危。2011年，攜程經(jīng)歷了歷史上最大幅度的業(yè)績下滑，凈利潤直降到11億元。不過這還不是最嚴峻的時刻，2012年攜程全年的凈利潤跌落到6.9億元。連年下滑的業(yè)績，讓攜程董事會有些恐慌，他們決定請梁建章再度出山。

彼時梁建章正在向新的人生目標進發(fā)。斯坦福攻讀博士期間，他認識到低生育率對中國經(jīng)濟的傷害，開始積極推動這個問題的解決，實在沒時間顧及攜程。2012年，他聯(lián)合茅于軾、許小年等三十多位主流經(jīng)濟學家和人口學家上書，呼吁盡快停止“計劃生育”政策。

同年，他和北京大學人口學教授李建新合著的《中國人太多了嗎？》一書出版，叩開了長期以來社會對人口政策討論的禁忌之門。

然而，攜程的境遇讓梁建章沒辦法繼續(xù)潛心學術(shù)了。圖書出版工作結(jié)束后，他立即投入攜程，開啟在攜程的“二次創(chuàng)業(yè)”。

狠秀才梁建章：攜程起死回生

面對著眾多的競爭對手，壓力是不言而喻的，可梁建章絲毫不驚慌，他的臉上始終是淡定的。在接受媒體采訪的時候，梁建章底氣十足，他說在酒店領(lǐng)域，攜程是藝龍和去哪兒的數(shù)倍，機票收入也高于去哪兒，跟團游高于途牛，在綜合緯度上，攜程沒有競爭對手。

說這樣的話，梁建章是有信心的。出山之前，他就引導攜程發(fā)起了一輪5億美元（約合人民幣30.86億元）的價格戰(zhàn)，結(jié)果2012年，藝龍受到價格戰(zhàn)重創(chuàng)，凈利潤僅50萬元，而攜程雖然利潤下滑，但市場份額卻從41%回升到46.9%。

2013年2月，梁建章重新?lián)螖y程旅行網(wǎng)公司的首席執(zhí)行官。此后兩年，他在攜程主要做了兩件大事：一是對內(nèi)進行改革；二是對外爭搶互聯(lián)網(wǎng)移動市場。

攜程沿著移動化、平臺化、小團隊創(chuàng)新的三個方向，進行了大刀闊斧的內(nèi)部改革。梁建章將攜程金字塔組織改為矩陣式管理模式，架構(gòu)更加扁平化。另外下放權(quán)利，把業(yè)務劃分無線、酒店、旅游和機票等獨立事業(yè)部門。每個事業(yè)部都有一個CEO、CFO、CTO，這樣提高了決策的效率、研發(fā)的速度。他說，“雖然這樣調(diào)整使我們的利潤率大幅下滑，但一兩年后整個產(chǎn)品的競爭力顯示出來了，利潤又回升了?！?/p>

內(nèi)部管理上，他一改此前攜程寬松的工作作風，早上八點就要開會，晚上帶頭加班，并且要求所有高管不管有事還是休假，無論何地，12個小時必須回復，“做不好就走人”。一家“養(yǎng)老院”又變回了緊張忙碌的創(chuàng)業(yè)公司。

梁建章說，攜程錯過了PC互聯(lián)網(wǎng)時代，但移動互聯(lián)網(wǎng)時代，攜程不能缺席。他先從美國硅谷請來了曾在微軟、易趣等互聯(lián)網(wǎng)公司任職的技術(shù)高手葉亞明出任攜程技術(shù)副總裁，又將原技術(shù)副總裁江浩調(diào)至無線事業(yè)部，負責關(guān)鍵的移動互聯(lián)網(wǎng)項目，另外他還把一些懂線下不懂線上的人員調(diào)離了核心崗位。據(jù)說，當時攜程內(nèi)部80%的中層都被更換了。

2014年，攜程的移動端轉(zhuǎn)型做得如火如荼，但在行業(yè)競爭加劇的情況下，攜程上市10年來首次出現(xiàn)了1.51億的虧損。2015年第一季度攜程又虧損1.26億。

粱建章認為，一味燒錢的企業(yè)持續(xù)不了多久。如果想要止損，攜程唯一的辦法就是吞掉對手。2014年，攜程連續(xù)投資途風網(wǎng)、同程網(wǎng)、途牛網(wǎng)、晶贊科技等公司，快速擴張自己的版圖。

收購過程并沒有慘烈的資本、市場廝殺，“秀才”梁建章就帶著團隊去和各大競爭對手談判。遇到難纏的對手，靈活變通，不認死理。當時同程網(wǎng)堅持不讓攜程入股，于是梁建章曉之以理，動之以情地說服同程的高管：“你看同程賬上還有多少錢？一個億。我們賬上還有多少錢？一百億。你覺得這兩個公司打仗誰能打得贏？這樣吧，知道老吳（同程藝龍董事長吳志祥）對你們都挺好的，但是識時務者為俊杰，不好意思到我們攜程沒關(guān)系，就自己出去創(chuàng)業(yè)吧，隨便做什么事情給你投五百萬，就在蘇州創(chuàng)業(yè)也可以。”

吳志祥對此頗為無奈：“我們有大概兩個總監(jiān)出去創(chuàng)業(yè)了，兩個總監(jiān)跳槽到攜程。記得當時我和留下的人吃鐵板燒，吃完以后好像又走掉了兩個?！?014年4月28日，攜程最終以2.2億美元現(xiàn)金投資同程。2015年5月，攜程又宣布成為藝龍第一大股東。這場OTA之間的混戰(zhàn)已經(jīng)接近尾聲，對攜程而言，只剩下“最后一個”對手：去哪兒網(wǎng)。

去哪兒也是在梁建章讀書期間崛起的，后快速并成為攜程的心腹大患。2011年，去哪兒網(wǎng)接受了百度3.02億美元的投資，代價是61%的股權(quán)。2013年，去哪兒網(wǎng)在百度的加持下，一路高歌挺進了納斯達克。

雖然走上了全球矚目的資本市場，但去哪兒網(wǎng)的財務數(shù)字卻并不好看。2013年其虧損達到1.87億，相較2012年近乎翻倍。連續(xù)的虧損逼迫去哪兒做出成績，去哪兒的業(yè)務從搜索變成了旅游服務。但業(yè)務轉(zhuǎn)型并沒有止血，2014年虧損迅速擴大至18.5億。雖然其CEO莊辰超對未來頗為樂觀，但持續(xù)虧損的去哪兒讓大股東百度開始盤算扔掉這個“累贅”。

2015年5月，去哪兒網(wǎng)CEO莊辰超還信誓旦旦的表示，已經(jīng)與攜程斗了十年，一定要分出勝負。8月去哪兒網(wǎng)遞交了反壟斷文書，準備和攜程殊死搏斗。但2015年10月，梁建章在北京秘密會見了李彥宏，并且用攜程25%的股權(quán)交換了去哪兒網(wǎng)45%的股權(quán)，交易達成后當天，雙方就結(jié)果通知了莊辰超……

攜程和去哪兒網(wǎng)合并后的兩個月，莊辰超與一眾高管先后辭職，此后攜程一家獨大，又一次成了無人企及的行業(yè)霸主。

2016年11月，梁建章選擇了再次卸任。他在內(nèi)部信中這樣寫到：“我回來二次創(chuàng)業(yè)已經(jīng)將近四年，回味和各位并肩戰(zhàn)斗的歲月，已不太記得各種艱辛和困難，只記得創(chuàng)業(yè)的激情和快樂。”

梁建章再次離開的日子

事實上，2016年攜程的對手還有美團和飛豬，可彼時在梁建章看來，雖然這兩家在國內(nèi)中低端的客戶有不錯的份額，但攜程在中高端份額相當高，并且從整個交易額來看，攜程已經(jīng)比它們大很多了。再次將攜程送入王者之巔，梁建章可以繼續(xù)醉心學術(shù)了。他追求的大隱于市、垂拱而治的境界，貌似就此實現(xiàn)了。

可惜商場從來都是瞬息萬變。攜程還沒有來得急松一口氣，新的挑戰(zhàn)就已經(jīng)到來。2016年攜程營收同比增長76%，2017年增速跌至41%，當然這也不足為奇，畢竟吞并藝龍、去哪兒網(wǎng)只能產(chǎn)生“一次性功效”。但美團點評、飛豬的飛速崛起，卻讓其2018年營收同比增幅僅為約10%。

增幅大跌之外，令攜程煩惱的還有各種負面新聞：2017年，明星韓雪微博炮轟攜程“捆綁銷售”，將攜程推向風口浪尖。而后攜程親子園虐童事件爆發(fā)，更讓攜程卻成為了人們的眾矢之的。連梁建章的學者身份都被網(wǎng)友扒出來冷嘲熱諷了一番。同在2017年，一篇題為《一年100億？揭秘“攜程”坑人“陷阱”》稿件讓攜程深陷負面泥潭；攜程的酒店衛(wèi)生問題，近幾年里一直不絕于耳。

20年前，攜程在旅客與酒店之間架起了橋梁，受到了人們的歡迎。行業(yè)霸主地位讓離開梁建章的攜程安心吃了7年紅利。但20年后仍然只是一座橋的攜程卻已無法令人滿意。雖然梁建章再次把攜程帶回巔峰，但二度隱退后，這一次的紅利，攜程還能吃幾年？

市場競爭在不斷加速，曾經(jīng)的攜程的技術(shù)護城河已經(jīng)成了行業(yè)最基礎(chǔ)的“水電煤”。用戶新的需求在不斷迸發(fā)。而今用戶需要的是真正貼心智慧的解決方案，而非簡單的完成線上操作。

另外，在口碑盛行的時代，人們需要的是更真實的酒店實況。以被指責的攜程酒店星級為例，相信攜程不是養(yǎng)不起1000個試睡員，而是不想得罪酒店，改變利益格局，影響既得利益。然而這種對用戶利益的傷害，終將受到市場的懲罰。

回歸四年，梁建章的合縱連橫留給攜程的財富，不應該是行業(yè)“壟斷地位”的市場收割期，而是移動時代用戶服務的起跑線。市場進入了新的競爭，離開梁建章的日子，“人心”這門課才是攜程市場競爭的法寶。

*本文來源：微信公眾號“礪石商業(yè)評論”（ID：libusiness），作者：金梅，原標題：《攜程：離開梁建章的日子 | 礪石》。