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疫情之下，既倒逼著很多行業(yè)加強(qiáng)內(nèi)功的修煉，也加快了很多公司崩盤的節(jié)奏。

一家進(jìn)入中國兩年出頭的公司，曾經(jīng)摧古拉朽地跑馬圈地，曾被視為中國連鎖酒店市場的攪局者，一匹行業(yè)黑馬，一條豪橫的鯰魚。

2年內(nèi)覆蓋300余城市，搞定近1萬家門店，遠(yuǎn)超如家、漢庭和7天三家十幾年開店的總數(shù)；

硬剛國內(nèi)兩大OTA旅游網(wǎng)站攜程和美團(tuán)，遭到軟封殺。

背靠日本軟銀等頂級資本勢力，估值達(dá)到100億美元，首旅和錦江股份兩家A股最牛的酒店管理企業(yè)的市值加起來也不如它。

而現(xiàn)在，全國酒店復(fù)工率已達(dá)80%左右，這條鯰魚似乎攪不動(dòng)了：

從2019年11月的9800多員工，短短3個(gè)多月的時(shí)間，火速裁員7000余人；

8名高管離職，包括參與中國公司創(chuàng)建的7名高管中的5人；

酒店數(shù)量據(jù)網(wǎng)上稱已經(jīng)從之前的近1萬家，減少到400家左右。

它就是印度第二大獨(dú)角獸公司OYO，創(chuàng)始人堪稱印度版扎克伯格。

曾經(jīng)不可一世，如今命懸一線，若在中國市場徹底折戟，它的全球版圖將真正失去半壁江山。

1.自信10年打敗希爾頓、萬豪，成世界第一

OYO這只獨(dú)角獸同全球范圍內(nèi)很多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)大潮下誕生的明星企業(yè)一樣，講了一個(gè)很美好的故事做鋪墊。

出生在印度最貧困的東部小鎮(zhèn)的90后瑞提什·阿加瓦爾（Ritesh Agarwal，取了個(gè)中文名李泰熙），大學(xué)只讀了3天，便懷揣改變行業(yè)形象、顛覆行業(yè)經(jīng)營模式的理想創(chuàng)了業(yè)。

很快，他成了印度響當(dāng)當(dāng)?shù)膭?chuàng)業(yè)明星，還與Facebook創(chuàng)始人扎克伯格一同被評為“最年輕獨(dú)角獸締造者”。

做過民宿管家，當(dāng)過酒店客服，最終他瞄準(zhǔn)了印度上百萬非品牌及個(gè)人經(jīng)營的旅館，他要用標(biāo)準(zhǔn)化來改變這個(gè)行業(yè)里普遍存在的住宿環(huán)境臟亂差、入住體驗(yàn)差、信息不透明的現(xiàn)象。

于是在2013年，他創(chuàng)立了OYO。

他抓住了印度標(biāo)準(zhǔn)化酒店市場的空白，走特許經(jīng)營、委托管理以及租賃經(jīng)營的模式，自建平臺，拉攏單體酒店“入伙”就靠免費(fèi)。

并且，OYO自有的一套以酒店核心硬件為重點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化改造清單，所以平均每家酒店從確定意向到最后上線，平均周期僅需15天。

盡管在印度可能其政策有所不同，但整體上OYO打的就是免費(fèi)、門檻低、速度快，OYO創(chuàng)立初期這些策略，對于個(gè)人經(jīng)營者來說，太實(shí)惠了。

到2019年6月其在全球已經(jīng)擁有超過2.3萬家酒店，酒店房間數(shù)量超過85萬間，超過雅高、溫德姆和洲際酒店集團(tuán)，由第6位躍升至第3位，僅次于希爾頓和萬豪。

其中中國市場的客房數(shù)，已經(jīng)占到其全球客房數(shù)的一半以上。

所以李泰熙很自信，到2023年OYO能在規(guī)模、收入和利潤三方面全面超越希爾頓和萬豪，成為世界第一。

2.飛機(jī)大炮狂轟濫炸，如今卻年虧23億

OYO的發(fā)展史，其實(shí)就是資本飛機(jī)大炮的火力掩護(hù)下，一部野蠻瘋狂的貼牌生產(chǎn)史。

其實(shí)OYO只做了兩件事：1、做自己的酒店管理和預(yù)定系統(tǒng)，類似于OTA平臺；2、給酒店貼牌，“某某賓館”搖身一變，就成為了“OYO某某賓館”，讓臟亂差的門店都有熱水、電視、空調(diào)、網(wǎng)絡(luò)等條件，統(tǒng)一硬件標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一員工培訓(xùn)等。

對于印度落后的酒店業(yè)來說，這就意味著顛覆。

而在中國市場，OYO只能拼速度。

每3小時(shí)就“貼牌”生產(chǎn)一家門店，最快15天上線，進(jìn)入中國市場不到2年就收編上萬門店，這樣的速度如何實(shí)現(xiàn)？

首先，確實(shí)不缺錢。

從最初的種子輪、天使輪，到E輪，包括戰(zhàn)略投資在內(nèi)，OYO拿到的錢總計(jì)超過20億美元，參與融資的都是全球頂級資本勢力，如紅杉、光速、綠橡，日本軟銀孫正義又對李泰熙非?？春谩?/p>

參與戰(zhàn)略投資的公司也都來頭很大，有中國最大的酒店管理集團(tuán)華住，出行巨頭滴滴。

天眼查數(shù)據(jù)顯示，其中OYO中國獨(dú)立融資就有9億美元。

第二，真能燒錢。

OYO中國組建了一支豪華的明星高管團(tuán)隊(duì)：先是找到原小藍(lán)單車創(chuàng)始人兼CEO、餓了么眾包事業(yè)部總經(jīng)理胡宇沸，任副總裁；原神州租車COO和CFO李維擔(dān)任CFO；后來又相繼挖到原百事、百勝、沃爾瑪、順豐、Uber、摩拜、瓜子等公司的一大批前高管，但其中只有一人有過酒店業(yè)從業(yè)經(jīng)歷，不過已經(jīng)離職。

到了2019年7月，為了獲取更多流量，OYO中國又花了6億元“過路費(fèi)”給攜程和美團(tuán)，解除了中國兩大OTA巨頭的壓制，隨即又宣布拿出6億美元投入中國市場。

而收編下沉市場單體酒店，OYO收編一間客房的投入在800元到1600元，包括人工、裝修、系統(tǒng)使用等，一個(gè)有30間客房的酒店，投入大約三四萬元，盡管不算重，但也占大頭。

2018年一度創(chuàng)造過100天開拓200個(gè)地級市、進(jìn)駐超600個(gè)縣級市場、覆蓋3500家酒店的神話。

隨著規(guī)模的快速擴(kuò)張，支出消耗也極高，每個(gè)月成本高達(dá)1.5億元，人力成本占很大比例，從2018年5月到2019年5月，人數(shù)擴(kuò)張了75倍。

OYO的整體營收從2017-2018財(cái)年的2.11億美元，增加到2018-2019財(cái)年的9.51億美元，但虧損額卻擴(kuò)大了6倍，達(dá)到3.35億美元（約合人民幣23.4億美元）。

其中，中國業(yè)務(wù)的總收入為3.07億美元，凈虧損接近2億美元（約合人民幣14億元）。

印度當(dāng)?shù)孛襟w甚至稱，大股東日本軟銀已下達(dá)了最后通牒，要求OYO在3月31日前，實(shí)現(xiàn)自營酒店業(yè)務(wù)的息稅前利潤轉(zhuǎn)正，今年6月之前實(shí)現(xiàn)其他附屬業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)正。

但受限于自身問題以及疫情影響，這樣目標(biāo)恐怕很難實(shí)現(xiàn)。

3.賠本賺吆喝自食惡果，虛假繁榮終會(huì)被捅破

不管是在中國市場，還是印度以及其它國家和地區(qū)的市場，OYO的想法是好的，即通過各種標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作，以及OYO所形成的規(guī)模影響力，讓所有加盟酒店借勢獲益。

得承認(rèn)，OYO確實(shí)幫助一些單體酒店實(shí)現(xiàn)了入住率的提升，但是否真正幫助酒店業(yè)主創(chuàng)造了價(jià)值的提升卻未必，很多跡象甚至表明，酒店業(yè)主已經(jīng)成為OYO快速擴(kuò)張下的犧牲品，核心問題是過度追求快速規(guī)模化之下，只重績效，重?cái)?shù)據(jù)，OYO中國嚴(yán)重內(nèi)傷。

快速擴(kuò)張階段被OYO稱為是1.0模式，只對加盟酒店收取一定比例的傭金，在2%到8%。

雖然有點(diǎn)不計(jì)成本燒錢的味道，但要真正做到快速，有一個(gè)前提就是對加盟酒店形象的改變僅限于換個(gè)招牌，增加帶有OYO字樣的酒店用品等小件物品，并不涉及門店硬裝。

其實(shí)對于很多下沉市場的酒店、旅館，硬件設(shè)施的陳舊、破爛才是最大的硬傷。僅僅是能看到一些證明該店是OYO加盟店的擺設(shè)，并不能提升入住體驗(yàn)，甚至讓入住體驗(yàn)遠(yuǎn)低于預(yù)期，網(wǎng)上各種關(guān)于酒店設(shè)施的差評很多。

另外一個(gè)重點(diǎn)就是，新店開發(fā)靠的自然是人，是員工，OYO中國對員工的業(yè)績考核十分嚴(yán)苛，核心是簽約房間數(shù)量，如新人要求入職20天內(nèi)有簽約，否則被裁，老人60天內(nèi)如果沒簽約也要被裁。

在這樣的壓力之下，為完成績效考核而簽約下來的酒店質(zhì)量可想而知，而這些加盟簽約的酒店有很多又是對OYO抱有幻想的，以為能夠進(jìn)行統(tǒng)一裝修，結(jié)果大失所望，很多酒店則把線上的訂單轉(zhuǎn)到線下，規(guī)避傭金。

重規(guī)模，不看收益，重?cái)?shù)量，不顧簽約質(zhì)量，1.0模式本身就是一個(gè)惡性循環(huán)。

2.0階段，保底+控價(jià)，激化與業(yè)主的矛盾。

后來OYO意識到1.0存在一定的缺陷，又推出2.0模式，完成保底金額的超出部分給分成，完不成的，OYO承諾給最低收入保障，但有一點(diǎn)，加盟酒店要使用OYO的酒店管理系統(tǒng)，OYO掌握定價(jià)權(quán)。

OYO定價(jià)，就是完全低價(jià)，原本最低價(jià)也在一百多的客房可以二三十元、甚至十元左右出售，雖然客房入住率上來了，但是營收不升反降，因?yàn)樗娰M(fèi)、人工費(fèi)等各項(xiàng)支出大幅增加，超低的房價(jià)根本無法覆蓋成本，很多酒店賠錢倒貼。

在這種情況下，OYO還是要追求簽約房間量，簽約酒店門檻進(jìn)一步降低到15間以上就可以簽，并且OYO在合同上已經(jīng)給自己留好隨時(shí)修改條款的后門。

比如一位業(yè)主稱OYO方面擅自更改保底額，讓酒店容易完成，然后超出的部分繼續(xù)按照原來的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行五五分成，算下來，酒店賺不到錢，還要倒貼錢給OYO，原來承諾過的客房補(bǔ)貼以及來自于攜程、藝龍、去哪兒、飛豬網(wǎng)等旅游網(wǎng)站的補(bǔ)助都沒有了，店長的五險(xiǎn)一金也都取消了。

但對于OYO業(yè)務(wù)員來說，只關(guān)心能否完成業(yè)績指標(biāo)，低價(jià)客房以最快速度賣光，才能拿到更多的獎(jiǎng)勵(lì)，而公司則只看成交數(shù)據(jù)，酒店盈虧由業(yè)主背鍋。

最終的結(jié)果就是，OYO與酒店業(yè)主間的矛盾激化，越來越多的加盟酒店對OYO失去信心，選擇終止加盟合作。

沒有經(jīng)營權(quán)和控價(jià)權(quán)，收入大不如前，蒙受損失，還要面臨OYO各種名目罰款，這讓業(yè)主們難以接受。

OYO最后又推出了3.0，不保底，抽傭，每周結(jié)算。但是已經(jīng)無法改變什么了，遍地雞毛。

從2019年下半年，就已經(jīng)有很多業(yè)主和被裁員工開始維權(quán)。

（OYO員工在上?？偛坑懶剑?/span>

見不到負(fù)責(zé)人，甚至以跳樓相逼。

因疫情被隔絕在家的員工被裁員。

被解約，但是賬還沒有給業(yè)主結(jié)。

OYO用過的小伎倆遠(yuǎn)不止如此，比如最開始被指花錢刷單，其實(shí)客房并沒有真正賣給客人；一些在售的客房可能根本不存在，還有很多簽約加盟的門店根本就是無證經(jīng)營……一切只為表面數(shù)據(jù)。

刀哥結(jié)語：

李泰熙曾自稱“賺錢不是我的主要興趣，我的主要興趣在于建立一個(gè)可持續(xù)的商業(yè)模式，讓中國的老百姓擁有更好的生活，以更實(shí)惠的價(jià)格購買更好的住宿體驗(yàn)?！?/p>

這話說得很好。

但事實(shí)是，OYO的價(jià)值觀出現(xiàn)了問題，缺少契約精神，缺少對市場的敬畏，缺少對人的敬畏。

酒店是服務(wù)行業(yè)，服務(wù)質(zhì)量才是核心，房客的住宿體驗(yàn)才是第一位。

通過加盟給單體酒店業(yè)主賦能，不是簡單的貼牌就能實(shí)現(xiàn)的，硬件、服務(wù)質(zhì)量、管理水平整體提升才能真正創(chuàng)造價(jià)值。

回頭看國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)大潮，無論是O2O，還是出行服務(wù)，失敗者很多，但有一點(diǎn)，他們在打價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)候大都有一個(gè)前提，就是不讓餐館經(jīng)營者或車主為低價(jià)買單，甚至還要額外給他們更多補(bǔ)貼和獎(jiǎng)勵(lì)，為的就是同時(shí)與經(jīng)營者和用戶建立起強(qiáng)聯(lián)系，只不過有些確實(shí)是偽需求，有些則是缺錢。

最后刀哥想說：

守正才能出奇，催肥的虛假繁榮很快會(huì)被捅破；

偏執(zhí)的績效導(dǎo)向，只會(huì)更加助長虛假的成分。

*本文來源：新浪微博“金錯(cuò)刀”，作者：金錯(cuò)刀，原標(biāo)題：《虧損23億，裁員7000人！又一造富神話崩盤，滿地雞毛》。