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2020開年一場世紀難遇的新冠疫情給世界按下了暫停鍵。全球經(jīng)濟幾乎無一例外地被速凍，各行各業(yè)在艱難自救與漫長復蘇中，努力掙扎著“活好當下”，無暇去想太多“放眼未來”的事情。然而，每一次危機都是一次壓力測試、都隱藏著機會，所以“不要浪費一場危機”。

在這次新冠疫情危機中，全球各地很多酒店都出現(xiàn)了暫時關閉，當然也有不少酒店在“隔離房”“安心住”中找到了暫時的自救機會，而在防疫過程中所迸發(fā)的“科技賦能酒店”舉措也讓酒店業(yè)看到了整體重塑與行業(yè)轉型的曙光。

在筆者看來，相較于中檔酒店和高端酒店，這場疫情之于經(jīng)濟型酒店更像是一根涅槃重生的導火索。因為，經(jīng)歷了十多年的發(fā)展，經(jīng)濟型酒店在承載了不少輝煌與榮光的同時也積壓了太多的矛盾與問題，重壓之下真真是吹彈可破，新冠疫情一燃，反倒是讓其“破釜沉舟，置之死地而后生”。

15年后的「經(jīng)濟型酒店」：

舊牌？廢牌？棄牌？

中國經(jīng)濟型酒店，始于1997（首家“錦江之星”開門迎客），并且很快在2005年開啟其在中國酒店業(yè)的“霸屏”式的存在，用速度和創(chuàng)新改寫了中國酒店業(yè)的歷史。

隨著“7天連鎖酒店”和“漢庭酒店“的落地，中國經(jīng)濟型酒店的四大金剛集齊——錦江之星、如家、7天和漢庭，它們借互聯(lián)網(wǎng)電商之東風迅速崛起，并抓住2002-2012年的黃金十年快速擴展，實現(xiàn)品牌的規(guī)?；瓦B鎖化發(fā)展。

據(jù)資料顯示，2005年至2012年，中國經(jīng)濟型酒店快速增長，期間經(jīng)濟型酒店數(shù)量增長超過9000家，僅2012年與2011年底相比，增長幅度就達35.68%。但在2016年經(jīng)濟型客房增速開始明顯下降，并于2017年進入放緩模式。而近兩年在中檔酒店和非標住宿猛增的競爭壓力之下，經(jīng)濟型酒店的內憂外患不斷，市場上都充斥著“唱衰經(jīng)濟型”的聲音——消費者認為其價格優(yōu)勢不再、品質下降，性價比不高；投資人認為其房價天花板凸顯，成本還在繼續(xù)上漲，投資回報率不佳。15年之后遭“嫌棄”，經(jīng)濟型酒店真的垮了嗎？

“2018年之后，受國內外整體經(jīng)濟景氣環(huán)境影響，在投資領域，存在一些投資回報相對下降的情況，酒店投資確實相比過去有所下降，這是不能回避的。但我依然認為，在眾多投資行業(yè)當中，酒店投資是相對比較穩(wěn)定且回報率較好的投資。尤其是經(jīng)濟型酒店，其投資成本相對較低，風險系數(shù)也相對較低，回報相對穩(wěn)定?！?天品牌CEO張沛在接受采訪時表示，疫情爆發(fā)以來，鉑濤集團發(fā)布多項加盟減免減半政策，錦江集團籌措了共計35億專項貸款資金為投資人提供低息貸款，這些都很好地幫助7天酒店加盟商做好現(xiàn)金流管理和投資的安全性保障。

相較于美國等成熟酒店市場70%的連鎖化率，中國酒店連鎖化率為20%-30%；其中經(jīng)濟型酒店連鎖化占比23%，市場整合空間非常大。如果說，在2005年以7天連鎖酒店為代表的經(jīng)濟型酒店的興起整合了當年的招待所業(yè)態(tài)，那么在2020起往后的5年則應該是連鎖化酒店深度整合單體酒店的5年?！拔磥?年市場將繼續(xù)洗牌。低端酒店市場在洗牌的過程中也會進一步細分為高端經(jīng)濟型酒店、標準經(jīng)濟型酒店和平價酒店，我們希望用7天酒店和7天優(yōu)品這樣的品牌去整合單體酒店市場。”張沛補充道。

經(jīng)濟型酒店的出現(xiàn)，本身就是對于低端酒店市場的一次品質提升和再造。而在創(chuàng)立之初想著把錢花在該花的地方的7天連鎖酒店，通過“小窗設計”等一些垂直切割，不僅改變經(jīng)濟型酒店的產(chǎn)品形態(tài)，也優(yōu)化了其成本結構，成為名副其實的“成本殺手”；

趕上互聯(lián)網(wǎng)大潮，鎖定了“鼠標＋水泥”經(jīng)營模式，　用IT流程再造了酒店業(yè)的運營管理；瞄準電商經(jīng)濟大潮，用了短短3年時間，7天奠定了行業(yè)電子商務領軍地位（在此番超越宜必思（國際）成為全球流量第一的酒店網(wǎng)站的同時，7天還成為業(yè)界唯一一個實現(xiàn)企業(yè)門戶網(wǎng)站和數(shù)據(jù)庫完全對接的商務平臺，還是唯一一家能同時提供互聯(lián)網(wǎng)絡、呼叫中心、短信、手機WAP等四種便利預訂方式的酒店；擁有注冊會員近500萬）——從線下到線上，中國酒店業(yè)的流量經(jīng)濟雛形初現(xiàn)；

2009年顧客感受年通過推出營養(yǎng)早餐、潔凈毛巾封包服務、“超值優(yōu)質服務”、“全面隔音升級行動”、拖鞋升級行動、洗漱用品升級換購計劃等多項產(chǎn)品服務，從單純的“價格時代”轉向多元的“品質時代”； 

堅持會員直銷，創(chuàng)業(yè)5年積累1300萬的會員，成為中國首個會員破千萬大關的品牌經(jīng)濟型酒店，因直銷經(jīng)營模式而帶來這種可以隨時自由調整的定價體系不僅成為7天對競爭對手最有力的攻擊，也為酒店直銷與OTA等分銷渠道等長期對峙打烊；

2010年7天推出“裸價房”，提出不再配置一次性用品（2019年陸續(xù)正式成為各地規(guī)定）；并且提出單獨售賣“六小件”（當年如家的做法是用做積分獎勵），這也是客房收入與非房首付的早期爭論，而今天非客房收入已經(jīng)成為中檔酒店提高投資回報的重要舉措之一。

——資料摘錄自過往媒體對7天酒店的相關報道

2020年是7天酒店的15周年。筆者在整理過去相關媒體報道時候發(fā)現(xiàn)，在經(jīng)濟型酒店15年的發(fā)展歷程中有很多高光時刻和“不可思議”是直接推動了中國酒店業(yè)的創(chuàng)新進程。比如，垂直切割理論、電商時代的“流量為王”、“價格競爭”向“品牌時代”的轉型、會員制直銷、非房收入等等，今天酒店業(yè)一些熱門的經(jīng)營模式其實在經(jīng)濟型酒店的黃金十年都有嘗試，且有些沿用至今、有些到今天才迎來了發(fā)展的合適契機。縱觀歷史發(fā)展，經(jīng)濟型酒店應該是中國酒店最具創(chuàng)新精神的品類，并沒有拖行業(yè)的后腿，反而更像是“先鋒”角色、一直在保持“創(chuàng)新在線”。

業(yè)內人士指出，入門級的產(chǎn)品，永遠有著最廣泛的消費基礎。經(jīng)濟型酒店的黃金期已過，其實并不是這個市場消失了，而是產(chǎn)品迭代沒有及時跟上消費需求的變化，這也有時代的局限性；中端酒店近幾年風生水起，但無論是規(guī)模、品牌知名度還是投資回報，依然沒有超越當年的經(jīng)濟型酒店黃金十年。中國的經(jīng)濟發(fā)展和城市化進程會給酒店行業(yè)帶來更多機會?！拔覀€人認為經(jīng)濟型酒店的基本面還在，只要堅持初心，重塑價值，為廣大消費者持續(xù)提供優(yōu)質而實惠并具備當今審美觀的產(chǎn)品，經(jīng)濟型酒店的核心競爭力就仍然存在，未來的發(fā)展仍然值得期待?！?/p>

簡而言之，經(jīng)濟型酒店，或許是張舊牌，但絕對不是廢牌，也不該淪為棄牌。在疫情期間，投資人對經(jīng)濟型酒店的加盟問詢未曾停止，2020年Q1鉑濤集團旗下經(jīng)濟型酒店（7天酒店、7天優(yōu)品、派酒店）的加盟近百家，復投占比20%左右。張沛強調“我們其實可以把酒店行業(yè)最核心的力量——經(jīng)濟型酒店作為整個酒店支柱性的產(chǎn)業(yè)來去發(fā)展，我們今年的拓展目標是1000家。”

困境下的「反思」：

有取舍夠聚焦、小步快跑

“疫情期間，我們可能發(fā)現(xiàn)，沒必要吃那么應酬的飯、沒必要開那么多的會，原來很多的不行在疫情期間都變得可行了。疫情帶給我更多的反思有2點，即能不能更好地面對自己，以及認識自己、認清自己到底需要什么。”

張沛認為，經(jīng)此一役，一方面無論是消費者還是投資人會回歸理性，更加關注性價比高的住宿產(chǎn)品；另一方面，就像有人預測疫后口罩摘不掉一樣，大眾的消費安全預警的防衛(wèi)機制被打開了，消費者對住宿產(chǎn)品的干凈、衛(wèi)生、安全的標準提升了。

面對疫情，回顧7天15年的歷程，如今再看經(jīng)濟型酒店這個生意，張沛用了最平凡卻也是最難的2句話——回歸品牌的初心、聚焦住宿的本質。

15年一個輪回，從7天酒店、7天陽光、7天優(yōu)品、7天優(yōu)品Premium、7天酒店2.0，唯有7天不變；15年1個執(zhí)念——睡好覺、洗好澡、上好網(wǎng)，唯有初心不變；15年1個愿景——期待市場的連鎖化升級、期待投資人的回報升級、期待消費者的體驗升級，唯7待不變。在張沛看來，當年7天連鎖的核心在于基于垂直切割理念去定義7天的酒店產(chǎn)品，在這個過程中更多的采用了“聚焦”的方式——聚焦成本最簡化、聚焦收益最大，該減則減、能省就省，因為“有取舍、夠聚焦”，其實才會有7天酒店今天的發(fā)展結果。

“我們一方面做了相應的繼承，另一方面也做了重新調整，使其符合現(xiàn)代當下的投資消費的需求和場景，讓其效益更大化?！睆埮鎻娬{，7天依然堅定地認為聚焦核心——打造消費者在旅居過程當中核心的體驗，通過核心的性價比來吸引用戶；通過7天優(yōu)品和7天酒店2.0打開存量市場，通過更多的多風格化多視覺化呈現(xiàn)的酒店以及多個產(chǎn)品線去擴大客源；同時加強商務客源的拓展和的吸引。

據(jù)了解，2019年，7天推出7天優(yōu)品Premium，定位“高端經(jīng)濟型酒店”;2020年初，推出7天酒店2.0產(chǎn)品，兩個品牌相輔相成，旨在用標準化運營整合存量單體酒店市場，對于這兩款酒店產(chǎn)品，7天采取了靈活的改造方式：一類是升級轉品牌，將市場上升級改造做得好的門店轉到7天優(yōu)品；另一類是輕升級不轉品牌，逐漸由原來7天品牌標志轉向2個品牌標準色——橙色商標代表7天連鎖酒店，藍色商標代表7天優(yōu)品，同時針對不同的物業(yè)條件配備不同的改造套餐，比如單一的客房改造、客房+公區(qū)的改造、客房+衛(wèi)生間的改造等措施，讓消費者帶來更有品質的消費體驗。”

事實上，復盤疫情對酒店業(yè)的積極影響主要體現(xiàn)在兩大方面：一是提質優(yōu)標，比如說很多酒店表示會把疫情期間隔離房/安心房的消毒標準和清潔流程等等優(yōu)化到酒店產(chǎn)品設計和管理流程中去；二是智能化/數(shù)字化轉型，這主要得益于無接觸服務、AI客服、大數(shù)據(jù)監(jiān)測與分析等等技術的運營，“科技賦能酒店”成為主流，今年3月下旬落地的7天優(yōu)品3.0的旗艦店中將涵蓋智能推薦、語音控制、無人入住、房間送物等功能。

筆者認為，疫情過后，隨著酒店的這波智能化/數(shù)字化投入和用戶習慣的養(yǎng)成，帶著強烈“智能”基因的新一代的經(jīng)濟型酒店產(chǎn)品會形成行業(yè)新標準，為經(jīng)濟型酒店開啟第二春，酒店業(yè)整體數(shù)字化進程駛入“加速度”軌道。

“面向未來，智能化和數(shù)字化尤其是當網(wǎng)絡發(fā)展到一定程度之后，物聯(lián)網(wǎng)和科技是可以賦能酒店的。但是經(jīng)濟型酒店目前所處的發(fā)展階段來看，它的投資策略就是低成本投入、穩(wěn)定回報、小步快報，智能化部分的投入對于投資人來說偏高，建議從聚焦投資回報收益（降本）以及用戶的便捷性去做智能化和數(shù)字化、而非去盲目迎合風口。”張沛認同酒店行業(yè)的數(shù)字化和智能化進程加快了，但是這個進程還沒有比人們想象得那么快、也不會有那么快。在他的內心深處始終認為酒店依然是個具有溫度的場景、需要更多地呈現(xiàn)人與人的接觸，客人是需要溫暖的，“我們可以基于對行業(yè)的探索去試點，但不必急于求成。”

“我們是做經(jīng)濟型酒店的，我們沒有那么復雜，經(jīng)濟型酒店就是聚焦核心用戶體驗。”張沛在采訪中笑著說，這一波疫情讓他想清楚了很多東西，包括此前唱衰經(jīng)濟型酒店或者說不看好7天的言論；7天不會回避錯誤，也希望有改正改善的機會，同時歡迎大家去監(jiān)督。

“我們依然是市場上最大的經(jīng)濟型酒店連鎖企業(yè)，我們應該有這樣的胸懷，我們也應該有這樣的長遠的責任感。我們應該本著振興經(jīng)濟型酒店或者定義經(jīng)濟型酒店核心標準的目標，為酒店行業(yè)去貢獻自己的力量，我覺得這是我們今天7天真正想要去做的事情。我希望帶給大家的是一種希望是一種信心，希望大家能夠用新的眼光來看今天的7天，能夠給7天更多的信心。”

贏在未來的「突破口」：

管理創(chuàng)新

在這場沒有硝煙的“戰(zhàn)役”中，堅持聯(lián)防聯(lián)控、強化群防群控、社區(qū)網(wǎng)格化管理等管理機制高效引導全國人民取得了抗疫的階段性勝利。這也啟發(fā)筆者去反思經(jīng)濟型酒店發(fā)展到今天，在產(chǎn)品和服務日趨標準成熟、營銷日漸平臺化運作的同時，行業(yè)的管理水平和機制創(chuàng)新能否也在同頻共振？

業(yè)內人士曾公開指出，初級產(chǎn)品時代是零和游戲的時代，誰掌握資源誰就是王者；商品時代是競爭的時代，誰管理好、效率高，誰是王者；服務時代是流程化時代，誰能穩(wěn)定高效地提供給客人標準化的服務，誰就是王者；體驗時代是策劃與設計的時代，出色的設計和策劃才能給特定的客戶帶來難忘的體驗，而體驗是服務交付后的結果。其實，從酒店行業(yè)尤其是經(jīng)濟型酒店爆出來的問題來看，很多事情歸根結底就是標準執(zhí)行與運營強弱的化學反應；也有人曾表示，萬億單體酒店廝殺背后暗藏著“店長之爭”。今天的酒店業(yè)競爭不可避免地將指向“管理”和“人才”。

筆者近段時間也采訪了一些老7天人，他們很多已經(jīng)成為酒店和整個大住宿業(yè)的領軍人物和中堅力量，有些已經(jīng)離開鉑濤、自己創(chuàng)業(yè)成功了。他們中很多人都慶幸在職業(yè)生涯遇到7天這家公司——它的文化創(chuàng)新和管理創(chuàng)新是當時絕對領先于行業(yè)的，尤其是它早期的企業(yè)文化中，“放羊理論”對7天人的影響非常深遠。據(jù)他們回憶，基于信托責任，發(fā)揮模范的帶頭作用，影響群體性的自動自發(fā)，有效的放、適當?shù)墓堋⒆尳^大多數(shù)并不出自酒店業(yè)背景的店長們，在信任和激勵的氛圍下，反而迸發(fā)出巨大的前進合力，將7天先人后事的用人觀體現(xiàn)到極致?；剡^頭去看，如果是缺乏這種信任，過多框條限制，這些來自于不同行業(yè)的精英店長們很難將自身的知識和經(jīng)驗優(yōu)勢與7天的發(fā)展完美結合，從而使得店長能力百花齊放，奠定了7天后來的成功基礎，高度匹配了7天的創(chuàng)新基因。“攜程給中國旅游行業(yè)培養(yǎng)了解眾多了不起的人才，而7天也基本上可以說為中國連鎖酒店業(yè)培養(yǎng)了最多的人才?！?/p>

“過去7天有非常多好的管理體系架構，但當時大多都是通過流程、文字、書面化甚至口口相傳的形式去落地。在今天的市場環(huán)境下，它也需要進行一定的優(yōu)化和改革?！睆埮鎻娬{，這將是7天酒店今天的重點工作之一，包括打造一個團隊、梳理一個體系、推行一個系統(tǒng)。

在加強學院店建設不斷聚焦店長培養(yǎng)計劃的同時，加強中層培養(yǎng)計劃形成良好的中層梯隊，以此來打造一個團隊，組建人才組織的立體化模型。

基于對現(xiàn)有店面運營管理的需求，樹立“鐵三角”運營管理體系，即通過業(yè)績端、標準端和渠道端三個角去覆蓋全國分店，讓分店的管理體系化，做到店店有管理、店店有收益。由此，將原來單一化的區(qū)域管理變成區(qū)域和模型化交織管理、促使地域模塊屬性和專業(yè)化模塊屬性相結合的管理制度和管理思路，這也是7天體系化最大的變革。

積極推行數(shù)字化改革，所有基于酒店的管控皆可讓員工和投資人在PC端和APP輕松操作；同時在天眼數(shù)字化管理系統(tǒng)加入投資人視角，由投資人和7天品牌雙方共同來管理和運營全國分店體系，讓每一家酒店都能夠在大家共同的監(jiān)督、約束和幫助的體系下平穩(wěn)運行。這也是目前酒店行業(yè)比較高效的運營管理體系。通過模塊化、精細化、數(shù)字戶改造，賦能運營，提高效益，讓7天酒店的改造成為經(jīng)濟型酒店在疫情后升級的樣本之一。

業(yè)內人士認為，7天酒店在人才培養(yǎng)上已經(jīng)擁有完善的人才培養(yǎng)輸送體系，并配合其全鏈路的運營管理體系，培養(yǎng)并搭建高效運營酒店的精銳部隊。通過酒店專業(yè)店長和管理體系打通經(jīng)濟型酒店的任督二脈，不僅是提高門店在市場的競爭力，也是門店保持持續(xù)增長的雙重保障，同時也是一家公司能夠搭建起穩(wěn)固“壁壘”，保持持續(xù)穩(wěn)定長遠運營的根基。

采訪手記

對于中國酒店業(yè)，曾經(jīng)有人一針見血地說“中國的投資人和酒店人最擅長的恰恰是價值鏈最底端的環(huán)節(jié)——規(guī)?；瘡椭?、壓縮成本、降價、蹭流量，但沒有最前端的創(chuàng)造?！比绻堰@些標簽套在早已“熟透了”的經(jīng)濟型酒店身上，就顯得格外的刺眼與尖銳。但在筆者看來，行業(yè)或者品類沒有沒落的說法，沒落的只有停滯不前的品牌或產(chǎn)品。

正如著名管理顧問詹姆斯·莫爾斯所言“可持續(xù)競爭的惟一優(yōu)勢來自于超過競爭對手的創(chuàng)新能力”。創(chuàng)新是惟一的出路，淘汰自己，否則競爭將淘汰我們。經(jīng)濟型酒店的第二春潛藏在后疫情時代里，經(jīng)濟型酒店的「新」故事才剛剛開始。

引用張沛的一句話收尾“你們見證了7天成長、高速發(fā)展、甚至外界所說的下坡路這么一個過程。但是我也希望你們能夠見證未來7天從一個低谷期再次重新出發(fā)、再次成為第二次行業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)引領者的這么一個過程。”

謹以此篇，與經(jīng)濟型酒店、與酒店業(yè)共勉！

*本文來源：微信公眾號“邁點”（ID:meadin），作者：王丹丹，原標題：《復盤7天酒店15年：經(jīng)濟型酒店的底牌與未來》。