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南慕容、北喬峰！金庸筆下，所謂中原英杰，首推此二人。

作為重量級“功夫”，房企也有雙雄“南萬科、北萬達(dá)”。各自創(chuàng)始人王石、王健林也一度并稱“南北二王”。

“二王”都是行伍出身，但相比娶女明星、登珠峰的“自由派”王石，王健林顯然更具軍人氣息。

王健林曾對萬達(dá)企業(yè)文化有以下表述：軍隊(duì)、學(xué)校、企業(yè)。

或許在王健林心中，萬達(dá)集團(tuán)，就是一支軍隊(duì)、一輛戰(zhàn)車。而他自己，是唯一長官。

也許正是這種硬派作風(fēng)，讓王健林頗顯個性，也讓萬達(dá)，無堅(jiān)不摧，頗有王者戰(zhàn)車風(fēng)范。

只是，近期二王的兩次刷屏，透出了不同味道。

相比王石53億捐贈門的毀譽(yù)參半，2020年6月9日，萬達(dá)旗下電商平臺新飛凡注銷、債務(wù)清算的消息，則引來一片看空之聲。

掐指算來，2017年開始賣資瘦身的萬達(dá)，近2年頗為低調(diào)。沒想到，一發(fā)聲亦聲驚四座。同時，也引發(fā)輿論對幕后王健林及“王馬世紀(jì)賭約”的關(guān)注。

這是否意味著，王健林8年的“電商夢”正式破碎，萬達(dá)戰(zhàn)車再次折戟呢？

先回到2012年的時間節(jié)點(diǎn)。

1988年-2012年，王健林用24年時間，成功將一支“地方武裝”，打造稱最強(qiáng)“集團(tuán)軍”，萬達(dá)戰(zhàn)車光芒萬丈，萬達(dá)模式一度被奉為商業(yè)地產(chǎn)圭臬。

2012-2013：華山之巔

“每一座萬達(dá)廣場，都是一個城市中心”，這是王健林對萬達(dá)廣場立下的“軍令”。

這個預(yù)期在2012年初具雛形：截止2012年底，萬達(dá)集團(tuán)擁有已開業(yè)的萬達(dá)廣場66家。

之所以如此看重，原因在于“城市綜合體”的聚流、多元特性，能整合商業(yè)、商務(wù)及居住等多種城市功能，用現(xiàn)在的時髦詞說，就是一個優(yōu)質(zhì)的流量場景池。

曾幾何時，囊括了餐飲、購物、電影、娛樂等項(xiàng)目的萬達(dá)廣場，是許多年輕情侶約會、壓街的不二選擇。

這種新型商業(yè)體，如寶典神功，迅速打通萬達(dá)整個商業(yè)板塊，讓其活力潛力無限。

數(shù)據(jù)顯示，2012年，萬達(dá)五星級或超五星級酒店38家、影城453家、百貨商場57家。

全線開花的業(yè)務(wù)矩陣，也讓萬達(dá)賺的盆滿缽滿。

這一年，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)收入1097億元，完成計(jì)劃的113%，同比增長15.1%。

值得注意的是，這也是萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)首次突破千億規(guī)模之年：企業(yè)資產(chǎn)3000億元，年收入1417億元，年納稅202億元，凈利潤超過100億元。

無疑，這時的萬達(dá)，正處王者巔峰。

同時，房地產(chǎn)業(yè)走勢，也在悄然變化。

2012年，住宅地產(chǎn)進(jìn)入了新元年，強(qiáng)者恒強(qiáng)的趨勢逐漸清晰。銷售破千億大關(guān)的房企數(shù)量增加，資金短缺的中小企業(yè)也越來越多。

另一方面，“堅(jiān)持房地產(chǎn)調(diào)控不放松”的基調(diào)，使住宅房企越發(fā)受制于業(yè)務(wù)單一。

求變，成為唯一出路。商業(yè)地產(chǎn)，成了必爭之地。

2012年，全國商業(yè)地產(chǎn)新增供應(yīng)量全年增長22%的數(shù)據(jù)，足以說明問題。

“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”。

競爭愈發(fā)紅海，深諳發(fā)展規(guī)律的王健林，也有了新思考：在商業(yè)地產(chǎn)之外，必須讓萬達(dá)形成多元化業(yè)務(wù)，以此扎深線下流量池，編制更寬廣的流量壁壘王國。

彼時，王健林曾表示，今后萬達(dá)產(chǎn)業(yè)有五個方面，但核心是商業(yè)地產(chǎn)、文化產(chǎn)業(yè)、旅游投資三大板塊。

毫無疑問，大文旅成為新抓手。

長白山、西雙版納、大連金石等旅游地產(chǎn)項(xiàng)目，以及總投資500億的武漢中央文化區(qū)，正是萬達(dá)新業(yè)務(wù)實(shí)力的寫照。

不僅如此，2012年，萬達(dá)還以26億美元并購全球第二大影院公司美國AMC。一舉成為國內(nèi)最大的文化產(chǎn)業(yè)跨國公司。

彼時，有輿論稱，萬達(dá)正在打造一條上下游貫通的大文旅產(chǎn)業(yè)鏈，形成更寬廣、更粘性的商文旅大生態(tài)閉環(huán)。

僅此成就，王健林便足以“封神”。

手握這么多線下好牌，王健林春風(fēng)得意，也正是在這一年，其與馬云約下一個著名賭局：2020年究竟“電商更強(qiáng)”還是“實(shí)體為王”，賭注是“小目標(biāo)”1億元。

兩者各有底氣，一個線上王者，一個線下霸主。比拼核心，即誰的商業(yè)模式跑的更廣更深，更代表時代趨勢。

顯然，用這種高調(diào)方式，順風(fēng)順?biāo)耐踅×周P躇滿志，意在將萬達(dá)帶上新的高峰。

但理想豐滿，現(xiàn)實(shí)骨感。隨后8年的劇情，跌宕起伏，出乎了王健林及不少人的意料。

巧合的是，這場“世紀(jì)賭局”的時代背景，不僅是房地產(chǎn)業(yè)的“轉(zhuǎn)折之年”，也是線上經(jīng)濟(jì)的“加速之年”。

在這一年，優(yōu)酷土豆合并、移動互聯(lián)網(wǎng)時代開始、唯品會上市、淘寶雙11破紀(jì)錄、蘇寧國美轉(zhuǎn)型......

盡管堅(jiān)信“線下為王”，但面對線上崛起的來勢洶洶，王健林又怎能忽視？

于是，嘴上說的硬，實(shí)操動作還是雙管齊下，頗為符合王健林通吃、通贏的王者風(fēng)范。

2012年，萬達(dá)先是聲稱成立全球最大的O2O電商平臺。緊接著，萬達(dá)電商平臺雛形“騰百萬”順勢誕生，龔義濤為萬達(dá)電商首任CEO。

只是，王健林的“不忽視”，不等于“重視”和“擅長”。線上看似簡單、輕盈，實(shí)則頗重專業(yè)性、敏感度、綜合實(shí)力匹配，門檻之高遠(yuǎn)非資金考量一項(xiàng)，常令一些野蠻者霧里看花、吃虧連連。

萬達(dá)也陷入此怪圈。線下王者的過度自信，加之缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因，擺脫不了線下思維、模式的固有束縛，讓線上業(yè)務(wù)淪為線下引流的工具，更多扮演線下輔助角色。這種反向打法，被一些互聯(lián)網(wǎng)人士質(zhì)疑為空有線上外衣，實(shí)則線上線下兩層皮，粗暴割裂了融合功效、電商的場景精髓，注定失敗命運(yùn)。

實(shí)效看，也確如此。2013年，萬達(dá)電商上線服務(wù)萬達(dá)廣場的“萬匯網(wǎng)”。一路蹣跚的表現(xiàn)，讓王健林并不滿意，集團(tuán)CIO朱戰(zhàn)備成為新帥，開始新探索。

不過，線上沒達(dá)到預(yù)期，對王健林不是大問題。

畢竟2013年的萬達(dá)，依然勢頭強(qiáng)勁。資產(chǎn)達(dá)到3800億元，同比增長27%；收入1866.4億元，超額完成目標(biāo)。

新開業(yè)18個萬達(dá)廣場、文化板塊增速大幅提高、并購多家旅行社、AMC成功上市......

順風(fēng)順?biāo)?，也讓王健林超越許家印，成為2012年房地產(chǎn)業(yè)首富。

其子王思聰，更是斬獲頗豐：云游控股、樂逗游戲接連上市，電竟游戲板塊崛起，讓王健林當(dāng)年拋出的5億“練手費(fèi)”，有了實(shí)實(shí)在在的回報。

各個方面看，無論萬達(dá)，還是王健林，都已做好再邁一步的準(zhǔn)備。

2014-2015：水滿則溢 月盈則虧

2014年，房地產(chǎn)市場風(fēng)云突變。

住宅方面，各項(xiàng)指標(biāo)高位回落，全國主要城市房價出現(xiàn)集體下跌。

商業(yè)地產(chǎn)，仍然蓬勃。

僅2014年1-10月，全國商業(yè)營業(yè)用房和辦公樓開發(fā)投資分別同比上漲23.4%和23.8%，明顯跑贏住宅開發(fā)的11.1%增速。

同年，消費(fèi)升級拉開大幕。全國文化產(chǎn)業(yè)、旅游投資增加值同期占GDP比重分別為3.76%、4.33%。電子商務(wù)市場交易規(guī)模高達(dá)12.3萬億元，同比增長21.3%。

不難發(fā)現(xiàn)，王健林的“寶”全部押中。

“東風(fēng)”如期而至，萬達(dá)“萬事俱備”的勢能一觸即發(fā)。

2014年業(yè)績會上，萬達(dá)正式宣布轉(zhuǎn)型：將全面轉(zhuǎn)型服務(wù)業(yè)企業(yè)集團(tuán)，努力打造商業(yè)、文旅、金融、電商四大支柱產(chǎn)業(yè)，旅游則為文化集團(tuán)的重要組成部分。從過去“重資產(chǎn)”模式走向“輕資產(chǎn)”之路。

四架馬車并行，聲勢無二。

縱觀歷史，任何一個技術(shù)革命或者商業(yè)轉(zhuǎn)型，都是由“輕”向“重”發(fā)展。

原因在于，輕模式在早期有著“高靈活性”和“低門檻”兩大優(yōu)勢，可快速試錯，迅速迭代、快速占據(jù)市場，實(shí)現(xiàn)從0到1。

因此，當(dāng)時有輿論認(rèn)為，萬達(dá)本身資產(chǎn)如此之重，且已掌握很大的市場份額。此時轉(zhuǎn)向輕模式頗有“倒行逆施”或蹭熱作秀之感，難以幫助萬達(dá)邁上新的臺階。

戰(zhàn)略質(zhì)疑外，針對戰(zhàn)術(shù)的非議也不絕于耳。

例如習(xí)慣了重模式的萬達(dá)，能否跟得上輕模式的“速度”，有多少轉(zhuǎn)型的人才、技術(shù)、渠道、市場、經(jīng)驗(yàn)等資源匹配？

理論歸理論，在現(xiàn)實(shí)中，不管黑貓還是白貓，能抓到耗子就是好貓。

萬達(dá)接下來的實(shí)際表現(xiàn)，暫時打消了不少質(zhì)疑。

2014年，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)合同銷售收入1601.5億元，完成目標(biāo)的100.1%，同比增長26.8%；

文化集團(tuán)收入341.4億元，完成年計(jì)劃的108.9%，同比增長32.3%；

金融方面，萬達(dá)宣布戰(zhàn)略控股第三方支付公司快錢。

易觀智庫發(fā)布的2014年第3季度《中國非金融支付機(jī)構(gòu)市場季度監(jiān)測報告》顯示，快錢交易規(guī)模位列銀聯(lián)商務(wù)、支付寶和財付通之后排名第四，2014年交易流水規(guī)模超2萬億元。

此外，王健林2014年的手稿透露，將在三季度注冊成立萬達(dá)金融集團(tuán)，同時還成立了一家百億級別的投資公司，以及申報成立注冊資本為300億元的財務(wù)公司。

電商方面，2014年8月29日，萬達(dá)、百度、騰訊在深圳宣布達(dá)成戰(zhàn)略合作，共同出資成立萬達(dá)電子商務(wù)公司。屆時，萬達(dá)集團(tuán)持有該公司70%的股權(quán)，飛凡電商正式起航，董策任CEO。

跨國業(yè)務(wù)上，萬達(dá)收購馬德里、芝加哥、洛杉磯、黃金海岸四個海外項(xiàng)目，全部是所在城市的地標(biāo)項(xiàng)目。并出資1.3億美元，投拍兩部好萊塢大片。

從諸多成績看，萬達(dá)這個房產(chǎn)巨象，也跳出了輕盈舞姿。不僅跟上了輕模式的發(fā)展速度，甚至還被一些媒體，解讀為重新定義了輕模式標(biāo)準(zhǔn)。

這在其他同類企業(yè)中基本是不可想象的。

往期質(zhì)疑，也變成了“重模式布局輕模式等于降維打擊”的肯定。

然而，一片“繁花似錦”背后，危機(jī)也悄然而至。

要知道，萬達(dá)本身的商業(yè)地產(chǎn)屬性，雖看起來很美，但占資金、周期長、運(yùn)營困難，卻是難攻克的弊病。

大量資源無法挪動的情況下，竟能快速布局新業(yè)務(wù)，尤其是以重資產(chǎn)著稱的文旅板塊，萬達(dá)如何做到的？

答案是：借債！

截至2014年6月30日，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)應(yīng)付款達(dá)1449億元，此外還有1723億元的銀行貸款等負(fù)債。

將時間線拉長，自2012年起，萬達(dá)的負(fù)債率便持續(xù)走高。

2011年，萬達(dá)的資產(chǎn)負(fù)債率為47.4%，2012年為45.9%，2013年為49.4%，2014年為51.6%。

截至2014上半年，萬達(dá)的流動負(fù)債為2193億元。

而一月后的7月31日，萬達(dá)流動負(fù)債已攀升至2328億元。增加了135億元。

值得注意的是，相比一干住宅、商業(yè)地產(chǎn)房企高溢價拿地。萬達(dá)通過旅游地產(chǎn)等方式，拿地成本極低。

2014年，萬達(dá)雖然拿地最多，新增土地儲備2688萬平方米，但平均每平方米價格僅1187元。

也就是說，其拿地總金額在310億左右，甚至還不及萬達(dá)同年7月31日負(fù)債的零頭。

換言之，萬達(dá)借來的資金，或更多砸向了文旅新業(yè)務(wù)。

看來，所謂的萬達(dá)輕模式，一點(diǎn)也不輕，甚至比商業(yè)地產(chǎn)，更似吞金獸。這種用重模式思維運(yùn)行輕資產(chǎn)的打法，本質(zhì)上“換湯不換藥”。速度雖快，質(zhì)量及抗風(fēng)險性難言樂觀。

以上述數(shù)據(jù)為例，2014年6月底-7月底，萬達(dá)一月增加135億元負(fù)債，已超2014年上半年萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的全部溢利。

可見，所謂輕模式的利潤，難以覆蓋重模式的債務(wù)成本。不斷攀升的負(fù)債壓力，正開始侵蝕萬達(dá)的凈利潤，讓戴上鐐銬跳舞。

這種犧牲質(zhì)量換規(guī)模的打法，在業(yè)內(nèi)被俗稱為“激進(jìn)”。

摩托羅拉、招商蛇口、福田汽車、樂視、輝山乳業(yè)......無數(shù)案例告訴我們，規(guī)模越大、資產(chǎn)越重的企業(yè)，一旦采取激進(jìn)戰(zhàn)略，很大幾率會將自身拖入泥潭。況且，萬達(dá)還將錢砸向了出離經(jīng)驗(yàn)、固有認(rèn)知的新領(lǐng)域。

眾所周知，大文旅投入周期長、資產(chǎn)重、回報慢，且具有諸多不確定性。看上去很美，實(shí)則陷阱多多，鮮有成功案例。摒其一役，尚有兇險。何況，王健林這樣的多面開花、全產(chǎn)業(yè)鏈通吃。

面對類似征兆，面對輕重與緩急的多重矛盾，王健林似乎只有一條路可走。也就是將這些矛盾延后，用更激進(jìn)的負(fù)債方式，覆蓋更高風(fēng)險。

這種賭一把的博弈打法，有其合理意義。但一個前提是，注意度的把控否則，無疑火中取栗，一個突發(fā)斷鏈，即會導(dǎo)致企業(yè)由盛轉(zhuǎn)衰。

征兆在2015年出現(xiàn)。

萬達(dá)集團(tuán)資產(chǎn)（按成本法數(shù)據(jù)）達(dá)到6340億元，同比增長20.9%；收入2901.6億元，完成年計(jì)劃的109.3%，同比增長19.1%。

表象看，依然是一片繁華：各大業(yè)務(wù)板塊再次全部超額完成任務(wù)。

但債務(wù)也水漲船高。2015年12月31日，其凈負(fù)債率61.05%，同比上升4.37%，有息負(fù)債規(guī)模高達(dá)1866.47億。

規(guī)律告訴我們，事物發(fā)展到巔峰必將下落，不為個人意志轉(zhuǎn)移。

2016年激進(jìn)最高點(diǎn)的萬達(dá)，接下來要面臨什么......

2016-2017：從激進(jìn)到“雞毛”

2016年，中國經(jīng)濟(jì)增速重回世界第一，在需求結(jié)構(gòu)上，中國經(jīng)濟(jì)對投資和外需的依賴度不斷下降，市場主體信心回升。

然相比過去幾年，與時代共進(jìn)步、無堅(jiān)不摧的萬達(dá)戰(zhàn)車，卻露出掉隊(duì)之色。

截至2016年6月底，萬達(dá)的有息負(fù)債總額2150億元，比2015年底增加15%。

業(yè)務(wù)端，也開始出現(xiàn)頹勢。

萬達(dá)商業(yè)收入同比減少25%；文化集團(tuán)雖同比增長25%，但相比2015年45.7%的增速，已大幅下滑。

金融集團(tuán)收入213.5億元，相比2015年的208.9億元，幾乎等于原地踏步。

電商方面，更是日漸凋零。一個重要標(biāo)志，2016年7月，騰訊與百度低調(diào)退出飛凡電商。

四駕馬車，均出現(xiàn)停滯甚至倒退的跡象。顯然，這不是一個好兆頭。

2016年2月，王健林開出800萬年薪，聘請李進(jìn)嶺擔(dān)任飛凡第三任CEO。8個月后，李進(jìn)嶺便提出離職。

無疑，王健林手中的牌碼已不多。

面對天花板效應(yīng)，海外，成為最合理的激進(jìn)延伸之處，也是最后的稻草。

2016年，王健林曾豪言：“我們的目標(biāo)就是讓上海迪士尼20年內(nèi)盈不了利,一定要讓崇洋媚外的這批人好好認(rèn)識一下。”

盡管對國外文化不認(rèn)同，對國外資產(chǎn)，王健林卻十分熱衷。

2016年2月份，王健林在牛津大學(xué)演講時稱：過去三年多時間，萬達(dá)在全球十多個國家投資，投資額超150億美元，其中美國一個國家就投了100億美元。

王健林還表示，到2020年，萬達(dá)在1000億美元年收入中，來自海外的收入至少占30%。

海外并購，呼嘯而來。

2016年1月，35億美元收購美國傳奇影業(yè)公司；2016年1月，100億美元在印度哈里亞版納建設(shè)萬達(dá)產(chǎn)業(yè)新城；2016年2月，30億歐元投資巴黎大型文化旅游商業(yè)綜合項(xiàng)目；2016年3月，11億美元收購美國卡麥影業(yè)及其債務(wù)；2016年7月，9.21英鎊收購歐洲最大院線......

頻頻出手，牌面倒也“琳瑯滿目”。但大幅并購，也讓萬達(dá)2016年海外債務(wù)規(guī)模超過20億美元。

令人玩味的是，2017年1月14日，萬達(dá)集團(tuán)2016年會上，王健林高唱一首《一無所有》。

現(xiàn)在想來，也許是巧合下的前奏之聲，“達(dá)摩克斯之劍”開始在萬達(dá)頭頂聚集。

2016年12月，國家發(fā)改委、商務(wù)部、央行、外匯管理局等部門聯(lián)合定調(diào)，高度關(guān)注海外非理性投資傾向，防范風(fēng)險。

就在王健林“一展歌喉”，不到一個月，萬達(dá)擬斥資10億美元收購Dick Clark Productions,Inc.全部股權(quán)的交易破裂。原因是，收購資金及來自中國監(jiān)管層的審批問題。

嗅覺敏銳的王健林，聞到了危險味道。

但局勢，已脫離其掌控。

2017年6月，銀監(jiān)會對部分大企業(yè)的系統(tǒng)性風(fēng)險感到擔(dān)心，要求各家銀行排查包括萬達(dá)、海航集團(tuán)、復(fù)星等在內(nèi)數(shù)家企業(yè)的授信及風(fēng)險分析。

2017年7月，網(wǎng)上一份銀監(jiān)會口頭轉(zhuǎn)達(dá)文件不脛而走。

文件顯示，由于萬達(dá)集團(tuán)六個境外投資項(xiàng)目涉及近期我國對外投資嚴(yán)格管控的領(lǐng)域，擬對包括萬達(dá)總投資 10 億美元收購的美國北歐院線、總投資 12 億美元的美國卡麥克院線等在內(nèi)的六個項(xiàng)目嚴(yán)肅處理。

新京報發(fā)文稱，已通過相關(guān)部門核實(shí)，上述消息基本屬實(shí)。

午后，萬達(dá)多支股票下跌。15 萬達(dá) 01 跌 1.1% 報 97.11 元；15 萬達(dá) 02 跌 0.16%，報 97.34 元；16 萬達(dá) 02 跌 0.85% 報 95.6 元；16 萬達(dá) 04 跌 0.65% 報 95.36 元。

債券方面，萬達(dá) 2024 年到期的美元債券價格進(jìn)一步下跌 4.8 美分，至 100.2。

評級機(jī)構(gòu)也行動迅速。

2017年9月29日，穆迪將大連萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)行人評級從Baa3降至Ba1。

據(jù)悉，Ba1是“垃圾級”別中的“最高級”。

值得注意的是，此前標(biāo)普便已將萬達(dá)評級下調(diào)至“垃圾級”。

標(biāo)普彼時表示，下調(diào)評級是為反映萬達(dá)商業(yè)在商業(yè)模式方面的不確定性。此前，萬達(dá)出售大部分房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目和酒店項(xiàng)目。“在這一轉(zhuǎn)變過后，預(yù)計(jì)萬達(dá)商業(yè)在房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的市場地位將會被削弱”。

相比標(biāo)普，穆迪下調(diào)原因，則更直白：擔(dān)心萬達(dá)流動性惡化。

穆迪認(rèn)為，如果境外銀行要求大連萬達(dá)提前還款，那么其目前在海外的現(xiàn)金不足以還債。

一時間，烏云壓頂、風(fēng)雨滿樓。

市場情緒，是有邏輯的。值得注意的是，按照2016年海外債務(wù)超20億美元計(jì)算，結(jié)合王健林承認(rèn)的萬達(dá)總負(fù)債金額4205億，萬達(dá)的國內(nèi)債務(wù)壓力更大。

資金熄火，冰封之下，萬達(dá)的紙面繁華，開始露出底褲，散落一地雞毛。

一路擴(kuò)張變成了頻頻自救，王健林的“買買買”，也轉(zhuǎn)化為”賣賣賣“。

2017年7月19日，萬達(dá)以總價637.5億元價格，分別將13個文旅項(xiàng)目及77家城市酒店賣給了融創(chuàng)、富力。其中文旅項(xiàng)目作價438.44億元、酒店股權(quán)作價199.06億元。

僅此一項(xiàng)協(xié)議就減債440億元，回收現(xiàn)金670億元，相當(dāng)于減債1100億元。

負(fù)面效應(yīng)，同樣顯著：萬達(dá)集團(tuán)資產(chǎn)、收入兩項(xiàng)指標(biāo)雙降。以成本計(jì)資產(chǎn)7000億元，同比減少11.5%。核心商業(yè)地產(chǎn)收入1125.4億元，同比減少21%。

滑坡，已難阻擋。

2018-2019：潮水褪去

時間進(jìn)入2018年，消費(fèi)升級大潮涌現(xiàn)，市場需求層次也在上升。商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)型，新模式新業(yè)態(tài)層出不窮。

遺憾的是，捉襟見肘的萬達(dá)，頹勢仍在發(fā)酵，并沒太多心思研究未來。

2018年1月，萬達(dá)出售海外首個資產(chǎn)項(xiàng)目倫敦ONE項(xiàng)目60％的股份，轉(zhuǎn)讓方富力地產(chǎn)；

同月，其還賣掉位于澳大利亞悉尼和黃金海岸的兩個項(xiàng)目。二騰訊聯(lián)合蘇寧、京東、融創(chuàng)以340億元，收購萬達(dá)商業(yè)的14％股權(quán)。

2018年2月，阿里巴巴和文投控股以78億元收購萬達(dá)旗下萬達(dá)電影12.77%股份，同月，萬達(dá)出售馬德里競技俱樂部17%的股份。

2018年11月，萬達(dá)以4.12億美元將位于美國加州洛杉磯的One Beverly Hills地塊賣給倫敦房地產(chǎn)公司。

此時，萬達(dá)的海外項(xiàng)目僅有美國芝加哥的Vista Tower項(xiàng)目，境外地產(chǎn)員工不足10人。

眼看他起朱樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了。來去一場空......

更不幸的是，萬達(dá)“輕模式”中，抗風(fēng)險能力差的弊端，也在同一時間集中爆發(fā)。

首先就是大文旅。

2018年，一紙“陰陽合同”，讓影視業(yè)遭遇寒冬。

2019年年報顯示，萬達(dá)電影全年實(shí)現(xiàn)營收154.35億元，同比下降5.23%；歸母公司凈利潤-47.29億元，同比大幅下降324.87%。

盈利模式并不清晰的萬達(dá)體育，也失寵了。2019年7月26日上市，定價只有8美元，低于每股9美元-11美元的發(fā)行價區(qū)間，且開盤即跌破發(fā)行價，上市首日即跌35.5%。

業(yè)績端，萬達(dá)體育2019年第四季度和全年的虧損分別為2.58億歐元和2.73億歐元。

不過，好在還在序列編制。

金融這架馬車則更慘，萬達(dá)將所持有的公司9億股股份轉(zhuǎn)讓給綠城，占百年人壽總股比11.55%，轉(zhuǎn)讓后萬達(dá)不再持有百年人壽股份。

海外方面，2019年，AMC凈虧損高達(dá)1.49億美元。截至2019年底，萬達(dá)不斷減持后，仍持有AMC院線38%股權(quán)。至于電商，早在2017年，王健林就已承認(rèn)飛凡的失敗。經(jīng)歷了2018年的大裁員，以及丙晟科技成立，飛凡電商已然名存實(shí)亡。

四駕馬車由失速演變?yōu)檎坳⑾聣?，萬達(dá)是否如紙老虎般顯出了虛弱原型？

王健林個人也失去了往日的風(fēng)光。

其從福布斯排行榜上，由2018年的第4位，跌落至2019年的14位，堪稱最慘“前首富”。

福無雙至，禍不單行。一度呼風(fēng)喚雨的“國民老公”王思聰也沒讓老父親省心。

2019年7月，王思聰旗下的香蕉計(jì)劃公司價值270萬元的股權(quán)遭到凍結(jié)。

2019年10月，王思聰?shù)钠账纪顿Y也遭遇資產(chǎn)凍結(jié)，數(shù)額高達(dá)8845萬元。

據(jù)悉，王思聰此前與熊貓互娛所簽下的融資連帶責(zé)任，需承擔(dān)了近20億元的債務(wù).......

屋漏偏逢連夜雨，船遲又遇打頭風(fēng)。王家的大起大落，即使“水逆”至極，恐怕也不過如此。

2020-？：向陽而生還是強(qiáng)弩之末

那么，2020年會好些嗎？

起碼從開局看，不容樂觀。甚至，或有再度下墜的可能。

突如其來的新冠肺炎，打亂了全世界節(jié)奏。

專注線下的萬達(dá)，受到的影響可想而知。

萬達(dá)電影2020年第一季度營收同比下跌70.12％，虧損近6億元，同比去年暴跌249.75％；

由于賽事驟減，萬達(dá)體育一季度營收同比下滑26%。

人流密集的萬達(dá)廣場，更是受到巨大沖擊，眾多餐飲、零售品牌生意蕭條，暫停營業(yè)。

有媒體報道，當(dāng)年陸志強(qiáng)、孫喜雙、柳傳志站臺，王健林斥資230億建造的長白山萬達(dá)廣場，如今已淪為“空城”。

同時，疫情所釋放出的巨大電商需求，似乎也與萬達(dá)沒啥關(guān)系。

2020年6月9日，萬達(dá)旗下電商平臺上海新飛凡電子商務(wù)有限公司宣布注銷，正在進(jìn)行最后的債務(wù)清算。

意味著，王健林8年的“電商夢”正式破碎。

至此，相比雷軍、董明珠的對賭熱議，王健林與馬云的世紀(jì)賭約，似乎已無人提起。完全不匹配的實(shí)力，二者勝負(fù)已不重要了。畢竟現(xiàn)在的馬云，已放飛自我，開啟了人生新篇章。而王健林，仍在艱難重生。

不過，拋開兩個王者成敗。電商、實(shí)體的王者之爭，早已不分伯仲，放眼零售業(yè)，線下線上相互賦能，你中有我，我中有你，二者已很難割裂。也許，兩者一開始的賭局，就賦予了強(qiáng)烈的個人風(fēng)格，作秀蹭熱也好，實(shí)力證名也罷，都影響不了兩者滾滾向前的大趨勢。

這種競合多維關(guān)系，或是缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因、崇尚重資金打天下的王健林，不好理解，也理解不透的。

近年，馬云、馬化騰的實(shí)體回歸、B端市場布局，都凸顯了兩者的殊途同歸。而華為、恒大、美的等企業(yè)的持續(xù)升騰，也驗(yàn)證了專心、專業(yè)的實(shí)力王者價值。以此來看，無論道術(shù)，電商與實(shí)體都由一座價值圍城，而匠心、恒心、敬畏心，是破壁的關(guān)鍵。

客觀而言，王健林的四駕馬車戰(zhàn)略，本身沒有錯誤，如穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營、專注一役深耕，打磨融合要義，而不是一味激進(jìn)擴(kuò)張、賭字當(dāng)頭，上下通吃，恐一座粘性極強(qiáng)、壁壘極強(qiáng)、融合商文旅金的超級流量生態(tài)圈已初具雛形，加之萬達(dá)戰(zhàn)車的狼性高效與王健林的戰(zhàn)略破壁，兩者的新王者之態(tài)，或已聲驚四座。即使不壓阿里馬云一頭，也會是與二馬互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)抗衡的新實(shí)體中堅(jiān)力量，亦是一條我國實(shí)體轉(zhuǎn)型的參考路徑。

然而，歷史沒有假設(shè)。投桃報李、亦或種瓜得瓜，都是往期得因果回報。

也許是，痛病思痛。

雖然形勢嚴(yán)峻，但從萬達(dá)近期的動作看，王健林還想再“搏”一把。

兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，其又回歸到創(chuàng)業(yè)原點(diǎn)---住宅地產(chǎn)。

2020年4月23日，萬達(dá)罕見拿下江蘇鹽城純住宅地。4月28日，萬達(dá)拿下青島即墨區(qū)2宗商住地塊，其中住宅占70%以上。

這是向陽而生的王者回歸，還是強(qiáng)弩之末的夕陽一搏？

諷刺的是，王健林曾言“原則上2020年以后，不再搞重資產(chǎn)，全部為輕資產(chǎn)”。

或許時至今日，王健林已經(jīng)明白了，輕資產(chǎn)沒那么美。大開大合的重資產(chǎn)模式，才是萬達(dá)歸宿。

問題在于，此時的江湖，還是當(dāng)年的江湖嗎......

8年輪回 紙老虎與王者之心

“從地產(chǎn)出發(fā)”又“回歸地產(chǎn)”，8年一輪回，除了元?dú)獯髠?，萬達(dá)還有哪些變與不變？

細(xì)觀王健林的8年答卷，難言合格。過分自信，導(dǎo)致的多面開花、激進(jìn)布局，讓其品嘗系列苦果。而重資路徑的模式依賴，經(jīng)驗(yàn)打法，又讓其對新興業(yè)態(tài)缺乏更本質(zhì)更透徹的理解。不適應(yīng)、不專業(yè)、缺乏敬畏感、屢屢涉險加杠桿，在這幾年間體現(xiàn)的淋漓盡致。

誠然，老炮新生，從來都不是一個輕松話題。越是大型企業(yè)，每走一步都要格外慎重。尤其是跨入全新領(lǐng)域，出離了原有經(jīng)驗(yàn)范圍，面對新市場、新競品、新環(huán)境，挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存。每次出擊，都可能是一次冒險。

也基于此，擁有更多的敬畏感、專業(yè)度，比規(guī)模、資金更重要。僅將重模式的粗放、激進(jìn)打法，簡單平移到大文旅、電商等新興產(chǎn)業(yè)， 看似輕模式，實(shí)在笨重?zé)o度、成長性、抗風(fēng)險力不高，只能造出大而不強(qiáng)的“紙老虎”，而非戰(zhàn)無不勝的航空母艦。

如今的王健林，或許也明白了這個道理，但如何做到“知行合一”，還要看其接下來的表現(xiàn)。

從經(jīng)驗(yàn)看，早年間憑借住宅業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到第一桶金的王健林，再次重回房地產(chǎn)業(yè)，可謂“魚入大海，龍出生天”。

問題在于，如今的地產(chǎn)業(yè)，尤其是住宅地產(chǎn)領(lǐng)域，可謂“危機(jī)并存”。

2020年，兩會重申“房住不炒”以及因城施策。

王健林擅長的“大水漫灌”之術(shù)，已不適用于當(dāng)今樓市。

結(jié)合存量時代，房地產(chǎn)業(yè)勢必朝向精細(xì)化、高質(zhì)量化、特色化運(yùn)營前進(jìn)。這些是王健林及萬達(dá)所擅長得嗎？從往期輕模式的失利看，似已證明前兩者恰是其短板。

以此觀來，王健林如今要面臨的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)，恐怕比8年前還要嚴(yán)峻。

那么，在補(bǔ)課前兩者的基礎(chǔ)上，特色化成為其最好得破局之道。畢竟，曾經(jīng)頗具特色的萬達(dá)模式，諸神敬仰、威名尚存。

曾幾何時，意氣風(fēng)發(fā)的王健林豪言道：“只要萬達(dá)進(jìn)入的行業(yè)，其他企業(yè)無論國企央企，都沒有機(jī)會做老大”。

如今，1954年出生的王健林，已經(jīng)66歲。距離“老大”的目標(biāo)，則越來越遠(yuǎn)。

反觀與之同齡的50后企業(yè)家，許家印引領(lǐng)恒大繼續(xù)上揚(yáng)；董明珠則在追求自己的“中國制造夢”；馬明哲的“金融航母”，也越造越大；并稱“二王”的王石，退休之后也已有了多重身份......

這些大佬中，似乎只有王健林的前路尚不清晰。

老王翻唱的那首《向天再借五百年》中，有這樣一句歌詞：“做人一地肝膽，做人何懼艱險。豪情不變，年復(fù)一年”。

《時運(yùn)賦》有云：馬有千里之程，無人不能自往；人有凌云之志，非運(yùn)不能騰達(dá)。如今豪情不變、神壇褪色，虛假繁華灰飛、紙老虎之形煙滅。如何找回創(chuàng)新王者之心、霸主回歸之時運(yùn)，首條財經(jīng)將持續(xù)關(guān)注。

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*本文來源：微信公眾號“首條財經(jīng)”（ID：shoutiaocaijing），作者：木寧，原標(biāo)題：《萬達(dá)、王健林這8年 紙老虎與王者之心》。