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上述OYO首席運(yùn)營(yíng)官表示，疫情對(duì)公司業(yè)務(wù)的沖擊超乎想象，業(yè)務(wù)恢復(fù)的速度也慢于預(yù)期。

在其郵件中還提到，盡管印度國(guó)內(nèi)的酒店入住率已開(kāi)始從低谷的6%-7%開(kāi)始上升，但OYO的全球業(yè)務(wù)產(chǎn)生的收入僅占疫情前收入的30%左右。其中美國(guó)的OYO收入比1月減少25%，酒店入住率僅有30%左右。

業(yè)務(wù)問(wèn)題持續(xù)爆發(fā)，加上疫情影響作用，OYO今年上半年的日子難過(guò)，節(jié)節(jié)撤退。

公開(kāi)信息顯示，今年1月，疫情爆發(fā)前，OYO已裁員千余人。

今年4月初，OYO創(chuàng)始人兼CEO李泰熙（Ritesh Agarwal）曾表示，疫情已經(jīng)導(dǎo)致OYO營(yíng)收和入住率下降50%至60%，給公司的資產(chǎn)負(fù)債表帶來(lái)“嚴(yán)重的壓力”。其還表示，作為成本重組計(jì)劃的一部分，全球相當(dāng)數(shù)量的員工將被休假至少60天至90天。

4月下旬，公開(kāi)信息顯示，OYO已將其印度所有員工薪水削減25%。

其中，業(yè)務(wù)重鎮(zhèn)中國(guó)市場(chǎng)潰退之勢(shì)明顯。

據(jù)界面報(bào)道，去年11月2日，OYO中國(guó)的員工有9828人，而2020年開(kāi)始，每月的員工數(shù)量以千為單位驟減。2020年1月，員工數(shù)降至7500人；2月，員工降至5800人；3月，員工剩下2700多人。

而彼時(shí)，OYO中國(guó)的高管也已大規(guī)模離職，7名早期參與創(chuàng)建OYO中國(guó)團(tuán)隊(duì)的VP/SVP已離職五位。后期加入的CXO中，也先后有三人離職。

在4月份財(cái)聯(lián)社的報(bào)道中，提及OYO正進(jìn)行新一輪裁員，大股東軟銀派駐中國(guó)區(qū)的部分高管已集中離職，OYO在中國(guó)的市場(chǎng)份額也在迅速萎縮。而OYO從經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略等方面已經(jīng)進(jìn)行不下去，軟銀作為大股東正在考慮轉(zhuǎn)變對(duì)其投資。

軟銀派出高管有補(bǔ)強(qiáng)OYO中國(guó)專(zhuān)業(yè)運(yùn)營(yíng)力量之意，但也束手無(wú)力，離職為策。

此外，在OYO早前公布的2019年財(cái)報(bào)中，顯示相比2018年，其2019年?duì)I收增長(zhǎng)4倍，但虧損擴(kuò)大6倍，虧損額由5200萬(wàn)美元飆升至3.35億美元。其中中國(guó)市場(chǎng)的虧損達(dá)1.97億美元，占比64%。而虧損占營(yíng)收的比例從25%增加至35%，盈利更顯渺茫。

OYO曾做預(yù)測(cè)，中國(guó)業(yè)務(wù)將一直虧損，直到2022年將盈利4億美元。而因?yàn)闊o(wú)法履行與加盟業(yè)主的保底協(xié)議，OYO還在中國(guó)有大量欠款。

2.0升級(jí)模式（保底+分成）算是OYO在中國(guó)市場(chǎng)當(dāng)前的押寶之舉，通過(guò)為酒店業(yè)主提供保底收益，獲取酒店的運(yùn)營(yíng)權(quán)、全渠道的定價(jià)權(quán)和話語(yǔ)權(quán)，主導(dǎo)運(yùn)營(yíng)。

但據(jù)公開(kāi)信息，OYO單方面修改了保底金額，一個(gè)直接原因可能是資金不到位；同時(shí)其以低價(jià)銷(xiāo)售房源，提升入住率卻不能提升收益，一些業(yè)主賺更多錢(qián)的愿景正在落空。

這有OYO過(guò)去瘋狂擴(kuò)張埋下的隱患原因，也有疫情沖擊帶來(lái)的影響因素。模式探索尚難行之有效，盈利是個(gè)難題；擴(kuò)張下高昂的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用、人力成本，帶來(lái)巨大壓力；股東孫正義的資金支持力度不再積極，對(duì)OYO盈利的要求加劇……OYO裁員是為必然。

而從更長(zhǎng)期看，裁員更多是緩解當(dāng)前壓力，尋求更多回旋空間的短期舉措，模式、盈利等仍是橫亙?cè)贠YO面前的兩個(gè)大難題。

印度、美國(guó)、中國(guó)，算是OYO全球業(yè)務(wù)的三大支撐市場(chǎng)。從當(dāng)前情勢(shì)看，OYO的印度大本營(yíng)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)盤(pán)相對(duì)較好，但疫情風(fēng)險(xiǎn)還較大；美國(guó)市場(chǎng)同樣疫情影響較大，業(yè)務(wù)頹勢(shì)明顯，員工從停薪休假走向裁員；而中國(guó)市場(chǎng)雖疫情相對(duì)最輕，但業(yè)務(wù)積弊甚多，尚未有解決良策，前景也難明。

模式之殤

2017年進(jìn)入中國(guó)的OYO一度扮演著“鯰魚(yú)”角色，而后擴(kuò)張成為市場(chǎng)“巨獸”。

彼時(shí)，OYO甚至可以說(shuō)重新定義了中國(guó)單體酒店市場(chǎng)的打法、格局和走向。中國(guó)的單體酒店苦盈利久矣，缺品牌、客流，營(yíng)收和利潤(rùn)難以提升，自身運(yùn)營(yíng)較難，加入酒店品牌體系，又有金額不小的加盟費(fèi)

直到OYO挾“零加盟費(fèi)、輕改裝、收傭金”模式“殺入”，起初行之有效，道理樸素：酒店業(yè)主無(wú)需花什么錢(qián)，OYO為酒店運(yùn)營(yíng)多種賦能，坐收增長(zhǎng)收益，何樂(lè)不為？

但就本質(zhì)而言，這一模式能否成功的關(guān)鍵之一是，如何讓更多業(yè)主賺更多錢(qián)，也即提高入住率和客單價(jià)，或兩者平衡取最大值，不管是模式還是技術(shù)創(chuàng)新，關(guān)鍵還是運(yùn)營(yíng)能效提升。而這種賺錢(qián)模式是否具備大規(guī)?？蓮?fù)制性，是決定“生死”的重要因素。

但如大家所見(jiàn)，OYO的模式并未跑通，現(xiàn)狀比較“一地雞毛”。

曾有其他國(guó)內(nèi)單體酒店品牌負(fù)責(zé)人向執(zhí)惠有過(guò)分析，可以參考。他認(rèn)為，OYO沒(méi)有改變?cè)瓉?lái)酒店的產(chǎn)品，主要做營(yíng)銷(xiāo)，不能給住客帶來(lái)新價(jià)值，特色不明顯，充其量算是酒店行業(yè)的“順風(fēng)車(chē)”，顧客的信任感難以加強(qiáng)。且樹(shù)敵太多的話，問(wèn)題容易被放大，一旦發(fā)生問(wèn)題，牽連的是所有掛了OYO標(biāo)識(shí)的酒店。

同時(shí)，OYO酒店房間沒(méi)什么變化，價(jià)格難以上漲，通常會(huì)降價(jià)來(lái)吸引客戶。同時(shí)OYO此前受到一些OTA打壓，門(mén)店在OTA中只能掛自己的名字，沒(méi)有品牌效應(yīng)，對(duì)增加引流幫助不大，業(yè)主傭金也未能節(jié)省，且如果門(mén)店也不愿意降價(jià)吸引顧客，那加盟OYO的意義不大。

這些道出了OYO1.0模式難以走通，業(yè)主大量解約的主要緣由。

于是這才有了升級(jí)的2.0模式，OYO為業(yè)主保底，參與分成，但同時(shí)由原來(lái)的弱管理轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)管理，一方面穩(wěn)住了一部分的業(yè)主續(xù)約，保住了所謂的市場(chǎng)規(guī)模，另一方面全面介入酒店運(yùn)營(yíng)，掌握經(jīng)營(yíng)權(quán)，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)自由，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，一線運(yùn)營(yíng)的參與，不排除鍛煉提升運(yùn)營(yíng)能力，摸索有效模式的可能，但這是后話。

現(xiàn)實(shí)是，單體酒店本身運(yùn)營(yíng)的難題，以及OYO運(yùn)營(yíng)能力的欠缺，導(dǎo)致2.0模式依然千瘡百孔，超低價(jià)營(yíng)銷(xiāo)帶來(lái)短期客流與營(yíng)收增長(zhǎng)，但整體并未實(shí)現(xiàn)客流與客單價(jià)提升，營(yíng)收提升自然沒(méi)有，導(dǎo)致OYO降低保底額、拖欠保底費(fèi)，與業(yè)主矛盾激化。

之后，OYO推出的所謂3.0模式，即取消保底，延用抽傭模式，每周結(jié)算，但已難有作為。

這其實(shí)也可以部分解釋為何中國(guó)單體酒店市場(chǎng)，在OYO進(jìn)入前，未有“轟動(dòng)”效果。那些浸染中國(guó)酒店市場(chǎng)多年的老手、大小酒店巨頭，不知單體酒店市場(chǎng)的巨大機(jī)會(huì)？否，不少酒店品牌早有業(yè)務(wù)布局。為何難以做大規(guī)模？難做。單體酒店的現(xiàn)實(shí)境況，決定了其做大規(guī)模、做高營(yíng)收和盈利的艱難性，且利薄。利潤(rùn)相對(duì)更高、開(kāi)拓難度相對(duì)低一些的酒店領(lǐng)域，成為先期競(jìng)奪市場(chǎng)。

賭徒孫正義：最大的推手

OYO當(dāng)前難解的危機(jī)，背后是資本的“助力”和反噬。資本對(duì)不顧成本和虧損，持續(xù)擴(kuò)張，做大市場(chǎng)規(guī)模的迷戀，構(gòu)建了OYO中國(guó)官網(wǎng)中“338+城市，開(kāi)設(shè)19000+門(mén)店，共計(jì)78萬(wàn)+客房”，以及成為中國(guó)第二大酒店集團(tuán)的“幻境”。

那時(shí)，資本對(duì)OYO表現(xiàn)狂熱，尤其那位曾被稱為“投資之神”，現(xiàn)又被認(rèn)為是“資本賭徒”的孫正義，軟銀資本帝國(guó)掌門(mén)人，對(duì)OYO更是推崇，不斷砸錢(qián)，以期砸出一個(gè)酒店巨頭。

據(jù)公開(kāi)信息不完全統(tǒng)計(jì)，自2015年3月，OYO獲得光速創(chuàng)投、紅杉資本等2400萬(wàn)美元投資，至2019年4月，OYO共獲得9筆投資，總額為17.49億美元。

2020年3月，OYO確認(rèn)完成F輪融資8.07億美元，其中3億美元來(lái)自O(shè)YO創(chuàng)始人李泰熙，另外5.07億美元來(lái)自軟銀。這次融資有“續(xù)命”之意。而當(dāng)時(shí)Wework的上市、估值縮水等危機(jī)，已讓孫正義食宿難安。

從OYO 2015年B輪融資，到上述的F輪融資，軟銀每一次都扮演領(lǐng)投角色，最終成為OYO的最大股東。OYO曾被認(rèn)為軟銀列為愿景基金投資的標(biāo)桿案例之一，孫正義也曾為OYO站臺(tái)，對(duì)其多有贊譽(yù)。

但孫正義豪氣慷慨的錢(qián)拿著“燙手”。

曾有公開(kāi)報(bào)道提到，孫正義鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)者接受遠(yuǎn)超實(shí)際需要的資金，這同時(shí)意味著他要獲得企業(yè)的足夠掌控權(quán)，包括擴(kuò)張速度、IPO節(jié)奏、乃至兼并收購(gòu)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)上，他都要足夠的話語(yǔ)權(quán)。愿景基金將這種投資策略稱為“制造王者”，但從被投企業(yè)或者同行來(lái)看，這堪稱“強(qiáng)權(quán)投資”。

孫正義還會(huì)敦促其投資的公司在營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售方面投入大筆資金，以搶占市場(chǎng)份額。這有助催動(dòng)公司估值上漲，但同時(shí)也可能使得創(chuàng)業(yè)公司一邊巨額虧損，一邊擴(kuò)大規(guī)模，風(fēng)險(xiǎn)在于，一旦資金鏈斷裂，該公司將很快面臨倒閉等危境，Wework是明顯一例。

迅速擴(kuò)大且數(shù)量龐大的房間量（不排除其中虛增或虛假成分），一直是OYO對(duì)外著重強(qiáng)調(diào)的競(jìng)爭(zhēng)力，也是其維持投資人的信心、獲取更多投資、市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)，乃至對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成壓力等的重要元素。在其助力單體酒店引流增收乏力、模式還難以跑通見(jiàn)效的情境下，房間體量是它要維持的“體面”，包括通過(guò)重資產(chǎn)投入擴(kuò)大體量。

OYO曾斥資3.5億在印度買(mǎi)樓，正式布局四星級(jí)酒店市場(chǎng)，也曾收購(gòu)美國(guó)拉斯維加斯貓頭鷹賭場(chǎng)酒店，還曾收購(gòu)哥本哈根的數(shù)據(jù)科學(xué)公司Danamica，其動(dòng)態(tài)定價(jià)技術(shù)能力較為強(qiáng)大，可從技術(shù)層面為OYO的快速擴(kuò)張?zhí)峁┲巍?/p>

OYO的這些動(dòng)作從大面上看并不意外，結(jié)合其過(guò)往動(dòng)作看，單體酒店或經(jīng)濟(jì)型酒店已然不是其唯一的標(biāo)簽，中檔酒店、高星級(jí)酒店都在其產(chǎn)品規(guī)劃中或已落地，OYO基于單體酒店在酒店層級(jí)的擴(kuò)充延伸，一者它有一定量的資金來(lái)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)上存量資產(chǎn)的改造，同時(shí)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的層級(jí)化，擴(kuò)充體量規(guī)模，也為自身業(yè)務(wù)拓展和價(jià)值做大提供可能；二者下沉市場(chǎng)外，消費(fèi)升級(jí)帶來(lái)的其他客流空間包括商旅及高品質(zhì)服務(wù)需求（中高端酒店市場(chǎng)還在擴(kuò)大）還在釋放，OYO通過(guò)不同層級(jí)產(chǎn)品來(lái)實(shí)現(xiàn)客流的多元化，也是發(fā)展的正常邏輯。

同時(shí)，在通過(guò)運(yùn)營(yíng)提升品質(zhì)依然需長(zhǎng)線操作的情境下，擴(kuò)張突破區(qū)域邊界、業(yè)務(wù)邊界，是OYO繼續(xù)保持影響力獲得資本認(rèn)可或吸引力的關(guān)鍵之一，聚焦酒店，業(yè)務(wù)更多元化、業(yè)務(wù)拓展區(qū)域更廣，是必然之舉。

此外， OYO當(dāng)時(shí)的盈利壓力也較為突出，收購(gòu)酒店地產(chǎn)有帶來(lái)更多營(yíng)收和利潤(rùn)的可能性，但從當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境看，酒店的回本周期已然更長(zhǎng)，運(yùn)營(yíng)要求也更高，這對(duì)持續(xù)投入資金切入重資產(chǎn)模式將帶來(lái)更多壓力。

從軟銀的角度看，其當(dāng)時(shí)繼續(xù)押注OYO的決心依然不小，在OYO當(dāng)前單體酒店的勢(shì)能還暫難有效釋放的情況下，迅速提升其資本價(jià)值的想象空間的一個(gè)做法是推動(dòng)OYO的產(chǎn)品層級(jí)及體量規(guī)模。OYO當(dāng)前有著明顯輕重并舉、“兩條腿”走路的邏輯，走好了是協(xié)同前進(jìn)，沒(méi)走好可能相互牽絆。

換句話說(shuō)，OYO 當(dāng)前沒(méi)法停下來(lái)，或許只能不斷擴(kuò)張，來(lái)尋求進(jìn)一步的融資，通過(guò)更多的“燒錢(qián)”來(lái)占領(lǐng)更多市場(chǎng)，來(lái)實(shí)現(xiàn)資本繼續(xù)押注的可能性。

結(jié)合軟銀孫正義的投資模式，大量砸錢(qián)燒出市場(chǎng)規(guī)模，同時(shí)獲得更大股權(quán)，滾動(dòng)融資，做大估值，最后把公司推上市。從既有現(xiàn)狀看，擴(kuò)張做大規(guī)模，融資，做大規(guī)模.....OYO這種循環(huán)可能還得持續(xù)一段時(shí)間。

但這有兩個(gè)關(guān)鍵：1、有資本持續(xù)輸血；2、有時(shí)間跑通模式。

而青睞OYO的資本，留給它的時(shí)間，都已不樂(lè)觀。

OYO會(huì)退出中國(guó)市場(chǎng)嗎？

OYO在中國(guó)還有機(jī)會(huì)嗎？孫正義會(huì)放棄OYO嗎？

從市場(chǎng)角度來(lái)說(shuō)，中國(guó)單體酒店市場(chǎng)的既有空間，以及未來(lái)成長(zhǎng)性依然可觀。

需求端，下沉市場(chǎng)的消費(fèi)需求、單體酒店品牌化或賺更多錢(qián)的需求，這兩個(gè)需求都存在，且會(huì)更大程度釋放，都在等待被更多滿足；

供給端，更匹配下沉市場(chǎng)用戶的酒店產(chǎn)品供給、能幫助酒店業(yè)主更多賺錢(qián)的運(yùn)營(yíng)模式、產(chǎn)品等供給，整體來(lái)說(shuō)做得還不夠，尤其運(yùn)營(yíng)模式突破，OYO攪了個(gè)局，但目前行業(yè)內(nèi)還尚無(wú)更創(chuàng)新、更實(shí)效的模式。

供需矛盾突出。OYO尋求模式突破的機(jī)會(huì)還有不少。

同時(shí)，此前有傳OYO中國(guó)尋求獨(dú)立上市可能，顯現(xiàn)中國(guó)市場(chǎng)的價(jià)值和重要性。而如果整個(gè)OYO要尋求上市、做大估值，中國(guó)市場(chǎng)表現(xiàn)是關(guān)鍵。中國(guó)市場(chǎng)不可放棄，唯有做大做強(qiáng)一途。

所以，孫正義不會(huì)輕易放棄OYO，尤其在Uber、Wework等在資本市場(chǎng)表現(xiàn)不佳的背景下，OYO被賦予更大的期許重任，其能否以較好估值上市，是孫正義能否扳回一局的關(guān)鍵。

但現(xiàn)實(shí)骨感。

一方面，疫情重創(chuàng)，OYO的模式弊端被更多暴露，不僅影響業(yè)主、投資者的信心，也加劇了自身的危險(xiǎn)系數(shù)，看看最近Airbnb的境況和動(dòng)作，不難理解住宿企業(yè)在疫情下那種可能命懸一線的惶恐不安。同時(shí)，疫情的不確定性、常態(tài)化，將對(duì)住宿類(lèi)業(yè)務(wù)帶來(lái)長(zhǎng)期而深遠(yuǎn)的影響，市場(chǎng)對(duì)其價(jià)值評(píng)估也會(huì)有變化；另一方面，OYO的運(yùn)營(yíng)困境陷入泥淖，能不能上岸，何時(shí)上岸還是未知數(shù)，增加危險(xiǎn)系數(shù)，如果一直未能有運(yùn)營(yíng)模式的有效突破，在營(yíng)收和利潤(rùn)提升、市場(chǎng)規(guī)模等方面有較好的結(jié)合，其上市亦顯漫漫，參看WeWork即知一二。

另外，OYO的生存與發(fā)展，還需要更多的資金輸血。

孫正義會(huì)嗎？

在財(cái)聯(lián)社報(bào)道中，一OYO離職高管表示，軟銀在WeWork項(xiàng)目上市折戟后，雖然對(duì)外宣稱會(huì)繼續(xù)支持OYO，但融資愈發(fā)保守。

在WeWork上市失敗后，軟銀曾提出總規(guī)模超百億美元的救助計(jì)劃，而今年4月，軟銀宣布放棄對(duì)WeWork 30億美元的收購(gòu)要約，放棄救助計(jì)劃?？v然軟銀及其旗下愿景基金已投進(jìn)去的103億美元，將面臨清零風(fēng)險(xiǎn)。

與WeWork相比，OYO的盈利能力、成長(zhǎng)空間也難言樂(lè)觀。作為大股東，軟銀難言放棄，但支持的決心以及能力，又不樂(lè)觀。

公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，軟銀集團(tuán)2019財(cái)年預(yù)計(jì)凈利潤(rùn)-7500億日元（約合493億人民幣），營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-1.35萬(wàn)億日元（約合887億人民幣）。

前段時(shí)間，孫正義賣(mài)出了百億美元的阿里巴巴股票，接下來(lái)還可能賣(mài)出百億美元。

最近，德國(guó)在線支付巨頭Wirecard（被稱為“歐洲支付寶”）涉嫌金融欺詐，正申請(qǐng)破產(chǎn)，而軟銀曾投資其9億歐元（約合71億人民幣）。

屋漏偏逢連夜雨，疫情沖擊、投資失利、業(yè)績(jī)虧損、標(biāo)的難言樂(lè)觀等疊加下，孫正義還會(huì)及時(shí)出手拯救OYO嗎？OYO會(huì)退出中國(guó)市場(chǎng)嗎？

（執(zhí)惠海外分析師李海強(qiáng)對(duì)本文亦有貢獻(xiàn)）