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不久前，中青旅過完了自己的40歲生這個40歲的生日，辦得并不光鮮，甚至還有些潦草。之所以這么說，是有隆重的歷史參照。比如，1990年中青旅成立十周年，李瑞環(huán)出席紀(jì)念；1995年中青旅成立十五周年，錢其琛出席紀(jì)念活動……

疫情之下，這些“形式感”對于中青旅已經(jīng)不那么重要了，“貨真價實”地活下去、力爭活得更好，才是中青旅的當(dāng)務(wù)之急。

40年風(fēng)雨兼程，在改革開放活水中成長出來的中青旅，有過升騰，也有過隱痛，現(xiàn)在有些業(yè)務(wù)還在掙扎，就是不缺乏探索的勇氣。

一部中青旅的成長史，就是改革開放投在旅游業(yè)里的一個意味深長的縮影。可以說，沒有改革開放，就沒有中青旅。

未來，“康邱配”下，中青旅能否撐起旅游業(yè)改革開放的門面，投下一個影影綽綽的時代問號。

疫情之困與風(fēng)氣之先：中青旅的光輝歲月

疫情之下，中青旅日子不好過。

2020年一季度，中青旅實現(xiàn)營業(yè)收入12.01億元，同比減少52.76%；虧損1.98 億元。

一季度，旅行社業(yè)務(wù)大面積停擺，還要處理退改賠償問題；會展業(yè)務(wù)基本無法開展；酒店方面的營業(yè)收入降幅約50%……

景區(qū)業(yè)務(wù)方面，一季度烏鎮(zhèn)游客人次同比下降82.97%，營收同比下降78.99%；古北水鎮(zhèn)游客人次同比下降78.15%，營收同比下降68.65%。

再看2019年年報，中青旅營收實現(xiàn)了增長，歸屬凈利潤也在下降。2019年，中青旅實現(xiàn)營業(yè)收入140.54億元，同比增長14.58%；實現(xiàn)歸屬于凈利潤5.68億元，同比下降4.9%。

結(jié)合2019年經(jīng)濟(jì)下行大形勢、競爭壓力大環(huán)境等，中青旅2019年的成績還算可以。

四十不惑的中青旅，能否在艱難的2020給出一個智慧的解答？

遙想四十年前，1980年，中國青年旅行社正式成立，由共青團(tuán)中央親自創(chuàng)辦，熱氣騰騰，這是我國繼中旅、國旅之后成立的第三家旅行社。

團(tuán)中央當(dāng)時向黨中央上報的《關(guān)于利用外資興辦青年旅游事業(yè)的請示報告》中，胡耀邦批示——“我看是好事”。

特別需要指出的是，此前中旅、國旅由于時代原因以及多方面需要，并不完全根據(jù)市場需要按照企業(yè)發(fā)展規(guī)律進(jìn)行運營。而得改革開放風(fēng)氣之先的中青旅，成為建國后第一個按企業(yè)方式管理經(jīng)營的旅行社。

這也是當(dāng)時形勢所需。上個世紀(jì)70年代末80年代初，大批知識青年返城。這千萬的就業(yè)缺口怎么堵？其中一個被寄予厚望的解決路徑就是，通過開展與國外、港澳地區(qū)的旅游為返城知青提供多種就業(yè)機(jī)會。當(dāng)然，起初也有加強(qiáng)我國與世界各地青少年國際交流的用意。

雖然中青旅發(fā)展過程中是有些政策照拂，但更多的是白手起家，自己一磚一瓦砌出大廈。所以，在中青旅的話語譜系中，他們一直特別強(qiáng)調(diào)“艱苦奮斗”。另一個關(guān)鍵詞就是“改革創(chuàng)新”。

特別到了80年代末，團(tuán)中央決定成立青旅集團(tuán)，以推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度改革，更是拉開了中青旅更大聲勢的改革大幕。

后來，旅行社業(yè)界長期都有一個說法——“國旅大，中旅強(qiáng)，中青旅活”。

市場化：弄潮兒向濤頭立 手把戰(zhàn)旗旗不濕

1997年年底，中青旅股份有限公司正式成立，并在上交所成功上市，號稱是中國旅游業(yè)第一家完整旅游概念的A股上市公司。成立儀式上，李克強(qiáng)為公司揭牌。

就此，中青旅也進(jìn)入了一個新的發(fā)展階段，以更開放的心態(tài)、更市場化的運營深耕旅游產(chǎn)業(yè)。

過了一年，1998年，愛折騰的蔣建寧出任中青旅總裁，為企業(yè)注入了新的活力。在中青旅市場化道路上，蔣建寧值得一書。他主導(dǎo)了中青旅較多的“第一次”，對資本市場的運作也較為嫻熟。

2000年，中青旅就推出了遨游網(wǎng)的前身“青旅在線”。當(dāng)時在傳統(tǒng)旅游企業(yè)中是極早看到信息化、在線化的發(fā)展大勢，并下了大賭注。

2005年，中青旅在旅游產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈構(gòu)建上又有標(biāo)志性動作，切入酒店業(yè)態(tài)，控股深圳山水酒店投資管理有限公司，將其更名為“中青旅山水酒店投資管理有限公司”。

真正的大手筆還在后頭，中青旅再切入到景區(qū)業(yè)態(tài)。2006年，中青旅對烏鎮(zhèn)旅游開發(fā)有限公司實施增資控股，持有烏鎮(zhèn)旅游60%股權(quán)。

進(jìn)入新世紀(jì)，新中國在世界舞臺上呈現(xiàn)出了更開放、更自信、更和諧的新面貌，特別是2001年正式加入世貿(mào)組織，是中國深度參與經(jīng)濟(jì)全球化的里程碑，也標(biāo)志著中國改革開放進(jìn)入了新階段。

此后，中國踐行自由貿(mào)易理念，也大幅開放市場。從旅游發(fā)展的宏觀語境中，當(dāng)時普遍認(rèn)為，我國將全面開放非國有經(jīng)濟(jì)進(jìn)入旅游服務(wù)業(yè)，必須進(jìn)一步降低民營資本和外資進(jìn)入旅游服務(wù)業(yè)的門檻，旅游國企改革改制也勢在必行。

中青旅與烏鎮(zhèn)的合作，就處于這樣一個時代氛圍之中。對于他們，一個重要意義就是，中青旅與烏鎮(zhèn)總操盤手陳向宏及其團(tuán)隊建立了緊密聯(lián)系，此后實現(xiàn)了彼此的雙向成就。

據(jù)說，當(dāng)時由于烏鎮(zhèn)在建設(shè)西柵背負(fù)了大額債務(wù)，也為景區(qū)的資本化運作，陳向宏與六七個大型企業(yè)都在談合作，一直沒談攏，因為開出的包括景區(qū)名稱、團(tuán)隊經(jīng)營管理等條件也相對苛刻。作為后來者的中青旅倒是比較解放思想，也做了它自身的一些突破，很快就達(dá)成了合作協(xié)議。

2009年，張立軍接任總裁，與董事長張駿搭班，開啟了十年穩(wěn)定發(fā)展的“二張配”時代。張立軍1991年人大畢業(yè)后就進(jìn)入中青旅工作，是中青旅名副其實的“子弟兵”。

整體看，“二張配”還是比較默契的。張駿負(fù)責(zé)宏觀把控，對具體經(jīng)營過問不多。張立軍經(jīng)營風(fēng)格與蔣建寧的“大開大合、不破不立”有很大差別，擅長精細(xì)深耕、化繁為簡，系統(tǒng)內(nèi)評價其“穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營”。

2010年，中青旅投資古北水鎮(zhèn)，再度與陳向宏團(tuán)隊、IDG聯(lián)手，這是其異地復(fù)制“類烏鎮(zhèn)模式”的第一個項目，也獲得很大的商業(yè)成功。甚至連續(xù)多年，中青旅財報的盈利狀況，都與其手上的烏鎮(zhèn)、古北水鎮(zhèn)等兩個小鎮(zhèn)的經(jīng)營狀況密切相關(guān)。

在“二張配”時代，中青旅真正調(diào)試磨合出獨特的旅游主業(yè)架構(gòu)——以旅行社業(yè)務(wù)為主體，以景區(qū)和酒店業(yè)務(wù)為兩翼，以遨游網(wǎng)、連鎖店、呼叫中心為渠道，以觀光旅游、休閑度假、會議獎勵、商旅管理為核心商業(yè)模式。

這個架構(gòu)，很長一段時間一直為中青旅所津津樂道。

市場化成就了中青旅，也給了更好的未來。疫情之后，尤其需要警惕計劃手段用多了容易上癮以及習(xí)慣。畢竟，疫情是“非常態(tài)”的，回歸正常后，市場化依然應(yīng)是通向未來的大道。

“康邱配”下，中青旅疫后何去何從？

2017年底，中青旅整體劃轉(zhuǎn)至中國光大集團(tuán)，成為中國第一家擁有中央大型金融控股集團(tuán)發(fā)展背景的旅游類上市公司。

近幾年剛擔(dān)任中青旅董事長的康國明，以及劃撥完成后擔(dān)任總裁的邱文鶴，正式拉開了中青旅的“康邱配”時代。

目前，中青旅員工超過萬名，年營業(yè)收入超過140億元、總資產(chǎn)超過160億元、年服務(wù)游客超過2000萬人次，已經(jīng)在朝頭部旅游企業(yè)的道路上邁進(jìn)。

疫情下，“康邱配”如何帶領(lǐng)中青旅再度跋涉，取得屬于中青旅的真經(jīng)，值得窺探。不過，在這條求取真經(jīng)的旅途上，有四大復(fù)雜關(guān)系，等著他們?nèi)セ貞?yīng)并解答。

首先，必須要整體考慮光大集團(tuán)的戰(zhàn)略部署及其業(yè)務(wù)協(xié)同關(guān)系?！?/strong>

種種跡象顯示，光大集團(tuán)對中青旅及其母公司青旅集團(tuán)已經(jīng)“動刀”。光大的文旅事業(yè)部與青旅集團(tuán)進(jìn)行整合，作為文旅業(yè)務(wù)板塊的承托主體。原屬青旅集團(tuán)的中青旅，似乎正被光大“拉直管理”，成為其一級直屬企業(yè)。

目前，光大提出要建立包括財富、投行、投資、環(huán)保、健康、旅游等六大ESBU。顯而易見，中青旅將成為光大旅游ESBU的核心平臺。既然在慣常的SBU戰(zhàn)略單元前，加E(Ecosphere)，可見光大集團(tuán)對生態(tài)圈的強(qiáng)烈布局野心。

但如果放到光大整個盤子里看，其整體實業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模占比就很小，主業(yè)還是金融。光大集團(tuán)內(nèi)部的融合，直接會面臨實業(yè)與金融的合作，做好了能夠?qū)崿F(xiàn)雙向加持。

對于中青旅來說，現(xiàn)在的東家不可能還像團(tuán)中央那樣基本做個“甩手掌柜”，需要磨合關(guān)系，必須要認(rèn)真考慮與光大的戰(zhàn)略協(xié)同。中青旅面對現(xiàn)實情況，完全借勢利用光大的綜合金融優(yōu)勢，特別在疫情下，是能夠?qū)崿F(xiàn)更大發(fā)展動能的，這是其他旅企求之而不得的。

直接點的好處，中青旅可以在渠道端、產(chǎn)品端與光大集團(tuán)下屬各企業(yè)進(jìn)行“互動”，但需要警惕體系內(nèi)業(yè)務(wù)循環(huán)的弊端。就像當(dāng)年阿里旅行，服務(wù)阿里系內(nèi)的商旅出差業(yè)務(wù)就很可觀，但還是堅定選擇做大C端。真正打通整合好資源、場景、用戶等方面，進(jìn)行深入?yún)f(xié)同、向外聯(lián)合“捕獵”，才是好故事。

內(nèi)循環(huán)極容易看到天花板，整合好家底并且借力發(fā)力，向外看、朝外走才有更大空間。

其次，需要重新審視現(xiàn)有業(yè)務(wù)板塊的伸縮進(jìn)退關(guān)系。 

目前，中青旅在景區(qū)、會獎、觀光、度假、差旅、酒店運營等領(lǐng)域都具有一定的競爭優(yōu)勢?？梢灶A(yù)見，中青旅未來還會不斷推進(jìn)旅游產(chǎn)業(yè)價值鏈的整合與延伸。

品牌識別度上，烏鎮(zhèn)、古北水鎮(zhèn)、中青博聯(lián)、遨游網(wǎng)、山水酒店等都形成了細(xì)分領(lǐng)域的聲勢。

資本市場上，中青旅在A股上市，旗下的中青博聯(lián)、山水酒店在新三板掛牌。

然而，守著這些就夠了嗎？疫情之下，重新審視手上這些業(yè)務(wù)板塊的伸縮進(jìn)退關(guān)系，是必要的。

2020年之后旅行社向何處去，是一個行業(yè)的探問。比如線上化趨勢問題，中青旅20年前就開始推進(jìn)，在傳統(tǒng)旅企里不可謂不先知先覺。旗下的遨游網(wǎng)比其他傳統(tǒng)旅企推出的線上平臺，都要更有成色，但是一直沒長成參天大樹。

近些年，大C端與中高端、產(chǎn)品自營與平臺開放、投入與產(chǎn)出比、完全獨立運營與體系內(nèi)把控協(xié)同等問題一直困擾著遨游網(wǎng)。給外界一個觀感就是，遨游網(wǎng)在一些基本問題上一直沒想清楚，戰(zhàn)略和策略的搖擺跡象都比較明顯。然而多年以后，再看看其他民營的OTA平臺，遨游網(wǎng)似乎已經(jīng)錯過了盛開的季節(jié)。

體系內(nèi)也有辯護(hù)聲音，那些年不是不想放開遨游網(wǎng)的手，而是它就缺少獨立生存、運營的能力。多年的財報中，關(guān)于遨游網(wǎng)都有一個“標(biāo)配”說法——“持續(xù)減虧”。旅游國企的特殊性，與OTA比拼“用虧損換規(guī)模”，早就證明了“此路不通”。

比如，有一年，中青旅公布定增計劃，原計劃3億元用于遨游網(wǎng)建設(shè)，燒了1.8億就再也不敢跟進(jìn)了，將剩下的1.2億元資金變更用途，全部用于補(bǔ)充公司流動資金。

有時候，基因沒有的東西，也是強(qiáng)求不得的。

疫情之后，對于遨游網(wǎng)來說，再也不能這樣下去了。要么更進(jìn)一步，要么中青旅就要重新審視布局可行性，不死不活最難受。不僅需要更大尺度的獨立運營，更要思考戰(zhàn)略進(jìn)退問題?？傊?，遨游網(wǎng)不能整成食之無味、棄之可惜的雞肋。

對于一個大型旅行社而言，還在自轉(zhuǎn)、內(nèi)旋，是沒有前途的；有些板塊不進(jìn)行進(jìn)退取舍，也是格局不大的。

2003年的非典，中青旅的自救是教科書式的，果斷對雞肋板塊、不擅長領(lǐng)域痛下殺手，特別是對旗下大部分高科技投資項目進(jìn)行了大力的清理處置，回籠了大量資金，有效降低了經(jīng)營風(fēng)險。

當(dāng)前，中青博聯(lián)整體形勢發(fā)展得較好。2019年，中青博聯(lián)實現(xiàn)營業(yè)收入26.71億元，同比增長3.56%；凈利潤7086.52萬元，同比增長2.61%。

中青博聯(lián)宣稱打造一站式整合營銷服務(wù)，在會議活動、博覽展覽、營銷策劃、公關(guān)傳播等方面確實可圈可點，特別是承接了不少重要活動進(jìn)一步打響了知名度，有較好的“營銷”、難言成功的“整合”，“一站式”方面并不出色，在更大范圍的“出圈”服務(wù)、對象成分多元化也需要進(jìn)一步深耕。

山水酒店業(yè)務(wù)也是不錯的。2019年營業(yè)收入為5.44億元，較上年同期增長10.57%；歸屬凈利潤為3525.50萬元，較上年同期增長18.68%。

外界一個疑問是，其門店擴(kuò)張速度不快，到目前為止也就一百多家。

這可能與其品控要求是有關(guān)的，不想做成經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店。系統(tǒng)內(nèi)部人喜歡用“不三不四”概括——山水酒店在三四星之間，三星級的投入，四星級的標(biāo)準(zhǔn)。未來思路是否會轉(zhuǎn)變，還需要觀察。

在強(qiáng)化品牌的同時，對于一家新三板上市公司而言，要想實現(xiàn)更大的市場捕獵，山水酒店采用更多的合作模式也是必然的。目前看，直營、合營、加盟、托管等形式都在摸索中。

再次，需要思考與陳向宏團(tuán)隊的合作定位和長期關(guān)系。

對于中青旅與烏鎮(zhèn)、古北水鎮(zhèn)背后的陳向宏團(tuán)隊的合作，業(yè)界包括中青旅系統(tǒng)內(nèi)基本都是持肯定態(tài)度的。

但體系內(nèi)也有一種聲音認(rèn)為，中青旅早年投資烏鎮(zhèn)等景區(qū)的方向是戰(zhàn)略投資，但最后做成了實質(zhì)上的財務(wù)投資，是一種較大的欠缺。

其實，專業(yè)的事交給專業(yè)的人去干，坐在家里把錢賺了，并沒有什么對錯，甚至還討巧。景區(qū)業(yè)態(tài)發(fā)展日新月異，圈地收門票的時代早就過去了。

可以看出，烏鎮(zhèn)運管團(tuán)隊還是很有戰(zhàn)斗力的，近些年也不斷嘗試突破，比如開掘休閑度假、會展、文藝等產(chǎn)業(yè)鏈機(jī)會，也力圖提高競爭門檻。2019年，烏鎮(zhèn)累計接待游客918.26萬人次，同比增長0.35%，營業(yè)收入、凈利潤也繼續(xù)保持增長。值得分析的是，景區(qū)東柵、西柵兩個區(qū)域的“一升一降”：東柵接待游客388.59萬人次，同比下降3.09%；西柵接待游客529.67萬人次，同比增長3.04%。

而古北水鎮(zhèn)這幾年也在做類似突破，并力圖打破移植江南小鎮(zhèn)的形象認(rèn)知，在宣推長城文化、加碼會展、豐富休閑業(yè)態(tài)還是有收獲的，不過發(fā)展瓶頸也越來越明顯。特別是在周邊文旅項目分流、交通瓶頸并未解決等多重壓力下，古北水鎮(zhèn)2019三個主要經(jīng)營數(shù)據(jù)都出現(xiàn)了下滑：2019年接待客流239.37萬人次，同比下降6.68%；營業(yè)收入9.50億元，同比下降4.79%；凈利潤1.46億元，同比減少1.62億元。

維持現(xiàn)在的關(guān)系，是一種選擇。但如果中青旅也試圖在相關(guān)領(lǐng)域打造可復(fù)制的核心競爭力，可能也會有其他選擇或者再找平衡。應(yīng)該說，都沒什么對錯，在商言商。何種關(guān)系，應(yīng)該早做打算。

陳向宏團(tuán)隊2013組建了中景旅游管理公司，眼光已經(jīng)放到全國景區(qū)建設(shè)與連鎖管理上。能人，肯定需要更大的舞臺、也更合理的價值回報。當(dāng)然，能人一般也是有點脾氣的，需要呵護(hù)與寬松。

未來誰都無法預(yù)料。但就目前而言，預(yù)計2020開業(yè)的濮院景區(qū)可能再次推遲，但它無疑是雙方合作的又一大手筆，中青旅參股37.20%，陳向宏核心管理團(tuán)隊持股24%。雙方都有責(zé)任、也更有動力將這個項目做好。

對于烏鎮(zhèn)、古北水鎮(zhèn)的成功，外界有些聲音時常突出強(qiáng)調(diào)其資源優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、區(qū)位優(yōu)勢等。如果濮院這個羊毛衫起家的工業(yè)小鎮(zhèn)都能做出來，并能巧妙地實現(xiàn)商貿(mào)客流的轉(zhuǎn)化、周邊知名景區(qū)游客的外溢等，將讓外界更加無言以對，對中青旅、陳向宏都是一次品牌價值的極大提升。

不管如何，蔣建寧重手挖掘了烏鎮(zhèn)的壯大勢能、張立軍任上也抓住了古北水鎮(zhèn)的成長勢能，“康邱配”下能否與陳向宏團(tuán)隊配合將濮院做出來，也是檢驗成效的一個尺子。抑或中青旅在景區(qū)業(yè)態(tài)再進(jìn)一步，畢竟，景區(qū)項目是進(jìn)行大目的地資源整合的極好敲門磚。

最后，需要處理好新業(yè)態(tài)、新模式、新板塊的創(chuàng)新性和連接性關(guān)系。

邱文鶴也是一個能人，不撲騰一下是不會甘心的。他在招商局的長期經(jīng)歷以及光大深改任上，都顯示出其才干。赴任以來，康國明一些做法也是很具有個人風(fēng)格和戰(zhàn)略思考的，不會像張駿那樣看上去“佛系”。兩個70后，正是干事的好年紀(jì)。

疫情之后，中青旅對于新模式、新業(yè)態(tài)的探索推進(jìn)，是值得期待的。

當(dāng)前中國旅游集團(tuán)、華僑城、首旅集團(tuán)等段位的旅游國企，都在放下身段，全力出擊應(yīng)對新形勢。與40年改革開放在一個節(jié)拍上的中青旅，更不應(yīng)畏首畏尾、裹足不前。

比如，中青旅的“旅游+”業(yè)務(wù)，切出的“旅游+康養(yǎng)”、“旅游+體育”、 “旅行+教育”就是針對三代年齡層去的，在疫后也是極有前景的，就需要將處理好創(chuàng)新性與連接性的關(guān)系。

當(dāng)然，面對新形勢，鑒于旅行社行業(yè)的發(fā)展瓶頸和未來空間，中青旅最該打破的就是“中青旅”與“旅行社”的固化品牌認(rèn)知，要深度切入旅游綜合產(chǎn)業(yè)，成為真正的大型旅游產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。這樣，就可以水到渠成發(fā)揮自己景區(qū)酒店業(yè)態(tài)、整合營銷等已有優(yōu)勢，強(qiáng)勢切入目的地資源。

現(xiàn)在連攜程、美團(tuán)、驢媽媽、途牛、同程等都在做目的地整合生意，中青旅更有條件去深耕，并做大旅游生態(tài)圈。到那時，全球領(lǐng)先的綜合旅游服務(wù)商。

現(xiàn)在中青旅的高層崗位基本實現(xiàn)了定人定崗。疫情之后，其中層包括一線業(yè)務(wù)管理層，很難說就不會有較大調(diào)整。

團(tuán)系統(tǒng)賞識培養(yǎng)年輕人的作風(fēng)，一直在中青旅的基因里有鮮明體現(xiàn)。這些年，中青旅的李廣、葛磊、徐曉磊等一批年輕人，都在旅游的細(xì)分領(lǐng)域成長為行業(yè)專家。未來能否有更多的年輕人冒出來，亦值得期待。

多年前，中青旅的一位年輕中層，跟易水閑聊：“很多旅游企業(yè)對于員工出來講課、參加課題研究、充電學(xué)習(xí)等，都不太情愿的，報批、審核流程非常繁瑣。中青旅的領(lǐng)導(dǎo)都是鼓勵年輕人出位，對于年輕人提出的有價值的業(yè)務(wù)點子，會主動創(chuàng)造條件和舞臺去給他們干。我在中青旅這些年，就感覺它還一直保留著少年之氣?！?/p>

這番話，令易水印象深刻。

百年大變局之下，國內(nèi)國外錯綜復(fù)雜的局面中，幾代人奮斗出來的中青旅，要面臨更嚴(yán)峻的經(jīng)營環(huán)境?？祰?、邱文鶴帶領(lǐng)萬名員工接了這一棒，很沉，也充滿很多可能。

*本文來源：微信公眾號“易水文旅”（ID：T-newmedia），作者：周易水，原標(biāo)題：《中青旅大風(fēng)大浪40年：“康邱配”下，改革開放的幸運兒能否再次扛起大旗？》。