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老牌旅游集團最近“煥新”。

8月27日，浙江省旅游投資集團（簡稱浙旅投集團）正式成立，其整合合并了原浙江省旅游集團、浙江浙勤集團，并整合省屬企業(yè)、省級機關事業(yè)單位的旅游類資產。

原浙江省旅游集團成立于1999年，而若以整合組建的公開時間為節(jié)點，浙旅投集團算是國內最新一家省級旅游集團，某方面或可稱為最年輕的省級旅游集團。

而重組而成的山東省國欣文化旅游發(fā)展集團有限公司(簡稱山東省國欣文旅集團)，只比浙旅投集團早了2天。其主體是2018年11月新組建的山東文旅集團。

不約而同，省級旅游集團正被升級為省級旅游“龍頭”企業(yè)，旅游資源資產的整合后，是可見的更大體量，但這背后有著更多看似簡單實則復雜的考量或“謀圖”，關乎一省的文旅業(yè)發(fā)展、整個文旅產業(yè)的變革走向。

當我們沿著這些邏輯，再與疫情、內循環(huán)進行串聯，會有更多的想象。

新誕生兩家地方文旅“龍頭”

山東國欣文旅集團是兩次重組后的結果。

早在2018年11月末，山東省商業(yè)集團有限公司（也稱“魯商集團”）整合旗下銀座旅游集團、魯商傳媒集團、魯商鄉(xiāng)村發(fā)展集團、文旅景區(qū)投資集團等4家大型集團公司發(fā)起成立山東省文化旅游發(fā)展集團有限公司（簡稱“山東文旅集團”），首期注冊資本5億元，資產86.8億元，從業(yè)人員2.56萬人，主營業(yè)務領域包括精品酒店、文化傳媒、鄉(xiāng)村振興、景區(qū)旅游、文旅投資等五大板塊。

2019年，山東文旅集團入選中國旅游集團20強（以營收規(guī)模為評選標準），是山東省唯一入選企業(yè)。

今年8月25日，在原山東文旅集團基礎上，山東正式重組國欣文旅集團，涉及魯商集團、山東黃金、魯信集團、山東能源、山東高速、山東國惠等6戶省屬企業(yè)優(yōu)質文旅資產。

對比原山東文旅集團與山東國欣文旅集團的描述，除了都有“打造具有世界眼光、國際標準、國內一流、山東特色的文化旅游集團”類同表述之外，也有一些重要細節(jié)信息之別。

比如對“山東省全域旅游文化產業(yè)高質量發(fā)展”，原山東文旅集團被要求“全力推進”，而山東國欣文旅集團被要求“全力引領”，同時被要求“更好助力我省（山東?。┬屡f動能轉換”；

原山東文旅集團要打造為“（山東）全域旅游主導企業(yè)”，而山東國欣文旅集團則是打造為“山東文旅主導企業(yè)”，同時提出“力爭3年內位居全國一流省級文旅企業(yè)前列”。

由此整體看，山東國欣文旅集團的定位層級要求更高，未來幾年的目標及實現時間表也更明確直接。

通俗點說，山東國欣文旅集團不僅要在山東文旅業(yè)內部成為更突出的龍頭，也要在國內省級旅企中有更高更明確的位置。

浙江省旅游投資集團（簡稱浙旅投集團）重組后也有類似效應。其整體合并原浙江省旅游集團、浙江浙勤集團，并整合浙江省屬企業(yè)、省級機關事業(yè)單位的旅游類資產。

公開信息顯示，浙旅投集團此次旅游板塊重組涉及12個省級部門、9家省屬企業(yè)、32個市場主體，包括酒店、旅行社、教育培訓、后勤服務、文化會展、旅游信息、出國服務等13個旅游業(yè)類型。整合后，浙旅投集團資產總額約110億元，旗下參控股企業(yè)140多家，員工約1.2萬余人。

這在浙江省內屬于“龍頭”旅企無疑了。

為什么要打造“龍頭”？

為什么需要旅游國企龍頭？

地方一直在推動的國企改革，以及改革時間表的落地，是推動地方國企旅游巨頭出現的重要背景之一，其中國企非主業(yè)資產清理整合是改革重要項之一。

參考相關部門所提到的，通過市場化重組，既實現了有關省屬企業(yè)的非主業(yè)退出，又有利于解決資源配置不合理問題，避免一些國企間的同類資源競爭，有利于省屬旅企做大做強，提升與國內外先進企業(yè)的競爭力。

資源為王，這也是省級旅游集團的“隱痛”。它們雖頭頂省屬國企光環(huán)，但上不如央企有錢有資源，具備在全國范圍內攻城略地之能，往下又比不上市級旅游企業(yè)掌控一市核心旅游資源，畢竟具體的旅游資源還是在市、縣一級。

于此，旅行社、酒店和交通，是不少省級旅游集團的“老三樣”資源，稍好一些還有景區(qū)資源，整體資源升級整合空間及能效較為受限，天花板明顯，如果資產厚度不夠、既有資金或調動資金的能力不足，企業(yè)謀求更大發(fā)展的掣肘將明顯。

從邏輯上來說，省級旅游集團先在本省內尋求更多資源整合，可行性相對較高，直接的是與市一級（政府或企業(yè)）合作，但行政、經濟利益和發(fā)展理念定位等多因素影響，導致合作不易。

于此更直接的是通過省級行政力量，結合市場化考慮，進行多家國企資源清理剝離和整合，資源、資產疊加，做大體量。

以原山東文旅集團為例，其資源主要是：擁有包括五星級高端酒店，四星級中端商務酒店及有限服務國民酒店近300家；擁有5A級國際旅行社1家、旅游景區(qū)3家、省級新聞媒體2家、鄉(xiāng)村振興樣板村項目12個、基金管理公司1家。除主營業(yè)務外，其還投資參股了零售業(yè)、地產業(yè)、金融支付業(yè)、汽車服務業(yè)等業(yè)務板塊。 

雖看上去較為多元化，但核心主要還是酒店、旅行社和景區(qū)資源。

目前尚不明確的是，山東國欣文旅集團重組涉及企業(yè)將分別清理出哪些旅游資產。參考各企業(yè)官網等公開渠道信息，山東黃金集團有旅游地產項目；魯信集團有文旅產業(yè)投資運營業(yè)務，包括文化產業(yè)投資及運營服務、旅游投資及旅游規(guī)劃業(yè)務，其中旅游投資項目包括青島海底世界（國家4A景區(qū)，山東省首個海底世界項目），并與合作方在西雙版納、海南、大理、黃山、玉溪、香格里拉等地投資建設旅游項目，打造基于當地文化+生態(tài)環(huán)保+親友式服務的養(yǎng)生養(yǎng)老旅游度假復合體；山東高速集團曾投資武當山太極湖景區(qū)等。

假設上述資源（項目）都劃撥或大部分劃撥給山東國欣文旅集團，其將實現資源（項目）的“破圈”出省多區(qū)域化，以及多元化和層級提升。進而資源的實質運營成效，則要看其運營能力如何。而如果是一些景區(qū)類項目劃撥，資源價值將被削弱。

更進一步說，更大體量省級旅游集團的重組，背后是省級政府實現國有旅游資產保值增值，以及將文旅產業(yè)升格做大的考慮。

重組的直接邏輯可從以下幾個維度來看：

1、通過將碎片化旅游資源整合，實現多個散點（單點）資源往一個中心企業(yè)（比如省級旅游集團）集中，提升資源聚合度，不管是同類資源的加持，還是產業(yè)鏈條不同環(huán)節(jié)資源的聚攏，都會有疊加和聚合協(xié)同效應，這就使得中心企業(yè)的資源厚度、鏈條豐富與延展效應提升，做高競爭力；

2、實現單個資源或鏈條多資源的運營集中化，提升運營專業(yè)度和效能，諸如上述多家山東企業(yè)的文旅資源資產（項目）只是大集團中的小板塊，非主業(yè)，多算是既有主業(yè)的延伸，或業(yè)務多元化的探索，大文旅產業(yè)的鏈條效應不會很明顯，但聚攏到專營企業(yè)省級旅游集團中，會有更多可能性；

3、省級旅游集團將由此提升資金和資本能力，不管是將內部存量資源（項目）進行優(yōu)化升級，還是參與更激烈的增量資源競奪，都需要更多的資金和資本幫助，這也是為何不少省級旅游集團打造融資平臺，或尋求上市。獲取資金的能力，將是影響一家企業(yè)能走多遠的關鍵因素之一。

4、文旅市場愈加復雜，文旅產業(yè)在省域經濟版圖中升格趨勢明顯，一個省域要有一家競爭力更好更強的聚合體企業(yè)，要有真正的“龍頭”，不管對外對內能有“拳頭”般競爭力，集中聚合發(fā)力，對內能整合協(xié)同服務于本省需要，對外能“拼斗”競爭，為未來展開想象空間。

背后的大變局

其實我們從近一段時間三個地方的動作，能更好地去研判地方做大做強國有旅游集團的意圖和走向。

一是今年6月11日，寧波市文化旅游投資集團有限公司（簡稱“寧波文旅集團”）成立。

寧波文旅集團是在寧波市旅游投資發(fā)展有限公司基礎上改組成立的國有獨資企業(yè)，服務于寧波市進一步推動文化、旅游、體育資源整合優(yōu)化，打造大平臺、大企業(yè)等發(fā)展目標。總募資規(guī)模20億的寧波文旅產業(yè)基金，也將交由寧波文旅集團來運營。

二是6月18日，溫州市文化旅游發(fā)展集團有限公司成立，注冊資本10億元。該集團將主要承擔品牌酒店拓展、文化旅游開發(fā)、電影產業(yè)發(fā)展等職能，旨在集聚現代服務業(yè)優(yōu)質文旅資源，做大做強文旅業(yè)務板塊，助力溫州市文旅產業(yè)發(fā)展。

三是今年4月底，云南城投集團與保利集團10個月的混改“蜜月期”終止，保利退場，云南城投集團獲得政府注資30億元現金，重回云投集團體系，且定位躍升至打造為云南省文化旅游和健康服務2個萬億級產業(yè)龍頭企業(yè)。

另在最近，云南再提將旅游文化業(yè)列為萬億級支柱產業(yè)之一，重點部署打造。

可至少看到，省、市級政府對統(tǒng)籌整合旅游資源，藉由省屬國有旅游集團來促進本地文旅產業(yè)的決心，更加明顯。

其中云南有特殊性，但亦有代表性，細品上述信息，或可觀察到更多適用于理解各省市行為的邏輯。

早前，云南引進華僑城實行“央地混改”，通過混改地方“強勢”企業(yè)，借助央企的資金、資源、運營能力等，與自有的優(yōu)質旅游資源相互作用，帶來大量項目落地，打開旅游大省的市場，實現產業(yè)鏈改造升級、產業(yè)產值提升等。

保利與云南城投集團的混改邏輯與華僑城基本類同，但為何最終擱淺？

大致來說，這和云南城投集團本身“標的”優(yōu)質度不是上佳有關，還有個關鍵因素是當地政府的考量。

外來“強龍”的引入，推動了當地文旅產業(yè)發(fā)展，但優(yōu)質資源的（合作）讓出，主控權的削弱，使得當地政府在資源的掌握和競奪，投資的主動性、可控性等方面，也受到影響，相對欠缺一個強勢掌控的“抓手”，尤其在文旅業(yè)被定位為萬億支柱產業(yè)的背景下，這個“抓手”還是得有。

除此外，還有一個最新的大背景，是我們去觀察省級旅游集團工作，一定繞不開的，即國內大循環(huán)、國內國際雙循環(huán)。

疫情影響下文旅業(yè)遭遇重創(chuàng)，一方面需要盡快尋求復蘇，另一方面文旅消費之于省市消費恢復提升，會扮演更重要的角色。在內循環(huán)背景下，這個角色的重要性預計會更加凸顯，這表現在：

1、文旅產業(yè)發(fā)展深層次變革本身就有較明顯趨勢，加之疫情影響，文旅產業(yè)的供給與需求鏈條將會有更多的創(chuàng)新變革，而這又將與內循環(huán)下內需拉動與供給鏈條重塑相連接、相作用，地方文旅產業(yè)面臨一個更復雜的情境；

2、內循環(huán)下，對地方的產業(yè)轉型，投資與消費的拉動，會有更高的要求，也更需要一個內部可控的強有力抓手，文旅是其中之一；

3、內循環(huán)下，對地方建立更協(xié)同的內部市場，進一步打通實現本省市區(qū)域間的產品、資源和要素的高流動性，以及尋求外部區(qū)域市場擴張，也會有更高要求，那么加快區(qū)域內部相關產業(yè)整合重組，做大做強一些企業(yè)，是關鍵，文旅業(yè)也是其中之一。

于此，更多省級旅游集團進一步做大、做強，接下來預計會有更多動向。