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于是，不管是多么尊敬偉大、在MBA教案里面閃爍著耀眼光芒的公司，或者是已經(jīng)持續(xù)了千百年、貌似毫無爭(zhēng)議的商業(yè)模式，都面臨著被更替、被沖擊——從摩托羅拉到諾基亞，從黑莓到蘋果、到谷歌，從波導(dǎo)到華為、到小米，短短的幾十年時(shí)間，一個(gè)個(gè)巔峰之王領(lǐng)導(dǎo)權(quán)不斷更替——環(huán)境的變化就像一匹野馬，一不小心騎士就會(huì)被顛覆。

所以，都面臨著一個(gè)重大的問題——我們的組織是否能夠自適應(yīng)這個(gè)瞬變的世界。

對(duì)環(huán)境的變化存在敬畏之心。對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來說，安于現(xiàn)狀的聲音遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于自我改變的聲音，但是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代能夠讓你改變的窗口期越來越短，成功機(jī)會(huì)從來沒有像今天一樣轉(zhuǎn)瞬即逝。唯一的解決方案，就是讓你的企業(yè)具有自我進(jìn)化的生物性——保持對(duì)環(huán)境的敬畏之心，以謙遜、誠(chéng)懇的態(tài)度，適應(yīng)瞬變的時(shí)局、每天思考核心假設(shè)，并且不斷的驗(yàn)證和探索。

對(duì)戰(zhàn)略的設(shè)定加快更替之速。今天戰(zhàn)略根本沒有以前那么重要，因?yàn)榄h(huán)境的變化，戰(zhàn)略基本已死，昨天成功的模式，今天或許就沖出了一個(gè)柔道攻擊者——避其鋒芒，發(fā)揮長(zhǎng)處，低調(diào)并尋求快速發(fā)展，逐漸找到自己差異化的發(fā)展方向。所謂戰(zhàn)略的保質(zhì)期已經(jīng)越來越短，或許戰(zhàn)略研究報(bào)告的油墨未干，形勢(shì)已經(jīng)發(fā)生變化。

互聯(lián)網(wǎng)新興企業(yè)的柔道戰(zhàn)略會(huì)按照三種方式來進(jìn)攻傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)：

以靈活來進(jìn)攻——保持小公司的機(jī)動(dòng)速度和低姿態(tài)，迅速識(shí)別自己的利基細(xì)分市場(chǎng)，快速成長(zhǎng)，避免直接正面的沖突游擊策略。當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)還保持在傳統(tǒng)渠道、門店賣場(chǎng)、自建渠道血淋淋打拼的時(shí)候，互聯(lián)網(wǎng)新興手機(jī)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)繞過中間商，直接接觸到消費(fèi)者；互聯(lián)網(wǎng)洗衣行業(yè)已經(jīng)繞過門店，直接從消費(fèi)者手中收取衣物。

以平衡來結(jié)盟——伴隨著小企業(yè)的成長(zhǎng)，大企業(yè)已注意到新入競(jìng)爭(zhēng)者，隱藏已不再可能，新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會(huì)盡量“抓住”對(duì)手，建立平衡策略，與大企業(yè)共同分享利益。在小米建立了整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)之后，直接與傳統(tǒng)制造企業(yè)進(jìn)行結(jié)盟，在空調(diào)領(lǐng)域與巨頭進(jìn)行直接合作。

以借力來痛擊——當(dāng)最后你死我活的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)不可避免的時(shí)候，進(jìn)攻者充分利用大企業(yè)的資產(chǎn)資源負(fù)重、利益盟友的關(guān)系以及聯(lián)合其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等“借力打力”的戰(zhàn)爭(zhēng)策略增加獲得競(jìng)爭(zhēng)勝利機(jī)率，進(jìn)入面對(duì)面的白刃戰(zhàn)決戰(zhàn)。

生物的死亡有時(shí)候突如其來，毫無預(yù)備；在環(huán)境巨變的情況下，當(dāng)你只能感覺到身體發(fā)生了加速的衰老、精力不濟(jì)、增長(zhǎng)緩慢、利潤(rùn)縮水，當(dāng)傳統(tǒng)行業(yè)連新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的敏捷進(jìn)攻都看不到的時(shí)候，戰(zhàn)略已經(jīng)在時(shí)間維度上失去了的真正意義，這時(shí)候戰(zhàn)略已死。

你試想一下，在互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)不可預(yù)知的年代，在高度不確定性和“黑天鵝”事件頻頻發(fā)生的時(shí)代，在信息高度流通的時(shí)代，任何一個(gè)蝴蝶的翅膀扇動(dòng)都有可能影響到你企業(yè)所處的環(huán)境——不是嗎，看看團(tuán)購(gòu)對(duì)影院、外賣、餐飲席卷性的、連根拔起的影響就知道了。

這時(shí)候戰(zhàn)略不死都已經(jīng)很難了，你所要做的就是要讓整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的多樣性原則占據(jù)主要位置，讓多種選擇能夠產(chǎn)生，并且能夠靈活的使用精益創(chuàng)新的方法快速驗(yàn)證假設(shè)，并第一時(shí)間去付諸于實(shí)現(xiàn)——后戰(zhàn)略時(shí)代，往往不是你制定戰(zhàn)略，而是讓“能夠聽到炮火”的人所產(chǎn)生的創(chuàng)新付出水面，而且盡快的植入到新的工作和方向之中。

當(dāng)在拼殺快速反應(yīng)能力和創(chuàng)造力的時(shí)代，并不需要你坐在辦公室起草幾百頁(yè)瞬間成為存檔廢紙的戰(zhàn)略報(bào)告，而更需要在一線運(yùn)籌帷幄之中將戰(zhàn)場(chǎng)的創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)進(jìn)行擴(kuò)張壯大。

對(duì)成功的過去，要持有忘卻之意。對(duì)政治的封地，要有快速?gòu)U棄之心。地球上沒有比恐龍更為龐大的生物，但是最終的解決卻是大數(shù)定律所決定的死亡。

在整個(gè)環(huán)境瞬變、機(jī)會(huì)來去如閃電的時(shí)代，僵化的體系、部門的界限、政治的封地、官僚的風(fēng)氣等等一切阻礙了快速?zèng)Q策、靈活應(yīng)對(duì)和創(chuàng)造力的提升。

最好忘記“大就是好”，大公司的發(fā)展比小公司要難，大公司保持敏捷性比小公司要難；如果一個(gè)公司的體積超過200人，就像戈?duì)柟竞敛华q豫的拆散為零。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，大公司因?yàn)橹v究效率所帶來的思維限定，往往會(huì)鎖死你的視野和冒險(xiǎn)精神，除此之外，想不出更多的好處——你需要有意識(shí)的創(chuàng)造更加靈活、以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)或者團(tuán)隊(duì)，有意的拆分成各種特種部隊(duì)，并且將這個(gè)規(guī)則成為常態(tài)。

只有侏羅紀(jì)才需要超大型恐龍，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代需要的是狼群一樣的持續(xù)進(jìn)化的特種部隊(duì)。

當(dāng)創(chuàng)新性、創(chuàng)造力、靈活性成為整個(gè)管理導(dǎo)向的首要重要原則，互聯(lián)網(wǎng)的精神賦予到管理文化，互聯(lián)互通的協(xié)作工具成為重要的利器，所有的等級(jí)結(jié)構(gòu)、政治封地、部門界限等等自然會(huì)瓦解，自然而然的權(quán)力資源會(huì)像達(dá)爾文形容生物體系一樣，流入到致力于創(chuàng)新貢獻(xiàn)的人的手中。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)由開拓走向防守、由冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)為保守，當(dāng)官僚成為障礙，從探索不止到坐享其成，特別是從創(chuàng)新導(dǎo)向轉(zhuǎn)為效率提升導(dǎo)向，當(dāng)你家財(cái)萬貫資源可以肆意任性，當(dāng)你的自我滿足和驕傲占據(jù)了整個(gè)文化而缺少“沒有遠(yuǎn)慮必有近憂”的憂患意識(shí)，當(dāng)你所謂的創(chuàng)新和變革是自上而下安排、而不是自下而上自然產(chǎn)生時(shí)，這時(shí)候最為成功，也是生物的鼎盛發(fā)展時(shí)期，但是對(duì)可進(jìn)化的生物性、適應(yīng)性卻是一條徹徹底底的死路，你的下坡路就啟程了。

在你和原有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拼殺得你死我活的時(shí)候，互聯(lián)網(wǎng)新興企業(yè)的豺狼又來加入混戰(zhàn)，這時(shí)候，可進(jìn)化的生物性和機(jī)遇伴隨而生——而且異常稀少?gòu)涀阏滟F——你需要敏銳察覺環(huán)境變化，更新自己的基因；你需要時(shí)刻保持創(chuàng)業(yè)初期的資源捉襟見肘，逼迫你不是用金錢去砸出創(chuàng)新；你需要謹(jǐn)小慎微時(shí)刻檢視自身變化，避免轉(zhuǎn)化為傲慢和自滿；在出現(xiàn)癌細(xì)胞跡象時(shí)刻，一定要斬釘截鐵的迅速切除。

谷歌就是一個(gè)具有快速進(jìn)化、具有鮮明生物性特征的企業(yè)。

谷歌的組織形態(tài)類似于水一樣的組織，對(duì)外部環(huán)境的變化具有高度的適應(yīng)性——非框架式、非結(jié)構(gòu)式、非固定式。

在谷歌發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)新機(jī)會(huì)和內(nèi)部難題的時(shí)，大多時(shí)候拱出一個(gè)又一個(gè)工作小組，由他們分頭負(fù)擔(dān)起隨時(shí)可能冒出來的專項(xiàng)工作。金字塔的結(jié)構(gòu)基本消失，官僚主義基本消失，由CEO和員工一起直接討論研究，尊重個(gè)性張揚(yáng)、個(gè)性解放，打破了員工思維和自身工作范圍的框架。

谷歌有N多的項(xiàng)目經(jīng)理，但是項(xiàng)目經(jīng)理的工作并非是CEO直接交辦，而是自己去尋找。謝爾蓋·布林和拉里·佩奇要求所有的員工將20%的時(shí)間用于尋找、確定和爭(zhēng)取通過自己的開發(fā)項(xiàng)目——對(duì)大多數(shù)人而言，如果在谷歌沒有創(chuàng)新的項(xiàng)目，也就沒有在公司呆下去的臉面和理由。

谷歌要求每一個(gè)人必須努力成為一個(gè)“極具創(chuàng)新精神、值得信賴、行事正直，而且極大地改變了這個(gè)世界的人”。以順應(yīng)時(shí)代個(gè)人化、大眾化、社會(huì)化的趨勢(shì)，成為一個(gè)典型的不斷自我進(jìn)化的生物型企業(yè)。

人類能夠生存在今天，成為地球的霸主；而恐龍這個(gè)曾經(jīng)的物種，已經(jīng)成為歷史，歸根到底還是具有進(jìn)化的生物性——在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)企業(yè)更要像達(dá)爾文筆下具有進(jìn)化能力的生物——不管是文化、基因、組織、結(jié)構(gòu)都要具有自主進(jìn)化、自主生長(zhǎng)、自我修復(fù)、自我凈化的能力。

更重要的是，這種進(jìn)化是持續(xù)的，要成為傳統(tǒng)企業(yè)的一種常態(tài)。

本文作者王吉斌／彭盾，