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在全球經(jīng)濟和老牌企業(yè)繼續(xù)在低迷中掙扎之際，優(yōu)步與其他擁有類似商業(yè)模式的公司已經(jīng)找到突破的機會。根據(jù)其2014年12月的新一輪融資，優(yōu)步公司的估值已經(jīng)超過領(lǐng)英、特斯拉、達美和赫茲，正迅速向通用汽車和星巴克的市值逼進。

幾十個初創(chuàng)公司正在與老牌企業(yè)在各個領(lǐng)域開展較量，從運輸業(yè)，到餐飲業(yè)，到快遞行業(yè)，到會展服務(wù)。雖然這些公司的服務(wù)和產(chǎn)品形式不同于那些傳統(tǒng)的競爭對手，但創(chuàng)業(yè)公司和其投資者相信他們的價值主張將被證明是更令人滿意的，因而他們努力爭取客戶、市場份額和利潤。 

這是按需移動服務(wù)的新興市場，也稱為“優(yōu)步共享經(jīng)濟體”。在每一個類別中，采用優(yōu)步商業(yè)模式的公司正在重新配置如何讓客戶享受到更好的利益。

沒有什么產(chǎn)品或類別的利益是專屬于任何特定的產(chǎn)品形式或零售店的。所有的利益，不管什么利益，都可以通過多種方式提供給消費者，這是優(yōu)步共享經(jīng)濟體所造成的威脅。認為產(chǎn)品形態(tài)和產(chǎn)品利益是交織在一起，密不可分的觀點根本不靠譜。實質(zhì)上，消費者唯一關(guān)注的就是利益，而優(yōu)步共享經(jīng)濟體正在研究如何重新配置這些利益。

歸結(jié)其本質(zhì)，三個要素組成了優(yōu)步的商業(yè)模式。第一個要素，個性化的服務(wù)：優(yōu)步類型的企業(yè)希望用自己的服務(wù)替代現(xiàn)有競爭對手的產(chǎn)品。例如，像FlyCleaners和Washio等公司，只需通過移動APP進行操作，收集客戶的衣物送洗并馬上送回?？蛻舻玫降睦媸且挛锔蓛舨⒘⒓茨艽?。這種模式不僅與干洗店競爭，還要與洗衣粉產(chǎn)品競爭。這些公司的服務(wù)取代的恰恰是洗衣粉能提供的利益：是消費者需要的干凈衣服。

優(yōu)步共享公司將成長為其他產(chǎn)品或服務(wù)的可替代選擇為客戶爭取相同的利益。在這里工作的概念是顛覆的：如果當(dāng)今一個品牌不是一種服務(wù)，那么它的價值需要被捆綁到服務(wù)上，這種服務(wù)能使貧瘠的資產(chǎn)變得更有價值。也就是說，品牌的價值超過了其產(chǎn)品的外在形式。

優(yōu)步共享商業(yè)模式的第二個要素是產(chǎn)品提供的即時性，在任何時間、任何地方都能提供服務(wù)。速度，便捷和即時性成為了其運營理念。

移動APP就是這一理念的核心，而按需概念實際上是以任何最快的方式實現(xiàn)，而不是技術(shù)本身。這意味著從過去的“去”市場，即消費者不得不到某些地方獲取服務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)槲磥淼摹皝怼笔袌?，利益或服?wù)將直接（立即）主動靠近消費者。

優(yōu)步共享商業(yè)模式的第三和最后一個要素是價格，更具體地說，是按使用定價。這是優(yōu)步共享商業(yè)模式中最容易被誤解一部分，因為許多新的按需移動服務(wù)對按需提供的便利收取溢價，但優(yōu)步共享模式的本質(zhì)是“隨用隨付款”的實用工具。優(yōu)步共享商業(yè)模式是為使用定價，而不是為所有權(quán)定價。好比說面包店按照客戶的需求切一小塊面包賣給客戶。

這個定價策略有一個非常特殊的含義：它把時機作為價值等式的中心。不是人，不是時間段，不是產(chǎn)品，而是場合。大多數(shù)場合是普通的，因此價格則要便宜，但有些場合則是非常特殊的，因此能夠得到溢價。這是在世界經(jīng)濟放緩時期的發(fā)掘附加價值機會的關(guān)鍵所在。

優(yōu)步稱其溢價為“價格上漲”，但要注意并沒有“客戶漲價”或“司機漲價”。而只是因為“場合漲價”，這時“價格上漲”適用于所有的客戶。

首要當(dāng)務(wù)之急是“優(yōu)步化”你的企業(yè)和品牌。不必采取這一特定的商業(yè)模式，但最起碼，你需要能夠抵御來自優(yōu)步分享型企業(yè)和品牌的競爭。

優(yōu)步品牌已經(jīng)一路領(lǐng)先，但優(yōu)步分享經(jīng)濟還僅僅初現(xiàn)端倪。