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最近的一篇文章很有意思，講的是各大互聯(lián)網(wǎng)科技公司都有自己的短板，而且對于這些短板，各大公司都將其視為自家的“阿喀琉斯之踵”，相當(dāng)在意。例如，谷歌擔(dān)憂其不再能直接從用戶處獲取到數(shù)據(jù)，而蘋果則害怕開發(fā)人員大批離職；國內(nèi)的小米害怕不能繼續(xù)主導(dǎo)手機(jī)市場，阿里巴巴則擔(dān)心其電商不能提供優(yōu)質(zhì)的用戶體驗(yàn)，更為有趣的是，說百度害怕谷歌“返華”。同樣有此類擔(dān)心的公司案例應(yīng)該還不少，如果想理解為什么有這么多企業(yè)憂心忡忡，則要把焦點(diǎn)放大一些，不把這類事情看作單純的激烈競爭模式也要看成一種企業(yè)變革事態(tài)。

這里所說的“阿喀琉斯之踵”應(yīng)該還沒達(dá)到致命的程度，而是可能被競爭對手以技術(shù)或營銷或推陳出新的UI設(shè)計(jì)等手段擊垮的一個(gè)弱點(diǎn)，更確切的可以說是公司內(nèi)在的“白玉微瑕”。記得電影《鐵甲鋼拳》里面的“雙子城”機(jī)器人有兩個(gè)可同步360度旋轉(zhuǎn)的頭，運(yùn)作靈活無盲點(diǎn)，幾乎無懈可擊，但是它唯一的漏洞就是在揮臂的那一瞬間關(guān)節(jié)處會有那么一點(diǎn)抖動，也正是這一破綻斷送了它的不敗神話。

國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司目前的發(fā)展勢頭也很猛，如日中天。但冷靜下來分析，還是存在很多極易被對手發(fā)現(xiàn)并集中火力攻擊的弱點(diǎn)。硬件上牛的在軟件上次一點(diǎn)；軟件上可圈可點(diǎn)的則在安全性上差強(qiáng)人意；在外觀上看著舒服的，操作體驗(yàn)上只能馬馬虎虎。所以說，很多公司的產(chǎn)品（不管是實(shí)物產(chǎn)品還是軟件App，尤其是前者）在使用周期內(nèi)就會給用戶帶來不滿，招致怨聲載道，這些都是影響公司形象和聲譽(yù)的重中之重根源，也是公司亟待彌補(bǔ)的、長久以來一直存在的“阿喀琉斯之踵”。

危機(jī)感是化解“阿喀琉斯之踵”的不可或缺條件

事實(shí)上，說了這么多的互聯(lián)網(wǎng)公司害怕這個(gè)害怕那個(gè)，都是間接地表達(dá)了在如今競爭激烈的市場下沒有誰是不存在危機(jī)感的。從歷史的角度來看，沒有危機(jī)感和先見能力的企業(yè)最后的下場是一致的、令人扼腕的。而這樣的趨勢也是激發(fā)企業(yè)不斷創(chuàng)新、不斷突破自身瓶頸的動力。

舉個(gè)例子來說，微軟在2011年5月以約85億美元的高價(jià)收購了Skype Technologies S.A，通過整合Skype提供的語音、視頻及共享服務(wù)加強(qiáng)其企業(yè)協(xié)作市場，并補(bǔ)齊Windows移動操作系統(tǒng)的短板。從細(xì)節(jié)來看，并購很明顯說明了微軟早已意識到自己走了一些彎路，且不想在遲到的移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域市場落下太多。從策略上來看，移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，使Skype比以前更有價(jià)值，它不但成為桌面的一部分，也開始支持各種移動設(shè)備，這正是微軟所看重的價(jià)值。通過并購，微軟有可能在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域圈下一塊頗大的地盤，搶得灘頭陣地，這也算得上是微軟給自己的補(bǔ)救措施，以免步入摩托羅拉、諾基亞等梟雄后塵。

以前的優(yōu)勢，或許在今天看來就是劣勢，在這互聯(lián)網(wǎng)氣運(yùn)鼎革之際，緊跟時(shí)代步伐才是重新崛起的關(guān)鍵。發(fā)現(xiàn)自己的弱項(xiàng)是好事，走彎路也不要緊，重點(diǎn)在于要想盡辦法抄近路，迎頭趕上對手和行業(yè)的步伐。

有危機(jī)感才能避免被顛覆

馬化騰說過，只有那些具有危機(jī)感的企業(yè)才能避免被顛覆。在騰訊內(nèi)部，自從微信誕生，手機(jī)QQ的地位變得十分尷尬。后來，騰訊高層把“騰訊生態(tài)”明確分解成“QQ生態(tài)”與“微信生態(tài)”兩部分。如今可以看到，微信和QQ在多方面展開內(nèi)部競爭，比如雙方都有紅包、生活服務(wù)等產(chǎn)品。這就加劇了騰訊企業(yè)內(nèi)部的競爭等級，形同一個(gè)部隊(duì)里的“紅方”和“藍(lán)方”在演練的時(shí)候相互對抗，提升自身的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和水平，到了真戰(zhàn)場部隊(duì)的勝算幾率才會更高。

要說騰訊沒有自己害怕的事情那是不可能的，五年前的3Q大戰(zhàn)影響力不小，但是從根本上來講，沒有真正的贏家和輸家，只有坐收漁翁之利者。從利益角度出發(fā)，戰(zhàn)爭的直接導(dǎo)火索就是利益鏈條被后來者觸動，這也不可避免的發(fā)展成后來的你死我活般的血拼。那么騰訊是不是從這件事情當(dāng)中吸取了什么教訓(xùn)，我個(gè)人認(rèn)為這樣的事情以后還會出現(xiàn)，但嚴(yán)重程度會相對小一點(diǎn)，這既要考慮時(shí)間成本、精力成本、資金成本和對外界造成的影響，尤其是要謹(jǐn)防潛在競爭者會見縫插針般的蠶食本來屬于騰訊的市場份額等等因素，這也是騰訊乃至更多的公司引以為戒的代表案例。我想，騰訊管理層除了害怕此類事情再次發(fā)生之外，最擔(dān)心的就是害怕出現(xiàn)類似QQ、微信等移動社交工具的產(chǎn)生，或者是一些收費(fèi)更低的網(wǎng)絡(luò)游戲的問世，這些都是可以讓馬化騰無法高正無憂的擔(dān)心。

無形的和有形的“阿喀琉斯之踵”

互聯(lián)網(wǎng)公司里有形的和無形的“阿喀琉斯之踵”這事要分開來看，手機(jī)的外觀丑陋或者帶電量短等能看得到的缺點(diǎn)都是有形的，而用戶體驗(yàn)和操作性能好不好就是無形的。當(dāng)然，對于這兩者之間如何弱化它們給用戶帶來的不滿足感，方式則不同。

這并不難理解，我們拿一個(gè)最簡單純粹的例子來做點(diǎn)說明。

比如說HTC經(jīng)典的尖下巴類型的手機(jī)，也許是HTC的工業(yè)設(shè)計(jì)在Android陣營中有一定代表性，但是自從M7到M8再到后來的M9，人們已經(jīng)對HTC傳統(tǒng)的“三下巴”“四下巴”“五下巴”的設(shè)計(jì)吐槽頗多，其實(shí)這不是審美取向問題，而是一個(gè)歷史問題?？v觀HTC最近的智能手機(jī)，很大一部分都有“頭輕腳重”的問題，其中被詬病最多的就是中間扎眼的“l(fā)ogo海帶條”。因?yàn)閘ogo位置在功能上的不作為，同時(shí)這樣也造成了操作方式的反人類，所以絕大多數(shù)的用戶對這樣的設(shè)計(jì)不是特別的待見。

這樣有形的“阿喀琉斯之踵”給HTC的銷量和口碑很不利，但這種問題是有很好解決的，擺在HTC面前的選擇其實(shí)很簡單，要么犧牲掉可以用來做宣傳亮點(diǎn)的logo擺放位置，給內(nèi)部留出空間，縮短主頁面的長度，精華視覺效果，要么承受海帶條帶來的輿論痛苦。

另一個(gè)就是無形的“阿喀琉斯之踵”，說白了就是用戶體驗(yàn)較差、口碑不佳、買家不待見回頭客不多等等由錯(cuò)誤策略給企業(yè)帶來的負(fù)面影響，從而導(dǎo)致企業(yè)遭受外部沖擊不斷，業(yè)務(wù)下滑，最終只能坐以待斃。典型的例子便是寶麗萊公司的衰落，它是由埃德溫?蘭德(Edwin Herbert Land)創(chuàng)辦的，此人比別人更加看重學(xué)習(xí)的意義。

2001年10月寶麗萊公司破產(chǎn)。即使缺乏經(jīng)營資源，與競爭對手相比，寶麗萊公司也并非處于劣勢地位。不僅如此，它還擁有強(qiáng)有力的品牌與優(yōu)秀的技術(shù)人員，并在全球范圍內(nèi)開展物流和銷售業(yè)務(wù)。事實(shí)上，該公司還從1980年初開始投資數(shù)碼照片事業(yè)，是最早投資這項(xiàng)事業(yè)的公司。公司突然陷于破產(chǎn)的境地是由于對數(shù)碼照片事業(yè)的錯(cuò)誤估算。

還沒來得及看到寶麗萊公司這場悲劇的結(jié)果，前所未有的危機(jī)便席卷了膠卷行業(yè)。2005年5月，世界三大膠卷品牌德國的愛克發(fā)公司申請破產(chǎn)，此前，它生產(chǎn)的膠卷與依斯特曼柯達(dá)和富士膠卷并稱為世界膠卷的三大品牌。數(shù)碼相機(jī)的抬頭使得保持傳統(tǒng)型膠卷事業(yè)的老牌企業(yè)業(yè)績低迷。幾年前，有誰能夠預(yù)測到有一半的移動電話具有數(shù)碼相機(jī)的功能呢？

此后，即便是在行業(yè)中已經(jīng)站穩(wěn)腳跟的的柯達(dá)和富士，也要在數(shù)碼網(wǎng)絡(luò)革命的驚濤駭浪中經(jīng)受鍛煉，僅通過裁員已無法趕上行業(yè)發(fā)展的速度。不知何時(shí)，某一個(gè)產(chǎn)業(yè)便會突然消失，這時(shí)任何戰(zhàn)略論都無法發(fā)揮作用。

相對于看得見的弊端，無形的弊端則更加難以捉摸和規(guī)避，這也正是考驗(yàn)一個(gè)企業(yè)核心競爭力功底有多強(qiáng)大的絕佳時(shí)機(jī)?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展到今天，很嚴(yán)重的一個(gè)問題是“需求池的枯竭”。

做產(chǎn)品當(dāng)然靠用戶需求推動，但還剩下什么需求是你知道，別人不知道的；你能滿足而別人滿足不了的？在當(dāng)前的社會和科技大環(huán)境下，明確具體的可行需求已經(jīng)所剩無幾，以至于我們往往并不是順著用戶需求去做產(chǎn)品，而是憑著自己的想象力去做產(chǎn)品，面對霧氣一般的模糊需求、潛在需求、低頻度需求，失敗率高自不待言。面對這種心慌意亂的市場氛圍，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最不應(yīng)該忽略的就是切莫暴露自己的“阿喀琉斯之踵”，或許從理論上無法避免這一現(xiàn)象，但是破鼓眾人捶，要想重整旗鼓，最好的辦法就是死馬當(dāng)活馬醫(yī)。

害怕心理帶領(lǐng)企業(yè)走向不同的結(jié)局

站在心理學(xué)的分析角度來看，畏懼感確實(shí)會使人縮手縮腳，一旦企業(yè)開始對自己的競爭對手產(chǎn)生畏懼感，就好比一只獵狗看到雄獅時(shí)的那種不由自主往后退的行徑一樣，即使不后退也不敢主動出擊。而所謂的存在了幾十年的大公司在心有余而力不足的時(shí)候，也會選擇避讓性質(zhì)的放棄。

我們都知道黑莓公司是很有競爭力的通信公司，主要產(chǎn)品為手提通訊設(shè)備黑莓手機(jī)，然而，就是這樣一個(gè)曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的企業(yè)，其手機(jī)業(yè)務(wù)也會被07年問世的蘋果iPhone震懾住了，隨后便放棄了在手機(jī)業(yè)務(wù)上的掙扎，選擇了安全、隱私、商業(yè)軟件和智能應(yīng)用等業(yè)務(wù)作為戰(zhàn)略重點(diǎn)。

黑莓公司前聯(lián)席首席執(zhí)行官吉姆·巴爾斯利（Jim Balsillie）之前表示，蘋果推出的iPhone智能手機(jī)以及黑莓當(dāng)時(shí)急于與蘋果比拼的做法，給黑莓這家曾經(jīng)的行業(yè)標(biāo)桿公司帶來了毀滅性的遭遇。后來也有人說黑莓是完全被蘋果嚇住了，在手機(jī)業(yè)務(wù)方面根本無法撼動蘋果這棵大樹，在觸屏已成為主流的時(shí)代，黑莓還不放棄物理鍵盤的設(shè)計(jì)理念，原因在于黑莓害怕在觸屏設(shè)計(jì)上無法趕超蘋果，所以抱著挽留那些懷舊用戶的心理繼續(xù)在“死胡同”里疲于奔跑，其后的結(jié)果我們已經(jīng)看到了。

相反，有的時(shí)候害怕心理則會讓人越挫越勇，骨氣成分在這里占有很大的比重，我們以世紀(jì)初華為在歐洲市場的拓展為例。歐洲是GSM、3G技術(shù)發(fā)源地，當(dāng)時(shí)有阿爾卡特、愛立信、西門子、諾基亞4家電信設(shè)備巨頭虎踞龍盤。華為進(jìn)入歐洲市場時(shí)，歐洲人將華為當(dāng)作是一家騙子公司，不給華為半點(diǎn)機(jī)會，華為也無法叩開歐洲市場的大門。幸運(yùn)的是，好不容易滲入到當(dāng)時(shí)荷蘭最小的一家運(yùn)營商Telfort的業(yè)務(wù)之后沒多久，當(dāng)?shù)氐谝淮筮\(yùn)營商荷蘭皇家電信（KPN）收購了Telfort，而華為則付出了沉重代價(jià)——全網(wǎng)設(shè)備被扔掉。

當(dāng)時(shí)有一篇報(bào)道說，華為進(jìn)歐洲，就像山本五十六攻擊珍珠港一樣，必將自取滅亡。或許在那個(gè)時(shí)候，華為真的應(yīng)驗(yàn)了這句話，事實(shí)情況就是根本無縫插針?？扇A為沒有放棄，終于等來了機(jī)遇，06年的時(shí)候世界第一大運(yùn)營商沃達(dá)豐遇到一個(gè)困難，它在西班牙的主網(wǎng)，競爭不過當(dāng)?shù)佚堫^Telefonica。這時(shí)，沃達(dá)豐想到了華為的分布式基站。憑此，華為進(jìn)入歐洲的夢想終于變成現(xiàn)實(shí)。

事實(shí)證明，華為并沒有被歐洲大佬嚇到，而是硬邦邦的在歐洲站穩(wěn)了腳根。這當(dāng)中就不得不提及一下華為在這一戰(zhàn)役中堅(jiān)決態(tài)勢：任何一個(gè)競標(biāo)項(xiàng)目，只要技術(shù)標(biāo)華為沒有拿到第一，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人就得下臺。華為面對歐洲企業(yè)的強(qiáng)勢擠壓，華為所擁有的話語權(quán)就是技術(shù)上的絕對領(lǐng)先，當(dāng)時(shí)的基站要插板，愛立信插12塊板，華為只需插3塊板。

之所以舉華為的案例，并沒有灌水的意思，主要想講的就是在愈加激烈的廝殺中，只有各方面都領(lǐng)先對手才能壓制住對方，華為目前在歐洲的市場份額已超過10%，在未來的幾年還會繼續(xù)上漲，并計(jì)劃進(jìn)軍美國市場。從戰(zhàn)略分析的角度來看，華為弱化了自己的弱點(diǎn)，著重展現(xiàn)較強(qiáng)的一面，其弱點(diǎn)就在于宣傳力度較為低調(diào)，知名度不高，在入地?zé)o門的情況下為什么不投石問路呢？不管是在通信業(yè)務(wù)上還是在手機(jī)業(yè)務(wù)上，華為都是一個(gè)實(shí)打?qū)嵉纳碳?，不會選擇合作的方式提高在社會市場上的影響力和噱頭，或許這跟其自身本來就有的傲慢態(tài)度不無關(guān)系。

可話又說回來，如果我有金剛鉆，我為什么還要跟別人一起去攬瓷器活呢？華為的技術(shù)領(lǐng)先，也正是這樣的條件造就了一個(gè)不怕死的、不放棄的大企業(yè)。

寫在最后

上面說了一大堆，主要闡述在風(fēng)險(xiǎn)和失敗率都很高的時(shí)代，沒有一家企業(yè)的發(fā)展模式是固若金湯、永占鰲頭的，然而能夠屹立不倒的企業(yè)都是抓住了避重就輕、揚(yáng)長避短的真理，發(fā)揮自己的長處，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如何弱化自身的短處，不給競爭對手可乘之機(jī)，歸根到底就是要正視用戶需求、不斷地創(chuàng)造“需求池”、主導(dǎo)行業(yè)市場。

大環(huán)境小環(huán)境都是困局，聰明才智與野心激情才能將啞彈變成響炮。有危機(jī)感才能找到差距，微軟、Linux、甲骨文以及SAP等軟件公司是如何取得成功的？思科和戴爾沒有工廠和倉庫為何可以傲視群雄呢？擁有諸多高級品牌的LVMH和Richemont 集團(tuán)為什么能夠以高收益而著稱呢？可口可樂和麥當(dāng)勞為什么能夠在全球獲得發(fā)展呢？這一切都是互聯(lián)網(wǎng)無形資產(chǎn)帶來的效果?；蛟S，合理利用互聯(lián)網(wǎng)手段本身就可以幫助企業(yè)克服“阿喀琉斯之踵”！