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我曾經(jīng)幫助很多大企業(yè)甚至美國(guó)政府，來讓它們能夠更快速的進(jìn)行創(chuàng)新，還不是一般的快，只用了原來的1/5時(shí)間，我就幫助他們?cè)诮M織內(nèi)部打造出10倍的創(chuàng)新項(xiàng)目，也就是50倍的增速。下面我就跟大家說說我是怎么做到的。

精益創(chuàng)新管理：不同于初創(chuàng)企業(yè)，需要雙管齊下

最過去的這5年時(shí)間里，“精益創(chuàng)業(yè)”理念讓很多企業(yè)家在進(jìn)行創(chuàng)業(yè)時(shí)不再是盲人摸象，而是讓大家可以通過尋找產(chǎn)品/市場(chǎng)匹配度來高效的打造一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)。追求創(chuàng)新的企業(yè)可以通過購(gòu)買，打造，合伙，或者使用開放創(chuàng)新的方式來進(jìn)行初創(chuàng)企業(yè)的打造。但是，如果想找到一個(gè)統(tǒng)一方法論，來讓那些已經(jīng)發(fā)展起來的企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)，能夠以初創(chuàng)企業(yè)的速度和迫切感來從內(nèi)部發(fā)起創(chuàng)新，單靠精益創(chuàng)業(yè)的方法論是力所不能及的。

此前曾經(jīng)有一幫創(chuàng)新先烈嘗試像對(duì)待初創(chuàng)企業(yè)一樣，運(yùn)用精益創(chuàng)業(yè)工具和技術(shù)來對(duì)一個(gè)已經(jīng)發(fā)展起來的企業(yè)發(fā)起創(chuàng)新，結(jié)果那是造成一片驚慌，混亂和挫敗，最終結(jié)果可想而知，皆以失敗而告終。最終落下了一個(gè)叫做“戲劇化創(chuàng)新“的笑柄：有著優(yōu)秀的項(xiàng)目，關(guān)于企業(yè)創(chuàng)新的媒體曝光也是精彩絕倫，但最終整個(gè)企業(yè)發(fā)展的軌道卻沒有任何實(shí)質(zhì)性的變化。

通過和來自戈?duì)柟镜膭?chuàng)新中心的老大Greg Hannon進(jìn)行合作，我發(fā)現(xiàn)了由其他天才人物早就開發(fā)出來的兩個(gè)可以將精益創(chuàng)業(yè)和企業(yè)創(chuàng)新銜接起來的企業(yè)戰(zhàn)略工具。第一個(gè)就是由O’Reilly和Tushman發(fā)明的著名的“靈巧組織(ambidextrous organization)”，它指出如果企業(yè)需要進(jìn)行持續(xù)創(chuàng)新的話，就必然需要雙管齊下——在有效的執(zhí)行它們的核心商業(yè)模式的同時(shí)，還需要并行的從內(nèi)部發(fā)起創(chuàng)新。換句話說，在一個(gè)“靈巧組織”里面，你必須能做到“一心二用”。

第二個(gè)關(guān)于企業(yè)創(chuàng)新的偉大理念就是來自Baghai, Coley 和 White的“創(chuàng)新的三個(gè)視野”。他們認(rèn)為一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新應(yīng)該落入到三個(gè)他們稱作“視野”的范疇里面。

視野1描述的是成熟的生意的情況。

視野2描述的是快速增長(zhǎng)的生意的情況。

視野3描述的是剛浮出水面的商業(yè)機(jī)會(huì)的情況。

其中每一個(gè)視野都要求有不同的關(guān)注點(diǎn)，不同的管理方式，以及不同的工具和目標(biāo)。

這三個(gè)視野進(jìn)行了難以置信的有用的分類，但是，很多企業(yè)在運(yùn)用的時(shí)候卻錯(cuò)誤的把這三個(gè)視野簡(jiǎn)單，當(dāng)成是對(duì)相同的商業(yè)模式的增量執(zhí)行。

事實(shí)上，三個(gè)視野的理論只是告訴了我們應(yīng)該如何對(duì)一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新進(jìn)行思考，而沒有提供給我們應(yīng)該如何將之實(shí)現(xiàn)的指南。

那我們快進(jìn)到今時(shí)今日。為了讓創(chuàng)新可以更加快速，我們現(xiàn)在已經(jīng)有了21世紀(jì)的新工具—— 由商業(yè)模式畫布，客戶開發(fā)，敏捷工程所組成的精益創(chuàng)業(yè)，我們完全可以對(duì)這些創(chuàng)業(yè)工具進(jìn)行調(diào)整以應(yīng)用到我們的已經(jīng)發(fā)展起來的企業(yè)里面去。

為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，我們將會(huì)在保留上面提到的那三個(gè)創(chuàng)新視野的核心的基礎(chǔ)上，應(yīng)用上我們通過精益創(chuàng)業(yè)所學(xué)到的知識(shí)，對(duì)其進(jìn)行重新構(gòu)造和整合。結(jié)果就會(huì)變成以下的樣子：

一個(gè)新的精益版本的“創(chuàng)新的三個(gè)視野”；

一個(gè)“靈巧組織”的企業(yè)；

已發(fā)展起來的企業(yè)通過閃電般的速度進(jìn)行新創(chuàng)意打造和檢驗(yàn)的方法。

創(chuàng)新三視野的精益定義

在這個(gè)新模型中，創(chuàng)新的不同視野將通過該商業(yè)模式是否正在被執(zhí)行或者被探索而進(jìn)行定義。

視野1的活動(dòng)支持的是已有的商業(yè)模式；

視野2關(guān)注的是通過部分已知的商業(yè)模式對(duì)已有商業(yè)模式進(jìn)行擴(kuò)展；

視野3關(guān)注的是未知的商業(yè)模式的探索。

視野1圍繞的是公司的已有的商業(yè)核心。在這里，公司執(zhí)行的是一個(gè)已知的商業(yè)模式(已知的客戶，已知的產(chǎn)品功能，已知的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，已知的價(jià)格，已知的分銷渠道，已知的供應(yīng)鏈，等等)，它運(yùn)用的是企業(yè)已有的能力，在這種情況下打造出下一個(gè)產(chǎn)品并投放到市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)是很低的。在視野1這個(gè)范疇里的可行管理方式主要有：打造可復(fù)用和可擴(kuò)展的流程，工序，獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，以及KPI來執(zhí)行以及衡量該商業(yè)模式。

在視野1進(jìn)行的創(chuàng)新和改進(jìn)主要表現(xiàn)在流程，工序，成本等上面。在這個(gè)視野里進(jìn)行創(chuàng)新所需要用到的產(chǎn)品管理工具和以前一樣，比如StageGate以及其他同等工具。

在視野2中，一個(gè)公司將會(huì)拓展它的核心業(yè)務(wù)。在這里，公司將會(huì)在已有的商業(yè)模式的基礎(chǔ)上尋找新的機(jī)會(huì)(如嘗試一個(gè)新的分銷渠道，通過在新客戶身上運(yùn)用相同的技術(shù)，或者嘗試將新產(chǎn)品推給老客戶，等等)。

視野2運(yùn)用的大部分是企業(yè)已有的能力，在獲取新能力并將產(chǎn)品推出市場(chǎng)所存在的風(fēng)險(xiǎn)是中等程度。在視野2里的主要可行管理方式有：在當(dāng)前商業(yè)模式中進(jìn)行“模式識(shí)別”和實(shí)驗(yàn)。

視野3就是一個(gè)公司應(yīng)該將他們瘋狂的具有企業(yè)家精神的“標(biāo)新立異”的員工(在一個(gè)成熟企業(yè)里面，這些人就是你亟待解雇的那部分獨(dú)立獨(dú)行老是提出質(zhì)疑聲音的人；在一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)中，這些人往往指得就是那個(gè)瘋狂的創(chuàng)始人兼CEO)投放到的地方。這些創(chuàng)新者們想要打造出新的且有破壞性潛力的商業(yè)模式。這在一個(gè)已有的企業(yè)里面其實(shí)就相當(dāng)于正在孕育著一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)，他們通過快速和迫切的運(yùn)作來尋找一個(gè)可復(fù)用并可擴(kuò)展的商業(yè)模式。視野3里面的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該和其他業(yè)務(wù)部門物理上分而治之，他們應(yīng)該有著和視野1截然不同的，屬于他們自己的計(jì)劃，流程，政治，獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，以及KPI。

視野2和視野3的產(chǎn)品管理使用的是已有的精益創(chuàng)新管理工具，比如Lean LaunchPad?, NSF I-Corps? 或其他等同工具。

在一個(gè)成熟企業(yè)內(nèi)部用上這些工具的話將會(huì)讓該企業(yè)獲得如初創(chuàng)企業(yè)般的速度和緊迫感。視野3里面的組織架構(gòu)應(yīng)該是一個(gè)小型的(<5人)的核心團(tuán)隊(duì)，該團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該可以在10周內(nèi)和100+個(gè)用戶進(jìn)行交流，并且有能力交付一系列通過迭代和增量方式打造出來的最小可行產(chǎn)品(MVP)。通過將這些核心團(tuán)隊(duì)以及相應(yīng)的支出進(jìn)行最小化，一個(gè)企業(yè)就能夠同時(shí)打造出大量的這種創(chuàng)新項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)出來。

為最終成功而奮戰(zhàn)

視野2和視野3的活動(dòng)并不是完全和企業(yè)架構(gòu)脫離的。

為了協(xié)助視野2和視野3的組織能夠順利走完公司原本為視野1的活動(dòng)而打造的整個(gè)流程、工序和指標(biāo)，應(yīng)該將來自支持團(tuán)隊(duì)(法律部門，財(cái)政部門，采購(gòu)部門，等等)的成員安排到視野3進(jìn)行共事。目的就是為了幫助視野2和視野3的組織的創(chuàng)造能夠最終獲得成功。

視野1是以目標(biāo)和激勵(lì)進(jìn)行運(yùn)作的，公司應(yīng)該激勵(lì)視野1里面的管理人員擁抱和支持視野2和視野3里面的創(chuàng)新活動(dòng)。公司需要視野1里面的管理人員鼓勵(lì)那些“標(biāo)新立異”的人提出更多的好項(xiàng)目，同時(shí)也需要這些管理人員支持這些“標(biāo)新立異”的成員，并最終讓視野3的項(xiàng)目可以吸納他們從而得到擴(kuò)展。

如果視野1并沒有把對(duì)視野2和3的支持作為他們的目標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制的一部分的話，那么企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新將無從談起！

成功之后

如果視野2和3的創(chuàng)新項(xiàng)目獲得成功的話，那么將會(huì)有什么事情發(fā)生呢？

這些人員或者終將會(huì)被視野1的組織吸納過來，或許就是他們自身已經(jīng)足夠強(qiáng)大到可以獨(dú)立出來自成一個(gè)團(tuán)隊(duì)或部門，甚至是整個(gè)團(tuán)隊(duì)考慮打包出售/失去控制。所以視野1的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)和管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該需要提供相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制和工作描述來對(duì)視野2和3的活動(dòng)進(jìn)行支持。

其中一個(gè)視野1的管理人員最大的抱怨就是，在視野3成功的創(chuàng)新項(xiàng)目之后，往往會(huì)留下一大堆技術(shù)和組織債務(wù)的爛攤子來給視野1的人來收拾。

其實(shí)這并不算是一種例外情況，事實(shí)上這是企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新的一種自然現(xiàn)象。

這里缺少的一點(diǎn)就是，我們需要意識(shí)到企業(yè)必須要有一個(gè)專門的團(tuán)隊(duì)來幫成功的創(chuàng)新項(xiàng)目進(jìn)行重構(gòu)(收拾)。

重來？

當(dāng)視野2和3的項(xiàng)目最終獲得成功，他們不是獨(dú)立出來自我成長(zhǎng)，就是這些項(xiàng)目的發(fā)起人和早期雇員會(huì)被回流到將會(huì)對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行擴(kuò)展的視野1的組織里面。其實(shí)這些對(duì)視野2和3的成員來說都是個(gè)糟糕的結(jié)局，他們很快就會(huì)對(duì)這個(gè)短視的企業(yè)感覺到很失望和失意，然后就會(huì)將辭職信給奉上。

而有著長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光的公司的做法應(yīng)該是，讓這些人繼續(xù)進(jìn)行下一輪的破壞性創(chuàng)新。

精益是企業(yè)創(chuàng)新的語(yǔ)言

對(duì)于執(zhí)行來說，我們有著共同的語(yǔ)言和流程: 產(chǎn)品管理工具和財(cái)政報(bào)告等。但是對(duì)于創(chuàng)新和對(duì)新商業(yè)模式的探索，我們卻沒有一個(gè)共同的語(yǔ)言和流程。

這里其實(shí)我們可以采用這些“精益詞匯”來作為“探索 vs. 執(zhí)行“的企業(yè)共同語(yǔ)言: 商業(yè)模式畫布，客戶開發(fā)，假想(Hypothese)，新方向發(fā)掘(Pivots)，MVP，和基于事實(shí)的企業(yè)家精神。同時(shí)我們可以用”精益指標(biāo)“(投資敏捷度和技術(shù)敏捷度)以及精益組合管理工具來對(duì)融資決定提供精確的采納/放棄的決定。最后，我們可以用來自美國(guó)國(guó)家科學(xué)基金會(huì)的”開源精益課程“和來自斯坦福/巴克利的“精益啟動(dòng)課程“來指導(dǎo)視野3中的項(xiàng)目運(yùn)作。

精益是“靈巧組織”的引擎

一個(gè)“靈巧”的企業(yè)，必然會(huì)在運(yùn)作著大量的視野2和3的項(xiàng)目的同時(shí)，還會(huì)不斷的提高當(dāng)前的商業(yè)模式和對(duì)客戶進(jìn)行服務(wù)的執(zhí)行方式。而要將這些變成現(xiàn)實(shí)，那些C級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)(CEO,CFO之類)就必須共享同一個(gè)戰(zhàn)略意圖，共同的使命，清晰且一致的價(jià)值觀，并且他們必須讓執(zhí)行當(dāng)前商業(yè)模式和探索新模式兩者達(dá)到平衡。他們同時(shí)必須意識(shí)到，如果要將這三個(gè)視野都運(yùn)作起來的話，必須要他們進(jìn)行通力合作，以及對(duì)一些矛盾和碰撞進(jìn)行容忍和進(jìn)行解決。

小結(jié)

成熟企業(yè)和組織的創(chuàng)新需要精益工具。

創(chuàng)新的三個(gè)視野”結(jié)合商業(yè)模式畫布，將會(huì)生成一個(gè)企業(yè)創(chuàng)新的新框架。

視野2和視野3(新的/破壞性的創(chuàng)新)以精益創(chuàng)業(yè)的速度和組織架構(gòu)進(jìn)行運(yùn)作。

精益創(chuàng)新管理結(jié)合精益創(chuàng)業(yè)的“創(chuàng)新的三個(gè)視野”，將會(huì)形成一個(gè)“靈巧組織(Ambidextrous Organization)“。

激勵(lì)整個(gè)組織不僅要重視和擁抱對(duì)已有商業(yè)模式的持續(xù)改進(jìn)，同時(shí)還要進(jìn)行成功的創(chuàng)新。

結(jié)果就是：用原來1/5的時(shí)間打造出10倍的創(chuàng)新項(xiàng)目。