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殺手風(fēng)格or傳教士風(fēng)格

創(chuàng)業(yè)者通?？梢妰煞N風(fēng)格，殺手風(fēng)格和傳教士風(fēng)格。親力親為的殺手型創(chuàng)業(yè)者最受青睞。他們有能力解決公司業(yè)務(wù)發(fā)展中的短板，就跟打仗一樣，他要拿下這個(gè)山頭，就要有在百萬軍中取下將領(lǐng)首級(jí)的能力。公司的發(fā)展是哪有短板補(bǔ)哪里，他得不停地變，缺什么都能自己頂上，也許不一定能做得最好，但是他要有從0到1解決短板的能力。他們根據(jù)企業(yè)需要，更多扮演救火員的角色，他們自己定義和規(guī)劃正確的事情，做什么，怎么做。

傳教士風(fēng)格的創(chuàng)業(yè)者是布道者，有很強(qiáng)的自我認(rèn)知能力。在企業(yè)成長到一定規(guī)模時(shí)，創(chuàng)業(yè)者要從救火員轉(zhuǎn)換為組織者，快速建立團(tuán)隊(duì)，把細(xì)節(jié)梳理成體系。傳教士傳教一定是你不信他的時(shí)候他來傳。所以他身邊聚集一群什么樣的人，基本就能衡量他的理念。如果他下面的人，每個(gè)都很有想法，那一定是他的想法比其他人都大。能把其他人震住，他就能取得1+1大于2的成功。

很少有人能把這兩種相互矛盾的氣質(zhì)結(jié)合起來，很多人有良好的背景，但無殺手氣質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)力方面軟性的東西，是最難理解和把握的。我們通常花費(fèi)一半的時(shí)間去了解創(chuàng)業(yè)者的業(yè)務(wù)和想法，用另一半的時(shí)間去了解他們?nèi)绾巫龀鲆恍╆P(guān)鍵性的選擇，比如擇偶、擇校等。

為什么更喜歡年輕創(chuàng)業(yè)者？

領(lǐng)導(dǎo)者的彈性和學(xué)習(xí)能力，在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新行業(yè)非常重要。特別有經(jīng)驗(yàn)的人，容易沒彈性，這也是為什么我們相對(duì)喜歡年輕人。年輕創(chuàng)業(yè)者要有非常強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，年齡大些的創(chuàng)業(yè)者，要求領(lǐng)導(dǎo)力非常強(qiáng)大。

當(dāng)下的商學(xué)院應(yīng)該多下注在年輕人身上，他們是未來中國的企業(yè)家。要給有潛力的年輕人更多的機(jī)會(huì)，之所以這樣說，是因?yàn)槿缦氯齻€(gè)原因的疊加，給了中國企業(yè)家前所未有的機(jī)會(huì)：

中國的第二次全球化，互聯(lián)網(wǎng)帶來了深度，使國際輸出成為可能

3.連續(xù)失敗3次，通常有系統(tǒng)性缺陷

企業(yè)創(chuàng)始人的學(xué)習(xí)能力非常重要。真正的領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)所供職公司的戰(zhàn)略和商業(yè)模型的理解，對(duì)每段工作的總結(jié)都很敏感，有思考，有提煉，有深度。學(xué)習(xí)能力是一種內(nèi)化的能力，在方方面面都會(huì)有體現(xiàn)。

多次創(chuàng)業(yè)者，每次在不同行業(yè)都沒有成功案例的情況，要看他是否能夠很好地總結(jié)每次失敗，但要記得成功和失敗是相對(duì)的。還要看他怎么分析為什么失敗，怎么失敗的，對(duì)失敗的剖析是否深刻，是否有系統(tǒng)性缺陷，還只是運(yùn)氣不好。如果善于總結(jié)，及時(shí)總結(jié)，下一次成功的概率會(huì)提高。第一次創(chuàng)業(yè)就成功的人，第二次創(chuàng)業(yè)失敗的幾率會(huì)更高；經(jīng)過兩次創(chuàng)業(yè)失敗的人，第三次創(chuàng)業(yè)成功的概率會(huì)高10倍；但連續(xù)經(jīng)過3次創(chuàng)業(yè)不成功的人，通常該創(chuàng)業(yè)者會(huì)有系統(tǒng)性缺陷。

創(chuàng)業(yè)有五萬分之一的成功概率

所有趨勢(shì)性的大機(jī)遇都和時(shí)機(jī)有關(guān)。十年前，小米的雷軍一直在思考和捕捉機(jī)遇。有一天晚上，他和我打了12小時(shí)的電話，我們很快達(dá)成了做小米的決定。無從得知思考這個(gè)機(jī)遇他花了多長時(shí)間，我想我和他之前合作的過程，對(duì)他來說也是一種思考的形式。他要做的事情一定要足夠大。

創(chuàng)業(yè)者出發(fā)時(shí)都精挑細(xì)選想把握一個(gè)足夠大的機(jī)遇，但必須隨時(shí)審視，自己所處的市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了什么變化，行業(yè)規(guī)模是否還足夠大，如果不是，還值不值得花那么多時(shí)間在里面。

所謂市場(chǎng)機(jī)遇就是時(shí)機(jī)。所有趨勢(shì)性的大機(jī)遇都和時(shí)機(jī)有關(guān)，不可太早，不可太晚，捕捉正確的時(shí)機(jī)真的極其關(guān)鍵。

我們做早期投資，花了很多腦細(xì)胞去思考和預(yù)判大潮，往往都是提前布局，抽象點(diǎn)說就是提前半步。2009-2010年，雷軍開始思考智能手機(jī)這件事，當(dāng)時(shí)他一定是少數(shù)派，因?yàn)樗刑崆坝谡麄€(gè)市場(chǎng)的先知先覺。所謂眼界，就是你比別人提前捕捉到了一些蛛絲馬跡。

在創(chuàng)業(yè)的第一天就要思考競(jìng)爭(zhēng)壁壘

你要深入思考如何建立自己的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。今天在中國做投資非常難，幾乎每個(gè)細(xì)分的創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域都是紅海。該怎么辦？在創(chuàng)業(yè)的第一天你就需要思考競(jìng)爭(zhēng)壁壘，思考如何把自己所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)格局轉(zhuǎn)化為藍(lán)海。

小公司剛出道時(shí)都會(huì)受到質(zhì)疑，創(chuàng)業(yè)者每次融資的時(shí)候都在講故事，這些故事的背后可能有一些合理性，挖掘和整理出來就是你的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。對(duì)平臺(tái)級(jí)的互聯(lián)網(wǎng)公司來說，就是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、生態(tài)系統(tǒng)。其實(shí)不管你從事什么業(yè)務(wù)，反映到最樸素的原理里，就是用戶對(duì)你忠誠，不斷回來找你。

找你所能找到的最優(yōu)秀的人

你對(duì)于戰(zhàn)略想得越透，你對(duì)所需人才的描述就越清晰。找人這件事，其實(shí)非?？简?yàn)?zāi)銓?duì)創(chuàng)業(yè)方向的思考深度。找人一定不容易。我時(shí)刻提醒我們基金投資的創(chuàng)業(yè)者們，你對(duì)找人的重視程度充分反映在你每天花多少時(shí)間和精力來做這件事，這體現(xiàn)了你對(duì)品質(zhì)的要求。

你要盡可能找到你所能找到的最優(yōu)秀的人。我有一個(gè)定語——你所能找到的。我非常欣賞今天互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)特質(zhì)——精益創(chuàng)業(yè)。精益創(chuàng)業(yè)有個(gè)特征：你找的人都是自驅(qū)動(dòng)的人。最好的管理是不用管理，因?yàn)樗饶氵€有激情要讓這件事成功。小公司不要找需要被管理的人，要找有自驅(qū)動(dòng)力的，他被你的視覺所感化，自愿加入。

在這件事上，我和一些創(chuàng)業(yè)者有不同觀點(diǎn)。我不是反對(duì)培養(yǎng)人，只是覺得小公司從頭開始培養(yǎng)人是不是太奢侈了，是不是應(yīng)該把精力放在去尋找足夠優(yōu)秀的人上？如果你自信找來的個(gè)個(gè)都是特種部隊(duì)，其實(shí)不需要太多員工。人一多，效率就低，事情就復(fù)雜，人少反而容易突破。