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日前石基信息策劃并發(fā)布了《酒店數(shù)據(jù)平臺搭建與落地中的Dos & Don‘ts》報告，旨在為酒店（集團(tuán)）在搭建數(shù)據(jù)平臺的過程中，提供可落地且務(wù)實(shí)的參考指南。

報告核心內(nèi)容包括：

• 保障數(shù)據(jù)落地的BASIC 理論；
• 酒店業(yè)構(gòu)建數(shù)據(jù)平臺的策略性“四步走；
• 酒店搭建數(shù)據(jù)平臺常見的4個問題；
• 數(shù)據(jù)平臺搭建及落地的十大保障；
• 酒店搭建及落地?cái)?shù)據(jù)平臺容易陷入的三個誤區(qū)；
• 酒旅集團(tuán)實(shí)戰(zhàn)案例分析；
• ......

01酒店業(yè)數(shù)據(jù)應(yīng)用起步晚于泛行業(yè)3-5年

從我國整個產(chǎn)業(yè)的數(shù)字化進(jìn)程來看，到2020年，服務(wù)業(yè)的數(shù)字經(jīng)濟(jì)滲透率為40.7%，而且這一比例正在不斷加深。

就酒店業(yè)而言，盡管有部分比較優(yōu)秀的酒店管理集團(tuán)持續(xù)做了很多的數(shù)字化轉(zhuǎn)型探索。但是到今天為止，行業(yè)整體的數(shù)字化水平相對參差不齊，且遠(yuǎn)沒有成熟。 

從住前的預(yù)訂到住中的服務(wù)，到住后的營銷、售后，這些環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)很多是割裂的。

比如，線上數(shù)據(jù)沒有及時反饋至線下服務(wù)；大部分經(jīng)營決策還是依賴于經(jīng)驗(yàn)，沒有數(shù)據(jù)作為支撐；很多數(shù)據(jù)停留在單純的財(cái)務(wù)維度，難以實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品到用戶、營銷、及服務(wù)等各環(huán)節(jié)的流動之當(dāng)中。

02 酒店業(yè)構(gòu)建數(shù)據(jù)平臺的策略性“四步走”

數(shù)據(jù)平臺作為企業(yè)整個數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，需貫穿始終。經(jīng)過對過往的總結(jié)與分析，酒店行業(yè)在落地及構(gòu)建數(shù)據(jù)平臺時可分成4個環(huán)節(jié)。

首先，要解決數(shù)據(jù)歸集和數(shù)據(jù)管理的問題

這是酒店集團(tuán)構(gòu)建數(shù)據(jù)平臺的基礎(chǔ)，缺少了該環(huán)節(jié)，酒店集團(tuán)就很難實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的流動。

所以，常規(guī)的做法是，把零散的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)歸集到集團(tuán)。當(dāng)然，首先要消滅的就是手工填報等低效的工作，然后打造一個集團(tuán)級的數(shù)據(jù)倉庫，以管理的視角先落地面向管理決策的一些重要數(shù)字指標(biāo)和數(shù)據(jù)分析體系。 

第二階段，構(gòu)建面向運(yùn)營的數(shù)據(jù)分析體系

這一階段，集團(tuán)就要開始面向運(yùn)營系統(tǒng)，如前臺、餐飲、客房，以及酒店提供的其他服務(wù)，輸出能夠服務(wù)于各個業(yè)務(wù)職能運(yùn)營要求的一些分析體系，讓運(yùn)營的數(shù)據(jù)可視化、移動化，并且可以被監(jiān)控。

這一點(diǎn)很重要。因?yàn)榫频曛暗臄?shù)據(jù)管理多是滯后的，有的集團(tuán)往往滯后了一個月才發(fā)現(xiàn)運(yùn)營中的問題。有了數(shù)據(jù)平臺以后，即時的數(shù)據(jù)抓取與反饋?zhàn)尵频昕梢约皶r的、更細(xì)顆粒度的去貼近一線的運(yùn)營。

第三階段，深度理解數(shù)據(jù)，挖掘潛在的數(shù)字價值

依托更準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)及豐富的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)體系，挖掘數(shù)據(jù)在推動產(chǎn)品優(yōu)化、客戶服務(wù)、市場營銷方面的價值。

這里有很多的業(yè)務(wù)場景可以挖掘，比如，常見的內(nèi)外部對標(biāo)分析。其實(shí)對標(biāo)不僅限于外部市場競爭對標(biāo)，還有內(nèi)部不同品牌、不同區(qū)域、不同星級之間的對標(biāo)分析，以及不同的酒店推出的產(chǎn)品、產(chǎn)品轉(zhuǎn)化率方面的分析。依托銷售數(shù)據(jù)的展示，管理者可以將優(yōu)秀的、叫座的產(chǎn)品/產(chǎn)品組合第一時間在集團(tuán)內(nèi)推廣。

當(dāng)然，還有面向營銷的用戶行為分析，營銷預(yù)測分析等等。

最后，通過數(shù)據(jù)能力改變整個組織決策的效率 

這意味著構(gòu)建更敏捷的組織職能、打造全新的組織結(jié)構(gòu)，為組織營造良好的數(shù)字思維能力，適應(yīng)市場上高速變化的營銷需求。

03 酒店數(shù)據(jù)平臺落地的四個難點(diǎn)

第一，數(shù)據(jù)安全

可以說，任何企業(yè)在進(jìn)行數(shù)字化的過程中都需要重視數(shù)據(jù)安全問題。

在酒店業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，尤其是前臺的入住系統(tǒng)，收集了非常多的客戶信息：如姓名、身份證信息、信用卡信息、生日、地址等，這些信息都是私密的，需要被嚴(yán)格保密。

第二，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn) 

石基服務(wù)的很多大型客戶，在業(yè)務(wù)系統(tǒng)的選型上，最初并沒有統(tǒng)一，包括很多房型代碼、價格代碼也是千差萬別。

但如果要在集團(tuán)層面上構(gòu)建數(shù)據(jù)平臺，就要推動很多業(yè)務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一。

第三，信息孤島

盡管打通信息孤島，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)歸集、整合、規(guī)范化很難，但這是數(shù)據(jù)平臺搭建的基礎(chǔ)，必須要做。所以，在第一階段，專業(yè)的平臺搭建方會花時間和精力與管理集團(tuán)一起梳理這些規(guī)范，梳理系統(tǒng)間的對接與數(shù)據(jù)流，以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)打通并進(jìn)行初步的數(shù)據(jù)治理。

第四，組織人才

這也是酒店在落地?cái)?shù)據(jù)平臺的時候面臨的一個比較大的瓶頸。

組織人才的缺乏更多是指數(shù)字化轉(zhuǎn)型的人才（復(fù)合型人才）的缺乏。相關(guān)的負(fù)責(zé)人最好要懂酒店的經(jīng)營、管理，又要懂信息技術(shù)。

04 數(shù)據(jù)平臺成功落地的十大保障

一、形成對于數(shù)據(jù)平臺整體搭建的全局認(rèn)知及宏觀規(guī)劃

數(shù)據(jù)平臺更多是服務(wù)于業(yè)務(wù)部門，因此在整個組織層面，從上到下都要形成一個全局的認(rèn)知，也就是說整個組織對數(shù)據(jù)平臺的搭建要有基礎(chǔ)認(rèn)知。

同時，企業(yè)需要進(jìn)行全局規(guī)劃，這樣在后續(xù)的過程中才能將數(shù)據(jù)平臺變成一個持續(xù)迭代的系統(tǒng)性工程。

這里，需要考慮的點(diǎn)很多，比如預(yù)算及可接受的調(diào)整范圍，過程中可能存在哪些風(fēng)險，以及如何去規(guī)避或者最小化這些風(fēng)險等。

希爾頓歡朋（中國）CIO&副總裁甘秋生在接受石基采訪時曾提到，數(shù)據(jù)平臺的落地周期需要按年來算，成本也比較高，是一個系統(tǒng)性的大工程。因此，企業(yè)需要對其有清晰的認(rèn)知，避免最后成為空中樓閣，難以落地，難以真正賦能給各個業(yè)務(wù)線。

也就是說數(shù)據(jù)平臺的建設(shè)，首先要考慮整個企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，比如是基于強(qiáng)化集團(tuán)的數(shù)據(jù)分析能力，或者是基于加強(qiáng)對下屬酒店的管控力度，亦或加強(qiáng)在市場的競爭力等。

所以，只有將公司目標(biāo)、部門目標(biāo)，項(xiàng)目目標(biāo)串聯(lián)起來，才能協(xié)調(diào)多方能力真正落地?cái)?shù)據(jù)平臺。

二、要全面梳理整個集團(tuán)以及下屬成員的信息化建設(shè)情況

酒店在開始建數(shù)據(jù)平臺的時候，集團(tuán)內(nèi)部也需要開始梳理一些基礎(chǔ)信息：包括旗下酒店分屬的品牌、業(yè)務(wù)系統(tǒng)的使用情況、酒店的級別、所屬區(qū)域、房間數(shù)等。

當(dāng)然，除集團(tuán)自身的梳理外，平臺搭建方在評估數(shù)據(jù)平臺落地的難度跟周期的時候，他們的梳理對集團(tuán)也非常重要的，會直接影響到酒店的預(yù)算投入。

比如，中旅酒店集團(tuán)，旗下有幾十家酒店，涉及到5種不同的PMS，不同的餐飲管理系統(tǒng)、會員系統(tǒng)、客戶滿意度系統(tǒng)、能源系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)等。

而且，這里不僅僅是技術(shù)性的打通，在落地的時候需要對各個系統(tǒng)的架構(gòu)、指標(biāo)內(nèi)容、數(shù)據(jù)的結(jié)構(gòu)，配合集團(tuán)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行統(tǒng)一。最終，通過對這些指標(biāo)的系統(tǒng)梳理，中旅酒店最后的數(shù)據(jù)平臺落地效果非常好。

標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一后，后落地的新系統(tǒng)，就可依照現(xiàn)有規(guī)范快速實(shí)施，這將強(qiáng)化集團(tuán)信息整合的能力及項(xiàng)目落地速度。

三、找到適合的復(fù)合型人才 

數(shù)據(jù)平臺的搭建由始至終都是深度綁定業(yè)務(wù)的，脫離了業(yè)務(wù)基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)服務(wù)是沒有價值的。

所以，讓更合適的人參與到整個項(xiàng)目的落地是非常關(guān)鍵的。

什么才是合適的負(fù)責(zé)人呢？比如，良好的溝通協(xié)同的能力。這一點(diǎn)，希爾頓歡朋（中國）CIO&副總裁甘秋生以及中旅酒店集團(tuán)信息管理部副總經(jīng)理周長都提到過。

甘秋生表示，之所以在落地?cái)?shù)據(jù)平臺的時候，能夠建立跨部門之間的良好溝通，這與他個人跨部門的工作經(jīng)驗(yàn)（從品牌創(chuàng)立伊始，在IT，營銷，運(yùn)營，產(chǎn)品等不同部門工作）是有很大關(guān)系的。這些驗(yàn)讓他對各個業(yè)務(wù)有比較深刻的理解，也能夠明白業(yè)務(wù)部門提出的一些痛點(diǎn)在哪里，以及通過數(shù)據(jù)項(xiàng)目怎樣把痛點(diǎn)解決掉。

周長也提到，項(xiàng)目經(jīng)理跟項(xiàng)目總監(jiān)需要協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門跟乙方資源之間的需求匹配，比如服務(wù)商對接各個業(yè)務(wù)線的時候，也需要酒店管理集團(tuán)有一個項(xiàng)目負(fù)責(zé)人來幫忙協(xié)調(diào)的。

四、選擇合適的合作伙伴

數(shù)據(jù)只有結(jié)合場景才能產(chǎn)生價值。

酒店行業(yè)屬于垂直領(lǐng)域，它的業(yè)務(wù)知識非常專業(yè)。所以，合作伙伴的行業(yè)服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，對業(yè)務(wù)場景的理解，是企業(yè)有針對性地落地?cái)?shù)據(jù)分析體系的關(guān)鍵。

另外，選擇一個能夠引領(lǐng)，并且提供行業(yè)最佳實(shí)踐案例，滿足企業(yè)長期迭代需求的供應(yīng)商，也是非常重要的。

五、強(qiáng)化各部門之間的協(xié)同，提高業(yè)務(wù)部門的參與度

數(shù)據(jù)平臺立項(xiàng)伊始就需要邀請各個部門共同參與，了解其痛點(diǎn)，并進(jìn)行需求的梳理。

當(dāng)然，數(shù)據(jù)平臺的建設(shè)是有順序的，各個階段參與的人員也不盡相同。比如，從市場著手，那么，重點(diǎn)參與的就是市場營銷部；從財(cái)務(wù)著手，參與其中的就是財(cái)務(wù)部。

數(shù)據(jù)平臺是由點(diǎn)到面的建設(shè)，但無論集團(tuán)從哪些點(diǎn)開始發(fā)力，都需要部門之間深度的參與和協(xié)同。 

六、慎重選擇試點(diǎn)酒店

數(shù)字平臺落地的過程，會消耗大量的資源與財(cái)力，集團(tuán)很難做到一蹴而就，所以由點(diǎn)到面的試點(diǎn)非常必要。

對于試點(diǎn)酒店的選擇，集團(tuán)也要考慮全面。首先，試點(diǎn)酒店的整個數(shù)字化轉(zhuǎn)型意愿是比較高的，希望推動一些數(shù)字化決策的能力，并且對集團(tuán)的配合度也要比較高。所以，最好是集團(tuán)的自營酒店。石基的很多客戶，比如中旅酒店集團(tuán)、金茂酒店集團(tuán)、格蘭云天等都是從自營酒店開始做的。

一方面，對于自營酒店，集團(tuán)比較好把控；另一方面，比較好統(tǒng)一規(guī)范，系統(tǒng)相對好整合。

當(dāng)然，還要考慮納入一些業(yè)務(wù)場景比較豐富的酒店，這樣輸出的業(yè)務(wù)分析就會更多元。

通過試點(diǎn)，酒店集團(tuán)能夠測試出數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度，同時對于試點(diǎn)過程中反饋出的組織、配合、溝通、協(xié)調(diào)等問題，也能夠及時發(fā)現(xiàn)并改善。

另外，通過試點(diǎn)，集團(tuán)能夠梳理出一個相對規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)體系（1.0版本），之后在其他的項(xiàng)目中不斷復(fù)制迭代。對集團(tuán)而言，這是一個能快速進(jìn)行項(xiàng)目落地的方式。

七、確保系統(tǒng)間實(shí)現(xiàn)順暢對接

這是很多酒店在做數(shù)據(jù)整合過程中遇到的難點(diǎn)之一。

很多系統(tǒng)的對接難度是比較大的。因此，集團(tuán)就很難獲取一些較細(xì)顆粒度的數(shù)據(jù)，這對于在集團(tuán)層面輸出分析能力就會有比較大的影響。因?yàn)闃I(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不夠細(xì)，酒店輸出的分析內(nèi)容就有限，能提供給集團(tuán)做決策的能力就有限。

有很多酒店集團(tuán)會問，如果旗下酒店P(guān)MS不統(tǒng)一，可不可以上數(shù)據(jù)平臺？

答案是肯定的。

石基的數(shù)據(jù)平臺具有極大的開放性，基本已與所有主流的PMS都實(shí)現(xiàn)了對接。

但是，如果PMS不統(tǒng)一，也可能會帶來一些問題：

對接效率低。數(shù)據(jù)在準(zhǔn)確性方面出錯的幾率也會比較高。因此，在很多時候，我們會建議大家去統(tǒng)一PMS，為數(shù)據(jù)平臺的上線奠定一個比較好的基礎(chǔ)。

例如，廣東旅控集團(tuán)在推進(jìn)數(shù)據(jù)平臺建設(shè)的同時，首先完成了16家自營酒店的系統(tǒng)規(guī)范與系統(tǒng)代碼的統(tǒng)一。

這樣一來，石基僅用了不到三個月的時間就實(shí)現(xiàn)了16家酒店的數(shù)據(jù)中臺及業(yè)務(wù)中臺同時上線，貫穿了集團(tuán)前端到中臺到底層業(yè)務(wù)系統(tǒng)的整個數(shù)據(jù)流。在此基礎(chǔ)上，集團(tuán)就能在后續(xù)的管理及業(yè)務(wù)迭代中，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)更高效的上傳下達(dá)。

八、要統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑和分析維度

建立面向集團(tuán)的統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑和分析維度是輸出標(biāo)準(zhǔn)分析的基礎(chǔ)。

表面上看，各酒店的統(tǒng)計(jì)似乎都是標(biāo)準(zhǔn)的，比如都有出租率這一數(shù)據(jù)口徑，但實(shí)際上各大集團(tuán)的出租率統(tǒng)計(jì)口徑至少有七八種。

對于酒店集團(tuán)來說，因?yàn)橐獙?shí)現(xiàn)橫向和縱向的比較，所以不同的分析維度和口徑一定要統(tǒng)一起來。

當(dāng)然，在定義集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)計(jì)口徑時需要做大量的內(nèi)部協(xié)調(diào)工作。比如就出租率而言，運(yùn)營部門和財(cái)務(wù)的統(tǒng)計(jì)口徑可能是不一致的，如果要在整個組織形成一套標(biāo)準(zhǔn)就需要不同部門協(xié)商最終的統(tǒng)計(jì)口徑。

同時，還需要考慮不同管理人員關(guān)注指標(biāo)的顆粒度，比如，酒店總經(jīng)理，經(jīng)營層，操作層，大家關(guān)注的細(xì)節(jié)是不一樣的。

九、搭建完整的數(shù)據(jù)指標(biāo)體系

數(shù)據(jù)分析最終還是會落實(shí)到指標(biāo)上面。因?yàn)閿?shù)據(jù)平臺很重要的一個作用，就是監(jiān)控指標(biāo)是否正常。

這一切的前提是酒店集團(tuán)要建立指標(biāo)的算法、口徑、層級等，這樣才能設(shè)置監(jiān)控，以及監(jiān)控的力度。

從宏觀角度講，我認(rèn)為指標(biāo)是一套行業(yè)量化的方法論，一套知識體系。就酒店行業(yè)而言，有面向業(yè)務(wù)、運(yùn)營、管理、市場營銷、財(cái)務(wù)等不同的指標(biāo)體系。

當(dāng)然，搭建指標(biāo)體系不是一蹴而就的。石基的建議是：集團(tuán)要先從需求較為迫切的業(yè)務(wù)細(xì)分領(lǐng)域切入，從構(gòu)建基礎(chǔ)的指標(biāo)體系入手，逐步拓展到不同的業(yè)務(wù)線，不同的業(yè)態(tài)。

在石基服務(wù)的客戶中，像中旅集團(tuán)、金茂集團(tuán)、魯能集團(tuán)，以及景區(qū)業(yè)態(tài)的佳兆業(yè)集團(tuán)等，他們的指標(biāo)體系都經(jīng)過了多次迭代，然后才能夠不斷的深入，才能根據(jù)各部門業(yè)務(wù)場景的需求去迭代或增加一些新的業(yè)務(wù)指標(biāo)。

十、進(jìn)行持續(xù)的投入及創(chuàng)新

數(shù)據(jù)平臺是一個不斷成長的過程，需要不斷的迭代和投入，否則很可能變成一個面子工程。

數(shù)據(jù)平臺也是一把手工程，需要自上而下的引領(lǐng)。但數(shù)據(jù)應(yīng)用要豐富起來，能夠帶來回報，還需要讓其真正的長大，從而反哺業(yè)務(wù)，創(chuàng)造更多的數(shù)據(jù)價值，這就需要業(yè)務(wù)部門持續(xù)的運(yùn)用及數(shù)據(jù)運(yùn)營，從而提供創(chuàng)造力和推動力支持。

-數(shù)據(jù)平臺搭建與落地的三大誤區(qū)-

誤區(qū)一，以完成指標(biāo)（即KPI）為終極目標(biāo)

如果只是以完成KPI為終極目標(biāo)，很容易陷入只考核結(jié)果，不考慮過程的惡性循環(huán)中。

所以，我們建議酒店集團(tuán)在實(shí)際中需要更多的考量完成指標(biāo)的過程，尤其是一些異常指標(biāo)，其過程的追溯非常重要，因?yàn)橹挥羞@樣酒店才能定位到具體影響指標(biāo)結(jié)果的關(guān)鍵因素，從而改變這些因素，真正提升效率。

誤區(qū)二，數(shù)據(jù)的落地與組織管理效能沒什么關(guān)系

如果我們僅把數(shù)據(jù)的落地當(dāng)做一個項(xiàng)目來做，那么數(shù)據(jù)平臺的落地就會比較淺，也會有局限性。

但我們相信，大家更多是把數(shù)據(jù)平臺當(dāng)作是一個賦能項(xiàng)目，賦能決策、運(yùn)營、組織，驅(qū)動整個組織變革。所以，建立組織內(nèi)部的數(shù)字化轉(zhuǎn)型激勵機(jī)制和管理機(jī)制非常有必要。

誤區(qū)三，一蹴而就達(dá)成所有數(shù)字化落地目標(biāo)

我們常說，羅馬不是一天建成的。同樣，一蹴而就達(dá)成所有的數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)也是不可能的。數(shù)據(jù)平臺落地周期的長短或是具體落地的內(nèi)容，取決于集團(tuán)自上而下的管理目標(biāo)。

這里，石基更推薦酒店管理集團(tuán)采取小步快跑的策略來保證落地的節(jié)奏。

總結(jié)來說，集團(tuán)在規(guī)劃數(shù)據(jù)平臺的時候，切勿只提高大上的終極目標(biāo)，一定是著眼于實(shí)際，然后分階段落地，找到最適合自身的落地路線圖。