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王興是極少見媒體的，這也是美團市場部一直怵頭的事情。不過，他還是做了改變，最近攜數(shù)位美團高管約見媒體，并透露了美團上半年的業(yè)績——GMV達到470億元，超過去年全年，同比增長190%以上。

這是一份很好的成績單，以至于有媒體在報道時用了一個較為戲謔的標題《面對百度糯米200億挑釁，美團只講了三件事：第一，第一，第一》。

只要美團不犯大的錯誤，他人想在團購上擊敗美團，可能性已越來越小。而王興之所以答應見媒體，未必是因為最近密集出現(xiàn)了一些所謂「黑稿」，真正的驅(qū)動力在于他是一個危機感極強的人。

在今年3月的美團內(nèi)部年會上，王興就放言「面對未來的挑戰(zhàn)，今年會是O2O真真正正大決戰(zhàn)的一年」。

不出所料，美團現(xiàn)在的狀態(tài)好比被圍攻的光明頂，除了一些老對手，還有百度、騰訊等巨頭投資的新「代理人」們，正不斷襲擾美團，而本地服務O2O中的高資本、低毛利、高現(xiàn)金流、重人力等特性，正將戰(zhàn)爭拖入膠著狀態(tài)。

成為被圍攻的對象，不僅僅因為美團身處老大的位子，還與王興多年前提出的「T戰(zhàn)略」有關，即以團購作為橫線，縱向進入包括電影、酒店旅游、外賣等細分領域，且戰(zhàn)績不菲。

舉例來說，貓眼電影占據(jù)70%的市場份額，成為在線電影購票市場的寡頭；新成立的酒店旅游事業(yè)群上半年交易額達71億，酒店間夜量超過3300萬，成為國內(nèi)最大的移動端酒店預訂平臺，以及第二大酒店分銷平臺。

美團外賣日訂單量也超過了230萬單，市場份額近50%，其外賣事業(yè)部也最近升級為外賣配送事業(yè)群，據(jù)稱將以餐飲外賣為核心，繼而延展到生鮮、便利店、藥品等品類上。

咄咄逼人，越戰(zhàn)越勇，隨之而來的就是美團被指過于封閉，不夠開放，尤其是外賣、上門服務等激戰(zhàn)正酣之地，有不少人會將美團設為假想敵。由此就不能不深問一個問題，美團的T戰(zhàn)略有錯么？要不要換一個不那么「樹大招風」的打法？

在我看來，指責別人「封閉」多是一種吃不到葡萄說葡萄酸的情緒而已，真正的王者從來都是靠拳頭打出來的，這是自古以來的商戰(zhàn)法則。

從企業(yè)獲得高速的GMV增長，以及最大化聚集商家和用戶規(guī)模來說，T戰(zhàn)略是一種最快見效的方式，也是王興根據(jù)美團DNA所能做出的最佳戰(zhàn)略選擇。

這跟團購以及本地生活服務O2O的雙邊市場特性有關。超過某一個網(wǎng)絡效應的闕值后，定位于雙邊市場的平臺生態(tài)就能進入正循環(huán)，消費者越多，頻次越高，商戶就越聚攏，而商戶越多，SKU供給就越好，會再次提升用戶規(guī)模與粘性。

早在2014年的美團年會上，王興對內(nèi)部講話時就提及「甚至可以毫不夸張的說，美團這家公司永遠離破產(chǎn)只有6個月時間」。

在他看來，不算是傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)巨頭，還是包括萬達在內(nèi)的傳統(tǒng)商業(yè)巨鱷，當他們都在喊進軍O2O時，美團如果不能做到更好，就會處在一個非常危險的狀態(tài)。

抵御這種未知風險的最好辦法就是成為一個O2O超級入口，手握足夠多的有效商家POI以及超億級的用戶規(guī)模，繼而做成一個O2O平臺生態(tài)。

團購是國內(nèi)O2O最早的啟蒙業(yè)態(tài)，也是最有效的切入策略，但要變成一個用戶經(jīng)常訪問的超級入口，還需切入具有高頻需求的垂直領域，不斷疊加，這是T戰(zhàn)略的初衷。

不過，大部分人認為美團進入這些高頻需求的垂直市場，之所以劍鋒畢露，靠的是團購時代積淀下來的地推團隊，但并未深究深層次的緣由，而這些隱藏的恰恰又是美團的DNA。

其一是美團的系統(tǒng)能力是O2O平臺中最具備零售運營基因的系統(tǒng)，好比生活服務業(yè)態(tài)中的沃爾瑪，保持了高效率與低成本運作。

毫不客氣的說，美團引入阿里巴巴B2B銷售副總干嘉偉后，不僅只是打造了一只地推鐵軍與規(guī)范化的流程，王興又將美團本身的工程師文化融合其上，給了他們攻城拔寨的有效工具。

以美團的MOMA系統(tǒng)為例，它形成了從前端信息展示、銷售上單到SKU團單展示和產(chǎn)出的有效聯(lián)動。美團的地推人員可以隨時查看自己所在戰(zhàn)區(qū)的在線用戶數(shù)、在線團單數(shù)，并能抓取對手的數(shù)據(jù)，進行對比分析，從而確定哪些商戶、哪些SKU是必須要猛攻的重點。

由此帶來一個效果，美團在目前覆蓋的1111個城市中，僅用了14000人的線下團隊，取得了在TOP100城市中96個省市市場份額第一、4個城市居次席的戰(zhàn)績。

相比之下，對手即便是客單價高、地推人員規(guī)模相同，卻無法實現(xiàn)高效率運作。這也是線下生活服務業(yè)O2O的獨特之處所在，戰(zhàn)爭的核心在于基于區(qū)域搶奪有效商家POI、有效評論數(shù)以及有效團單SKU。

在傳統(tǒng)零售的戰(zhàn)爭中，為何店面少的優(yōu)衣庫能夠做到跟本土服裝品牌相差無幾，就是在于坪效產(chǎn)出高、SKU與客群匹配度高，美團的打法與之類似，抓住有效的商家POI，繼而延展出最匹配的SKU團單，就能做到比對手更加高效。

其二是美團的縱向垂直以搶占場景入口為核心目標，鼓勵創(chuàng)新，并不強制它們跟團購業(yè)態(tài)完全相融，最終逐漸讓美團實現(xiàn)了去團購化，更接近本地生活O2O的電商內(nèi)核。

作為美團第一個孵化的T戰(zhàn)略業(yè)務，貓眼電影在起步之初的基因就不是做團購，而是基于用戶購買和消費電影票的場景進行了服務再造。比如，貓眼電影將在線選座、出票機、售票系統(tǒng)等作為了切入點，主攻交易閉環(huán)，并提供包括影評、影訊在內(nèi)的信息服務，團購反而成為了整個服務流程中極小的一環(huán)。

實際上，這種打法會在內(nèi)部引發(fā)極大的爭議，想取得足夠的資源支持也非常難，但最終美團還是「容忍」了類似異數(shù)的嘗試，最終在在線影票領域拔得頭籌。

此后，美團進入的酒店業(yè)態(tài)是以預訂為主，外賣業(yè)務更是找不到團購的影子，即便是餐飲也逐漸擺脫了純團購的產(chǎn)品形態(tài)，越來越接近于常態(tài)的生活服務電商，也更切合用戶使用手機的場景需求。

由此帶來的改變就是，美團的「去團購化」轉(zhuǎn)型迅速，源源不斷開拓了多個場景入口，并站在了成為O2O超級入口的風口上。截至目前，美團年活躍用戶數(shù)達1.3億，合作商戶160萬家，移動端交易額占比達95%以上。

從未來O2O決戰(zhàn)的角度看，真正的致勝路線應該是先做超級入口，再做開放平臺生態(tài)。

美團也已開始做一些開放嘗試，比如4月上線的上門服務就是完全接入嘟嘟美甲、e洗車等第三方公司，其戰(zhàn)略投資副總裁陳少暉也稱，今年會投資十幾個公司。王興本人也說，今年很重要的一個事情是建平臺、建生態(tài)。

不過，外賣能否做好，或許將是美團能否守住光明頂?shù)年P鍵一戰(zhàn)。該市場幾乎是一個毫無戰(zhàn)略縱深的平原戰(zhàn)場，易攻難守，主要還是引來高額貼補、代銷等策略，在圈地初期，美團勢必要與巨頭們、「代理人」們展開苦戰(zhàn)，這恰恰要考驗地推、融資儲備庫以及有效花錢的能力。這有可能會將美團拖入一場苦戰(zhàn)，這將是對王興定戰(zhàn)略、組團隊以及找到足夠資金等方面的一次大考。

在《九敗一勝》一書中，王興曾對作者李志剛闡述過他對企業(yè)家精神的理解，即企業(yè)家本質(zhì)是對機會的追求，暫時無視自己現(xiàn)在控制多少資源，這也是王興極度喜歡「縱情向前」四個字的一個注腳。

從骨子里，王興這一代的企業(yè)家流淌著一些硅谷創(chuàng)新的情懷，想要改變世界，并堅信甘地所言的「To be the change you want to see」，他們等不及別人去改造世界。

或許，這才是這場O2O決戰(zhàn)中的最精彩之處。