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毫無戰(zhàn)略地去經(jīng)營一家公司就好似在無氧環(huán)境中大口呼吸.

本文旨在總結(jié)一些特定的、基礎(chǔ)性的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。作為文中討論的一部分，筆者會(huì)嘗試提供一些具體且易用的實(shí)操框架，以便尚處襁褓階段的創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人能夠在不斷嘗試探索實(shí)際經(jīng)營公司的過程中使用到，進(jìn)而幫助他們完成從創(chuàng)業(yè)公司成長為一家企業(yè)的過程。在講大道理之前，還是先介紹一些基本概念和定義。

定義 #1：何為創(chuàng)業(yè)公司？創(chuàng)業(yè)公司本質(zhì)上是一個(gè)臨時(shí)機(jī)構(gòu)，旨在探尋一種問題的解決方案, 并在這一過程中探尋一個(gè)可重復(fù)的、可擴(kuò)展的且有利可圖的商業(yè)模式, 具備不可思議的高增長潛力。創(chuàng)業(yè)公司的特制就是嘗試和實(shí)驗(yàn)，為了生存，每家創(chuàng)業(yè)公司都必須學(xué)會(huì)并嫻熟地開展通往成功商業(yè)模式之路上的必要嘗試和實(shí)驗(yàn)。最為投資人，筆者當(dāng)然希望自己所投資的每家尚處襁褓階段的創(chuàng)業(yè)公司能夠成長為一家企業(yè)。

戰(zhàn)略就是做出各種選擇和不斷權(quán)衡取舍；戰(zhàn)略就是要刻意與眾不同。

– 邁克爾·波特 哈佛大學(xué)商學(xué)院著名教授「競爭戰(zhàn)略之父」

定義 #2 何為戰(zhàn)略？尚處發(fā)展初期的創(chuàng)業(yè)公司的戰(zhàn)略則是各種深思熟慮的抉擇，旨在創(chuàng)造可持續(xù)競爭力優(yōu)勢，進(jìn)而能夠在相關(guān)市場中與競爭關(guān)系的創(chuàng)業(yè)公司甚至市場主體一決高下。創(chuàng)業(yè)公司通過結(jié)合所有環(huán)境內(nèi)的因素來為用戶創(chuàng)造并傳遞價(jià)值的同時(shí)也為自己和投資者攫取一些價(jià)值和利益。戰(zhàn)略會(huì)告訴創(chuàng)業(yè)公司在探尋一個(gè)可重復(fù)的、可擴(kuò)展的且有利可圖的商業(yè)模式的過程中應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么。

圖為「戰(zhàn)略是一系列級(jí)聯(lián)選擇」的章節(jié)，選自 A.G. 拉夫雷和羅伯特·L·馬汀聯(lián)合編寫的《一切為贏》

關(guān)于戰(zhàn)略的補(bǔ)充看法和觀點(diǎn)

1、戰(zhàn)略可以是實(shí)在有形的也可以是寬泛無形的，既可以在組織等級(jí)架構(gòu)中呈現(xiàn)出實(shí)在有形，也可在架構(gòu)頂端中顯得寬泛無形。

2. 戰(zhàn)略可幫助創(chuàng)業(yè)公司決定如何利用內(nèi)外資源和能力來達(dá)到終極目的和目標(biāo)。

3. 對(duì)于成長期的創(chuàng)業(yè)公司或成熟的企業(yè)而言，行之有效的戰(zhàn)略有助于幫助企業(yè)在以下領(lǐng)域做出選擇和對(duì)比權(quán)衡，分別是供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)品開發(fā)、渠道分銷、人力資源、企業(yè)融資、研發(fā)以及公司運(yùn)營。

4. 對(duì)于尚處發(fā)展初期的創(chuàng)業(yè)公司而言，戰(zhàn)略其實(shí)包括以下領(lǐng)域的選擇和權(quán)衡，分別是價(jià)值定位、客戶細(xì)分、客戶關(guān)系、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、關(guān)鍵資源、關(guān)鍵合作伙伴、成本結(jié)構(gòu)以及收入來源。

圖為亞歷山大·奧斯瓦爾德所獨(dú)創(chuàng)的「商業(yè)模式畫布」，選自《商業(yè)模式新生代》

發(fā)展初期的創(chuàng)業(yè)公司的戰(zhàn)略性決策工具

五力分析：邁克爾 E. 波特曾于 1979 年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表論文《競爭力如何塑造戰(zhàn)略》，在這篇論文中，波特提出了后來聞名全球的「五力模型」，詳細(xì)闡述了五力對(duì)戰(zhàn)略的直接影響。

新進(jìn)入者的威脅：隨著直接競爭者數(shù)量的增長，創(chuàng)業(yè)公司能夠預(yù)計(jì)到所面臨競爭的激烈程度。作為直接競爭者，這些同屬一個(gè)市場的新晉創(chuàng)業(yè)公司的價(jià)值定位與先行創(chuàng)業(yè)公司給予客戶的幾乎一致。新進(jìn)入者的威脅就意味著盈利能力上限，威脅越大，先行創(chuàng)業(yè)公司的能夠攫取的利益則越少。威脅越大就意味著，在同一競爭領(lǐng)域和市場中，競爭主體的成本則水漲船高。因此，創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人思索如何構(gòu)建業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)利益「護(hù)城河」則顯得越發(fā)重要。邁克爾·波特在其論著中討論了七種準(zhǔn)入壁壘的主要源頭，分別是供給 方規(guī)模經(jīng)濟(jì)、需求方規(guī)模經(jīng)濟(jì)、顧客轉(zhuǎn)換成本、資本充足率、獨(dú)立于規(guī)模先行優(yōu)勢、不對(duì)等的分銷渠道以及政府政策的限制。

供應(yīng)商的議價(jià)能力：鑒于供應(yīng)商的主要收入并不依賴創(chuàng)業(yè)公司的訂單，如果供應(yīng)商是比創(chuàng)業(yè)公司更為專業(yè)和細(xì)分的公司，那么供應(yīng)商在議價(jià)上更占優(yōu)勢，能夠助漲供應(yīng)商強(qiáng)勢議價(jià)能力的因素有以下幾點(diǎn)，分別是供應(yīng)商的產(chǎn)品獨(dú)一無二且無可取代、創(chuàng)業(yè)公司（需求方）供應(yīng)商轉(zhuǎn)化成本太高、缺乏能夠提供產(chǎn)品或服務(wù)的其他供應(yīng)商選擇。所有這些因素會(huì)讓供應(yīng)商在議價(jià)上獲得強(qiáng)大的談判資本，這樣供應(yīng)商極有可能獲得以較高價(jià)格成交，而相應(yīng)的成本就傳導(dǎo)至創(chuàng)業(yè)公司的客戶。

購買者的議價(jià)能力：這是供應(yīng)商的議價(jià)能力的另一面。強(qiáng)勢購買者能夠削弱創(chuàng)業(yè)公司（產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)方）的盈利能力，能夠助漲購買者強(qiáng)勢議價(jià)能力的因素有以下幾點(diǎn)，分別是購買者采購數(shù)量巨大（相對(duì)與創(chuàng)業(yè)公司的規(guī)模而言）、購買者意識(shí)或者認(rèn)識(shí)到供應(yīng)商轉(zhuǎn)化成本可忽略不計(jì)、供應(yīng)商產(chǎn)品或服務(wù)無論是在質(zhì)量、可靠性乃至替代性上無法對(duì)購買者在維系和提升其產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量產(chǎn)生任何影響。

替代者的競爭威脅：如果問創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人「誰是你的競爭者」，創(chuàng)始人可能會(huì)回答「我們沒有任何競爭者！」筆者定會(huì)搖頭并懷疑這些創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人是否真的理解替代者的含義。我們可以引用邁克爾·波特在「五力模型」理論中依據(jù)表述，"用另一種方式（產(chǎn)品）提供與原產(chǎn)品相同或相似的功能"。比如用視頻會(huì)議來替代商旅出行，新晉創(chuàng)業(yè)公司所認(rèn)知其客戶價(jià)值主張的方式與客戶對(duì)替代產(chǎn)品（服務(wù)）同樣價(jià)值主張的認(rèn)知方式的顯著區(qū)別會(huì)蒙蔽視頻會(huì)議（替代產(chǎn)品和服務(wù)）的競爭威脅。你可以通過以下方式來理解替代者的含義，比如可以捫心自問「客戶當(dāng)前是如何滿足自己的需求抑或解決問題」或者可以仔細(xì)揣摩「是否是因?yàn)榻档土丝蛻舻某杀静艑?dǎo)致選擇自家的產(chǎn)品」。行業(yè)盈利能力會(huì)被高威脅的替代者擠壓。舉例而言，比如聊天或者即時(shí)通訊 APP 對(duì)社交網(wǎng)絡(luò) Twitter 和 Facebook 的競爭威脅。Facebook 對(duì)于這些競爭威脅表現(xiàn)較為敏感，通過一系列大手筆的并購（比如 Instagram, Oculus Rift 和 Whatsapp）來強(qiáng)化自己的戰(zhàn)略地位。以下幾種情況下，替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅程度會(huì)變得非常高，情況一、如果客戶想要轉(zhuǎn)到替代者產(chǎn)品或服務(wù)并且客戶不在意性能與價(jià)格；情況二、客戶轉(zhuǎn)到替代者產(chǎn)品或服務(wù)的成本非常低甚至可以忽略不計(jì)。若想了解替代者的競爭威脅如何發(fā)揮作用，可以看看 Facebook 是如何通過其用戶海量搜索信息來提升自己廣告營收進(jìn)而挑戰(zhàn)谷歌廣告業(yè)務(wù)的現(xiàn)實(shí)；或者可以回顧下「以桌面計(jì)算為中心向移動(dòng)計(jì)算為中心」趨勢是如何對(duì)「以桌面計(jì)算為中心」的各種業(yè)務(wù)產(chǎn)生重大影響；或者當(dāng)前就應(yīng)需型經(jīng)濟(jì)下創(chuàng)業(yè)公司與雇員關(guān)系的辯論以及處在正反兩方創(chuàng)業(yè)公司所帶來的啟示。

現(xiàn)有競爭者之間的競爭：想想看 Uber 和 Lyft、微軟 IE 瀏覽器和 Netscape Navigator 瀏覽器、蘋果 iTunes 、Spotify 和 Pandora、蘋果 iOS 系統(tǒng) 和谷歌安卓系統(tǒng)、蘋果 iPhone 手機(jī)和三星 Galaxy 手機(jī)、蘋果手表和其他雨后春筍般增長的智能穿戴設(shè)備設(shè)計(jì)制造商?，F(xiàn)有競爭者之間的激烈競爭往往會(huì)體現(xiàn)在價(jià)格比拼、無所不在的銷售和市場營銷、相對(duì)較短的產(chǎn)品和服務(wù)升級(jí)周期?？紤]到新進(jìn)入者的威脅因素，現(xiàn)有競爭者之間的激烈競爭致使競爭方在競爭相對(duì)緩和且相對(duì)封閉排外的市場上寸土必爭。另外競爭主體所預(yù)感到將來的「兵家必爭之地」也會(huì)是發(fā)生寸土必爭的「短兵相接」的市場領(lǐng)域?，F(xiàn)如今流行的這種應(yīng)需型拼車服務(wù)的激勵(lì)競爭就很好地詮釋了上述現(xiàn)象。現(xiàn)有競爭者之間的激烈競爭往往會(huì)從兩方面削弱盈利能力，分別是競爭激烈程度以及競爭所發(fā)生的基礎(chǔ)。加劇現(xiàn)有競爭者之間競爭激烈程度的因素有以下幾點(diǎn)，競爭主體規(guī)模相近、增長緩慢、高退出門檻、高級(jí)別的市場和行業(yè)承諾以及較低的信息透明度。現(xiàn)有競爭者通常會(huì)犯下的一個(gè)錯(cuò)誤那就是自相殘殺式價(jià)格戰(zhàn)，或許競爭主體會(huì)采用其他策略，通過全面降低各自客戶的用戶體驗(yàn)。在同質(zhì)化市場競爭條件下，上述自相殘殺式的價(jià)格戰(zhàn)很容易一觸即發(fā)，競爭主體都會(huì)面臨著高成本和低利潤的局面，在市場需求萎縮的形勢下，這些競爭主體很難快速調(diào)整產(chǎn)能，于是產(chǎn)品就會(huì)過剩。理想情況下，處于競爭態(tài)勢下的競爭主體應(yīng)該想法設(shè)法地去提高該行業(yè)和市場的盈利能力并同時(shí)提升行業(yè)的準(zhǔn)入門檻。

影響戰(zhàn)略的因素：「戰(zhàn)略」一詞看似簡單，但就這一個(gè)詞讓管理學(xué)理論學(xué)家、學(xué)術(shù)專家以及管理實(shí)踐著爭論不休。

邁克爾·波特認(rèn)為

把特定的行業(yè)可見特征誤認(rèn)為是其基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的失誤極為常見，避免這種陷阱尤為重要。

邁克爾·波特例舉出影響行業(yè)類戰(zhàn)略和競爭的四種因素；

1. 行業(yè)增長率

2. 科技和創(chuàng)新

3. 政府

4. 互補(bǔ)的產(chǎn)品和服務(wù)

關(guān)鍵在于創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人和投資者能夠在上述不同因素下分析用于塑造發(fā)展戰(zhàn)略的「五力」。這些因素并沒有好壞之分，但必須要在行業(yè)發(fā)展的背景下，用「五力理論」來具體分析評(píng)估。

美國電視系列劇《24 小時(shí):再活一天》的明星角色杰克·鮑爾總能在其他人之前計(jì)算好各種安排

在《24 小時(shí):再活一天》影視劇中，杰克·鮑爾對(duì)一群計(jì)劃對(duì)倫敦實(shí)施襲擊的全副武裝恐怖分子說道：「你們有可能認(rèn)為我處于劣勢；我敢說實(shí)際上不是這樣?！?/p>

定義 #3：何為博弈論？引用 Wolfram Mathworld 網(wǎng)站的定義，博弈論既是現(xiàn)代數(shù)學(xué)的一個(gè)新分支（博弈分析，比如涉及到多方的利益沖突），同時(shí)也是運(yùn)籌學(xué)的一個(gè)重要學(xué)科。博弈論除了有數(shù)學(xué)的優(yōu)雅和用于簡單博弈的完全解決方案之外，博弈論的原則是在復(fù)雜的游戲?qū)怪袑ふ覒?yīng)用方法，比如紙牌、西洋棋、國際象棋以及諸如經(jīng)濟(jì)、財(cái)產(chǎn)分割、政治和戰(zhàn)爭等現(xiàn)實(shí)難題。

博弈論有兩個(gè)分支，分別是組合博弈論和經(jīng)典博弈論。

組合博弈論包含兩個(gè)技藝高超棋逢對(duì)手的博弈方（圍棋、國際象棋、西洋棋在組合博弈論范圍中），顯然，在組合博弈論中并沒有什么偶然成分，雙方輪流贏棋。

在經(jīng)典博弈論中，博弈方同時(shí)移動(dòng)、押注或者制定戰(zhàn)略。在這套理論中，隱藏信息和偶然成分會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)，這也屬于經(jīng)濟(jì)學(xué)的一個(gè)分支。

那么如何廣泛使用博弈論理論呢？

經(jīng)營得當(dāng)——通過博弈論來制定戰(zhàn)略：在 1995 年《哈佛商業(yè)評(píng)論》中發(fā)表的文章《通過博弈論來制定戰(zhàn)略》中，亞當(dāng) M 布蘭登伯格和巴里·奈爾伯夫?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人提供意見，幫助創(chuàng)始人在成立創(chuàng)業(yè)公司到成長為成熟的企業(yè)的發(fā)展歷程中做出選擇。

與戰(zhàn)爭和體育不同，商業(yè)并非輸贏，也絕非經(jīng)營得有多好。公司的成功并不以其他公司失敗為基礎(chǔ)。無論是經(jīng)營得再好，一旦犯錯(cuò)，公司就會(huì)在陰溝里翻船。商業(yè)成功的本質(zhì)在于你經(jīng)營得當(dāng)。

以下是《通過博弈論來制定戰(zhàn)略》一文中的觀點(diǎn)

游戲有兩種基本形式，一種是有規(guī)則的游戲，另外一種是隨心所欲的游戲，而商業(yè)就算這兩種的復(fù)雜混合。

為了幫助創(chuàng)業(yè)者構(gòu)建戰(zhàn)略，創(chuàng)始人和投資人必須要有前瞻性，要通過分析所有競爭主體（博弈方）各自舉動(dòng)所產(chǎn)生的影響來預(yù)判游戲變化發(fā)展的態(tài)勢。這其中包括通過對(duì)未來進(jìn)行正向推理和反向推理來決定有利于創(chuàng)業(yè)公司未來發(fā)展的當(dāng)前舉動(dòng)。對(duì)于有規(guī)則的游戲而言，博弈論給出了原則。每一項(xiàng)行動(dòng)都會(huì)有相應(yīng)的反饋。但這并非牛頓第三運(yùn)動(dòng)定律，這種反饋并非大小相等，方向相反。

創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人必須擁抱「反向中心主義」（Allocentrism，理解他人及其行為傾向的能力）并遠(yuǎn)離利己主義，舉例而言，創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人應(yīng)該更為關(guān)注競爭對(duì)手的行動(dòng)、愿望、預(yù)期、野心、目標(biāo)和目的等等，減少對(duì)自我行動(dòng)的過分關(guān)注?！溉粢蚯罢雇⒒仡欉^去，你必須要熟悉其他競爭對(duì)手。若要評(píng)估自己所帶來的價(jià)值，你必須要詢問其他競爭對(duì)手你能為他們帶來什么，而非他們能為你帶來什么?！?/p>

創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人應(yīng)該尋找并創(chuàng)造「合作競爭」關(guān)系（雙贏以及有輸有贏的機(jī)會(huì)）。由于有輸有贏的戰(zhàn)略一般會(huì)產(chǎn)生出乎意料及事與愿違的結(jié)果，所以必須要考慮到各種輸和贏的可能性。鑒于價(jià)格戰(zhàn)會(huì)重建現(xiàn)狀，因此這種戰(zhàn)略會(huì)讓每個(gè)競爭主體每況愈下。開啟價(jià)格戰(zhàn)戰(zhàn)略可是一種雙輸?shù)呐e動(dòng)。

創(chuàng)業(yè)公司的客戶和供應(yīng)商，替代者和互補(bǔ)者之間紛繁復(fù)雜的關(guān)系編織出橫縱向錯(cuò)的價(jià)值網(wǎng)。在價(jià)值網(wǎng)中打量競爭對(duì)手，對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司而言非常重要。創(chuàng)業(yè)公司自身位于價(jià)值網(wǎng)價(jià)值網(wǎng)的橫縱軸的相交處。創(chuàng)業(yè)公司在縱軸處（往返于創(chuàng)業(yè)公司及其客戶和供應(yīng)商的資源及資金往來流）與對(duì)手交易。創(chuàng)業(yè)公司不與替代者或互補(bǔ)者發(fā)生交易關(guān)系，不過是相關(guān)作用的關(guān)系罷了。通常情況下，戰(zhàn)略家并不會(huì)為了在創(chuàng)業(yè)公司價(jià)值網(wǎng)中創(chuàng)造雙贏局面而放太多注意力在如何改造與替代者或互補(bǔ)者的作用關(guān)系。筆者建議大家畫出價(jià)值網(wǎng)，并監(jiān)測博弈中各種元素的變化。

博弈中的各種元素有以下幾個(gè)，分別是博弈者，一般包括客戶、供應(yīng)商、替代者、互補(bǔ)者以及競爭主體。新增價(jià)值，這是博弈中每個(gè)競爭主體所帶來的東西。規(guī)則，商業(yè)規(guī)則從不固定且非透明，博弈中的競爭者也會(huì)同意修改規(guī)則。策略，這是競爭者在博弈中為其他對(duì)手塑造出認(rèn)知的短期行動(dòng)。范圍，這是博弈的界限。創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人或許會(huì)考慮拓展或縮減博弈范圍進(jìn)而與自己所認(rèn)可的最終結(jié)果相匹配。

「戰(zhàn)略陷阱」，在價(jià)值網(wǎng)中，創(chuàng)業(yè)公司無需以犧牲其他競爭對(duì)手為代價(jià)來改變博弈。創(chuàng)業(yè)公司也無需成為獨(dú)一無二的成功典型。就其本身而言，獨(dú)一無二的唯一性并非追求成功充分必要條件。創(chuàng)始人忽略對(duì)整個(gè)博弈的觀察和學(xué)習(xí)會(huì)帶來昂貴的教訓(xùn)，因?yàn)樵诓┺闹校偁幹黧w對(duì)一組競爭對(duì)手的行動(dòng)會(huì)在價(jià)值網(wǎng)縱橫軸線上會(huì)對(duì)其他競爭對(duì)手產(chǎn)生相應(yīng)的作用。

目標(biāo)網(wǎng)格—分清目標(biāo)和目的的工具。對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人而言，目標(biāo)網(wǎng)格吸引之處在于其提出了四個(gè)疑問；

你想要獲取什么?

你想要保持什么?

你想要避免什么?

你想要消除什么?

然后通過復(fù)述這些問題，將這些疑問和現(xiàn)實(shí)中尋求解決的問題聯(lián)系起來

什么是你想要卻沒有的? 你應(yīng)該嘗試獲取這些東西。

什么是你已有的? 你應(yīng)該嘗試保持這些東西。

什么是你缺少但不想要的? 你應(yīng)該嘗試避免這些東西。

什么是你目前有的但卻不想要? 你應(yīng)該嘗試盡可能快速地消除這些東西。

具體的分析可通過以下目標(biāo)網(wǎng)格圖來演示。

關(guān)于目標(biāo)網(wǎng)格的一些觀點(diǎn)；

1. 作為工具，目標(biāo)網(wǎng)格非常靈活，可用于一間機(jī)構(gòu)的多重層面上的問題分析，即可作為企業(yè)級(jí)的戰(zhàn)略規(guī)劃，也可作為團(tuán)隊(duì)甚至個(gè)人層面的策略計(jì)劃。

2. 這種分析方式輕而易舉地將目標(biāo)網(wǎng)格從戰(zhàn)略規(guī)劃周期的整體觀念中解放出來。沒有什么能夠阻止創(chuàng)業(yè)公司內(nèi)部的人員或者小團(tuán)隊(duì)來創(chuàng)造出利用目標(biāo)網(wǎng)格來實(shí)現(xiàn)目的的任何周期。比如在某些特定場景下，閱讀的目標(biāo)網(wǎng)格規(guī)劃和更新周期是合理的，但是在其他情境下，季度的更新周期更為合理。當(dāng)然在某下情形下，按周來更新目標(biāo)網(wǎng)格規(guī)劃才合理。

3. 上發(fā)布的一個(gè)案列充分顯示出模擬系統(tǒng)的強(qiáng)大之處，40 位工程師打造的產(chǎn)品優(yōu)先級(jí)系統(tǒng)為在線廣播 Pandora 獲取 7000 萬的月度用戶。

4. 即便是處在搜尋或者初始階段，目標(biāo)網(wǎng)格應(yīng)該用于創(chuàng)業(yè)公司商業(yè)模式的每一個(gè)組成部分。

資產(chǎn)/客戶再利用矩陣：

有些時(shí)候，人們并不習(xí)慣認(rèn)為戰(zhàn)略能夠被在制定過程中的海量信息所「癱瘓」。無論是創(chuàng)業(yè)公司，企業(yè)還是一個(gè)部門，任何機(jī)構(gòu)組織都可以使用這種框架結(jié)構(gòu)來縮小選擇的范圍。

在下面的分析圖中，縱軸代表資產(chǎn)或者「資產(chǎn)可再利用程度」，而橫軸則代表客戶或者「客戶可再被利用程度」。

通常而言，象限 1 里的行動(dòng)依賴于創(chuàng)業(yè)公司已有的資產(chǎn)來創(chuàng)造受到客戶歡迎并采用的產(chǎn)品。這個(gè)象限里的行動(dòng)對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司而言比較容易去執(zhí)行。象限 2 和 4 里的行動(dòng)在決策矩陣?yán)镙^為簡單，但在其他矩陣?yán)飫t為困難。在象限 2 里，對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司而言，尋找新客戶要比向現(xiàn)有客戶銷售產(chǎn)品要困難，然而這也取決于創(chuàng)業(yè)公司已有的或者能輕易獲取的資產(chǎn)。在象限 4 里，創(chuàng)業(yè)公司向現(xiàn)有客戶銷售產(chǎn)品，但這卻對(duì)應(yīng)的是未利用自己已有的或者能輕易獲取的資產(chǎn)。

象限 3 里是千萬不能去執(zhí)行的行動(dòng)。在這一區(qū)域，創(chuàng)業(yè)公司通過自己并不擁有或者不能輕易獲取的資產(chǎn)來研發(fā)產(chǎn)品，并將其銷售給潛在的或者很難輕易獲取的客戶。在這一區(qū)域內(nèi)，創(chuàng)業(yè)公司的行動(dòng)在決策矩陣的縱橫兩軸都難以執(zhí)行。

正如圖中所示，在條件成熟之后，標(biāo)示為 A、B、C 和 D 的行動(dòng)從相應(yīng)的象限遷移到箭頭指向的象限區(qū)域都相對(duì)較為容易。就 A 和 B 行動(dòng)而言，創(chuàng)業(yè)公司和研發(fā)出緊密且客戶黏著度較高的產(chǎn)品來就能鬧鬧地將新客戶把握在手里。同樣我們也能對(duì) C 和 D 的行動(dòng)展開類似的思維過程。對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人而言關(guān)鍵之處在于如何將 A、B、C 和 D 的行動(dòng)盡快地轉(zhuǎn)入到象限 1 矩陣中。

標(biāo)示為 E 的行動(dòng)更具挑戰(zhàn)。通常而言，不計(jì)成本地避免這些行動(dòng)是最好的選擇。對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司而言，采取這種行動(dòng)往往是對(duì)自身資源的冒險(xiǎn)并且會(huì)帶來大量損失。若要采取這些行動(dòng)，創(chuàng)業(yè)公司必須要仔細(xì)謹(jǐn)慎地分析研發(fā)新產(chǎn)品所需要的科研支持并估算出創(chuàng)造新需求并獲得新客戶所需要的成本。有些時(shí)候，這僅僅是時(shí)機(jī)的選擇；但在其他時(shí)候，復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)情形會(huì)制造出一種看不透的一團(tuán)迷霧，讓人無法評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)并衡量成本，這樣就無法將這些行動(dòng)轉(zhuǎn)入另外三個(gè)可行的象限矩陣中。DNFD 并不意味著「任何情況下都不要輕舉妄動(dòng)」，你要是理解為「需要有一個(gè)非常好的理由去做這件事」就更為貼近 DNFD 的精髓。因此在仔細(xì)研判分析得出僅有一個(gè)結(jié)論的情形下，那還真得要做這件事（執(zhí)行標(biāo)示為 E 的行動(dòng)）要么被別人干掉。

DNFD 戰(zhàn)略分析框架圖（基本原則：理論上，向已有客戶銷售利用已有資產(chǎn)開發(fā)出來的產(chǎn)品最為輕而易舉）

DNFD 戰(zhàn)略分析框架圖實(shí)操案列簡析

1. 蘋果公司是否該推出平板電腦產(chǎn)品嗎？蘋果的 iPod、iPhone、iTunes、App Store 獲得了全球性的成功，假設(shè)在你清楚了解到上述事實(shí)之后，讓你去分析并決定蘋果公司是否應(yīng)該要研發(fā)并營銷平板電腦產(chǎn)品 iPad 的戰(zhàn)略，你會(huì)如何決策？瞬時(shí)間你應(yīng)該知道 iPods 或者 iPhones 的用戶很可能會(huì)想要一臺(tái)像 iPad 一樣的平板電腦，那些在 iPods 或者 iPhones 用得不足夠爽且在筆記本電腦和臺(tái)式機(jī)電腦上也不太想用的各種應(yīng)用需求會(huì)促使用戶選擇 iPad。此外，憑借蘋果在 iPod、iPhone、iTunes、App Store 上所積累的深厚的研發(fā)和營銷能力，也定能幫助蘋果公司成功研發(fā)生產(chǎn) iPad 平板電腦并在全球營銷。

2.Facebook 公司是否該推出自己的游戲？當(dāng)社交游戲公司 Zynga 決定要研發(fā)自己的游戲平臺(tái)，而絕非僅僅依賴 Facebook 作為自家游戲的唯一發(fā)布渠道。有些人或許會(huì)猜測 Facebook 會(huì)推出自己的游戲來反擊這個(gè)曾經(jīng)的合作伙伴。通過 DNFD 戰(zhàn)略分析框架圖，從局外人對(duì)情形的評(píng)估分析來看，這種戰(zhàn)略行動(dòng)意義不大。然而有人可能會(huì)問，F(xiàn)acebook 公司是否可以輕易憑借自己強(qiáng)大的能力在自己的用戶群里發(fā)布廣受歡迎的游戲？如果答案是肯定的，那么這種游戲會(huì)在 Facebook 用戶群中享有很高的人氣嗎？下一個(gè)問題，若要研發(fā)自己的游戲，F(xiàn)acebook 公司需要作出什么樣的權(quán)衡和交易。也許這種問題啟發(fā)式的分析還不夠直接明了。換種方式來問，如果 Zynga 的游戲風(fēng)靡全球，那么一年中 Zynga 在 Facebook 上的用戶平均活動(dòng)量有多少？這是受益于 Zynga 游戲用戶群嗎？是極大收益、顯著受益還是些許受益？實(shí)際上在成為游戲發(fā)行商的方向上，F(xiàn)acebook 并未作出任何行動(dòng)。然而，F(xiàn)acebook 收購了虛擬現(xiàn)實(shí)設(shè)備制造商 Oculus Rift，現(xiàn)在尚不清楚 Facebook/Oculus 是否會(huì)進(jìn)入游戲發(fā)行市場。

3.Facebook 公司是否該構(gòu)建自己的數(shù)據(jù)中心？假設(shè)現(xiàn)在是 2008 年年末，讓你來分析 Facebook 公司是否該構(gòu)建自己的數(shù)據(jù)中心。你的分析結(jié)果就是 Facebook 公司決定未來發(fā)展方向的基石。你的分析結(jié)論是什么？Facebook 到底是什么樣的公司？Facebook 的業(yè)務(wù)究竟是什么？構(gòu)建自己的數(shù)據(jù)中心，F(xiàn)acebook 為何憂慮？五年、十年甚至十五年過后，誰才是客戶？公司資產(chǎn)都有哪些？客戶還會(huì)輕而易舉地自愿接受 Facebook 的產(chǎn)品？Facebook 還能付得起構(gòu)建自己的數(shù)據(jù)中心的研發(fā)和其他成本嗎？如果構(gòu)建自己的數(shù)據(jù)中心，F(xiàn)acebook 會(huì)面對(duì)哪些機(jī)會(huì)成本？通過構(gòu)建自己的數(shù)據(jù)中心，F(xiàn)acebook 能獲得哪些優(yōu)勢并面臨哪些劣勢？構(gòu)建自己的數(shù)據(jù)中心要比其他戰(zhàn)略行動(dòng)還要重要嗎？

戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該保持什么樣的形式？戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)在于為人們?cè)诠镜男袆?dòng)提供地圖式指引。好的戰(zhàn)略與執(zhí)行和運(yùn)營密不可分。管理的責(zé)任在于確保公司各種崗位和職責(zé)的所有人員能在深度和細(xì)節(jié)上徹底理解公司的戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略規(guī)劃包含以下幾個(gè)范疇：

產(chǎn)品

就創(chuàng)業(yè)公司某一特定發(fā)展階段而言，創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)品最為關(guān)鍵的特性是什么？

比如，最小可行產(chǎn)品應(yīng)該具備哪些特性？不應(yīng)該具備什么特性？為何？

創(chuàng)業(yè)公司如何辨別自己的客戶？客戶為何要買這些產(chǎn)品？為何一些潛在的客戶不選擇購買這些產(chǎn)品？什么才會(huì)改變他們的購買選擇？什么樣的產(chǎn)品特性才能幫助創(chuàng)業(yè)公司贏得市場？在創(chuàng)業(yè)公司市場和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中，有競爭力或替代性產(chǎn)品的特性會(huì)是怎樣？相對(duì)于這種特性，產(chǎn)品應(yīng)該如何定位？這些選擇會(huì)有什么得失？

財(cái)務(wù)

創(chuàng)業(yè)公司如何增加營業(yè)收入？如何削減成本?

運(yùn)營

創(chuàng)業(yè)公司如何在創(chuàng)造產(chǎn)品上做得更好？如何在交付產(chǎn)品上做得更好？創(chuàng)業(yè)公司如何確保其運(yùn)營架構(gòu)與時(shí)俱進(jìn)？在保護(hù)并強(qiáng)化當(dāng)前價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中位置的前提下，創(chuàng)業(yè)公司如何確保其運(yùn)營成為持續(xù)競爭力和特異性的源頭？創(chuàng)業(yè)公司如何確保避免其僵化的運(yùn)營架構(gòu)成為競爭劣勢。

成長

創(chuàng)業(yè)公司如何獲得新客戶？創(chuàng)業(yè)公司如何強(qiáng)化對(duì)現(xiàn)有客戶的黏度？創(chuàng)業(yè)公司如何贏回失去的客戶？創(chuàng)業(yè)公司如何拓展新市場？創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該考慮進(jìn)入什么樣的相鄰市場并會(huì)面臨什么樣的風(fēng)險(xiǎn)？創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該考慮進(jìn)入什么樣的地域市場？在與成長相關(guān)的市場營銷、銷售、廣告以及公共關(guān)系領(lǐng)域中，創(chuàng)業(yè)公司需要做些什么？

人才

若要吸引最好的人才來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，創(chuàng)業(yè)公司需要做些什么？創(chuàng)業(yè)公司如何在現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)成員中培養(yǎng)人才？創(chuàng)業(yè)該公司如何激發(fā)人員的能動(dòng)性，使得員工實(shí)現(xiàn)之前并不知道或者相信自己能夠完成的目標(biāo)。

曾幾何時(shí)在與他人合作制定戰(zhàn)略時(shí)，這些規(guī)劃都會(huì)在筆者的筆記本中逐步成形，隨著時(shí)代的發(fā)展，這些戰(zhàn)略筆記變?yōu)榱?Word 文檔，最終又通過演示文稿中來指導(dǎo)公司管理者制定全盤戰(zhàn)略。最為重要的起始工作在于學(xué)習(xí)客戶，與創(chuàng)造人員直接溝通，向客戶傳遞并踐行公司的價(jià)值主張。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該是機(jī)構(gòu)里所有人員都能輕易理解的，并且能夠與創(chuàng)業(yè)公司的目的和目標(biāo)相適應(yīng)不斷變化更新。