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2014年，IDG在泛服務(wù)行業(yè)的O2O創(chuàng)業(yè)投資做了很多嘗試，包括今天主要討論的低頻服務(wù)業(yè)，比如家裝和婚慶領(lǐng)域。今天有幸請到我們參與投資的3空間找裝修的張總和易結(jié)網(wǎng)韓總，還有剛剛A輪融資成功的輕松家電創(chuàng)始人李偉分享他的經(jīng)驗。他們在自己的方面都算是領(lǐng)導(dǎo)者，有深入的積累和精彩的分享。在這些嘉賓開始之前，先拋磚引玉做一些梳理，給大家提供一些投資機構(gòu)角度的觀點。

總體來說，O2O這個概念涵蓋的范圍非常寬。我想在美國創(chuàng)業(yè)相對的概念是服務(wù)業(yè)的交易平臺（market place），所以我把今天討論的范圍限定在服務(wù)業(yè)的線上交易化。

我們現(xiàn)在可以看到移動互聯(lián)網(wǎng)給整個O2O行業(yè)帶來巨大的前端流量紅利。移動互聯(lián)網(wǎng)的三個新屬性為我們購買周邊服務(wù)提供了巨大的方便:

1、全時在線，每個人二十四小時拿著手機

2、唯一ID，每個人的手機就像一個器官，不能離身；

3、還有就是LBS屬性，即能清晰標(biāo)識地理位置，又極大的拓展了購買便捷性。這些都給我們做O2O服務(wù)交易，尤其是和人息息相關(guān)的服務(wù)交易的創(chuàng)業(yè)者提供了極大的便利。

O2O更多做的是存量市場，后端（供應(yīng)端）的努力比前端更重要

但我們必須更清晰的看到，現(xiàn)在絕大多數(shù)O2O服務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司都在做存量市場，也就是消費者已經(jīng)在日常生活中普遍使用的服務(wù)。大部分創(chuàng)業(yè)公司是使用新的購買方式提供傳統(tǒng)服務(wù)，并不是創(chuàng)造一種新的服務(wù)或者新的行業(yè)。

吃穿住行是我們的基本生活，沒有哪個公司定義成一個新的需求，把人們從日常生活中拉出去，我們都是用更好的方式滿足這些需求。

服務(wù)業(yè)的特點就是供給端主要依靠個體化的人來提供，需求端的消費者又有很多個性化需求，是一個比實物電商更難標(biāo)準(zhǔn)化的行業(yè)。

所以，在所謂消費者“移動化“倒逼供給端”IT化“的時代，利用新的技術(shù)和管理方式對傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)的供給端做整理和規(guī)范，才是更為巨大而直接的后端紅利。

在這個前提下，我們認(rèn)為現(xiàn)在的O2O創(chuàng)業(yè)，必須對后端，在供應(yīng)端，用更高的標(biāo)準(zhǔn)、更好的效益、更低的價格、例如上門服務(wù)這樣更新穎的方式，去滿足存量的交易。

所以我們按照上面說的邏輯，回頭來看中國服務(wù)業(yè)O2O探索的先后順序，也可以清晰的看到一條在供給端從易到難的實施路徑。

1）最開始，我們的服務(wù)業(yè)O2O是賣票的，機票、酒店、電影票、演出票。這類服務(wù)最大的好處是，它對應(yīng)的服務(wù)本質(zhì)是極其簡單、標(biāo)準(zhǔn)化的。同時，供給端的復(fù)雜程度也相對較小，談好幾家航空公司，幾十個大的酒店連鎖集團，幾百家影院就可以做交易。

2）緊接著到了團購階段，O2O開始變成賣券和賣套餐的。團購把沒有以票的形式標(biāo)準(zhǔn)化到極點的例如餐飲服務(wù)業(yè)，所以一些以特價券和套餐為形式的標(biāo)準(zhǔn)化，用價格的優(yōu)勢讓消費者相對放棄對服務(wù)個性化的需求，從本質(zhì)是對服務(wù)也供給端標(biāo)準(zhǔn)化的一次好的嘗試。

同時，我們必須看到，團購在服務(wù)業(yè)O2O最大的貢獻是對極端分散的供給端整合給出了強力答案，用一個幾千人、上萬人的地推和管理體系，來連接餐飲行業(yè)中幾十萬、上百萬家餐廳。

3）過去幾年，創(chuàng)業(yè)企業(yè)在服務(wù)業(yè)O2O的探索也進入到類似自助旅行的復(fù)雜交易類別，服務(wù)包含的環(huán)節(jié)多、鏈條長、標(biāo)準(zhǔn)化困難。好的地方是供給端相對集中，大的航空公司、旅行社給出了一些可供打包的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。

4）而現(xiàn)在，創(chuàng)業(yè)企業(yè)開始探索家裝、婚慶領(lǐng)域，這類服務(wù)可以說是交易復(fù)雜且供給很分散。消費者對服務(wù)的需求是非常低頻的，對服務(wù)質(zhì)量沒有判斷標(biāo)準(zhǔn)，甚至無法用行業(yè)語言給出有效的需求描述，從這方面可以說是專業(yè)服務(wù)領(lǐng)域。

同時，行業(yè)供給本身非常分散，每個城市都有幾千家婚慶公司、家裝隊長，從業(yè)人員自身也只是依據(jù)過去的經(jīng)驗工作，行業(yè)整合難度大。

傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)中，我們都知道高頻的餐飲服務(wù)是三萬億的市場，已經(jīng)出現(xiàn)了類似美團、大眾點評這樣幾十億美元估值的線上公司，也出現(xiàn)了全聚德這樣幾十億人民幣估值的傳統(tǒng)從業(yè)者。

同時，我們也要看到家裝是1.2萬億市場，婚慶是6千億市場，但這種體量的大市場，無論線上還是傳統(tǒng)從業(yè)者都沒有出現(xiàn)很大的公司。

所謂”大公司“，我的理解是看基于“一橫一豎”架構(gòu)下所覆蓋的面積，及所謂的addressable market?！睓M“指是這個公司覆蓋的廣度，”豎“是從服務(wù)中占有的縱向價值的交易深度。

所以”大公司“，即可以是很輕的模式去做社交、信息、電商，基于入口價值做廣告和基礎(chǔ)設(shè)施，收取高速公路一樣的通道費用；也可以是專注在一個大行業(yè)的垂直公司，把所在的服務(wù)領(lǐng)域可以做的很深，把價值鏈條上的利潤盡可能拿到。

“一橫一豎“的架構(gòu)下，公司的面積越大，品牌就越會深入消費者心中，利潤就可以更多的支撐戰(zhàn)略擴張和嘗試，就可以更多和其他領(lǐng)域巨頭合縱連橫。

所以回到開始的問題，大家說風(fēng)險投資對低頻領(lǐng)域的投資熱情不高。我的理解是要看所謂的“低頻”，我們綜合考慮傳統(tǒng)市場規(guī)模、市場未來預(yù)期增速、線上模式對行業(yè)的滲透率和創(chuàng)業(yè)公司打算做的模式對價值的攝取深度，就可以匡算出一個所謂的“賽道”寬窄。

所以說，不是低頻行業(yè)很困難，而是低頻、低價、公司立足的市場先天就小，那就困難；同時，如果是低頻、低價又沒有可擴張的行業(yè)，沒有入口價值的想象力，那就要更困難一些。

時代不同，創(chuàng)業(yè)機會也不同。PC時代的巨頭缺乏必要的工具讓消費者隨時隨地下單，更缺乏有效的工具整合不在電腦前的個體服務(wù)從業(yè)者。

省力的事情巨頭都在做了，創(chuàng)業(yè)者就是要把模式做重做深些，才能有門檻。具體來講，出行、餐飲已經(jīng)出來一些大公司。我們也看好生活服務(wù)(家政、干洗)、家裝、婚慶、藍領(lǐng)招工也可以出現(xiàn)50億美金以上的公司。

這里講一下我對線上公司切入傳統(tǒng)行業(yè)做法的理解，具體有這么幾種：

1、做流量，廣告模式收費，這種模式的巨頭都已經(jīng)在那里，現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)公司可能主要是流量批發(fā)和零售之間的轉(zhuǎn)賣商、地推商，可能占到交易價值的5%；

2、做平臺，既可以是做簡單交易詢價的輕平臺，賣電話、賣人頭，不做交易閉環(huán)，輕裝快跑，可以做到交易價值的10%。也可以是做交易閉環(huán)的重平臺，站在需求和供給中間，為消費者提供獨特的價值，對供給端進行梳理整合，應(yīng)該能占到交易價值的10%-25%。

3、服務(wù)提供方，做一個IT化程度更好的服務(wù)公司，把交易所有的環(huán)節(jié)都自己做。這種模式可以拿到全部收入，但同時也承擔(dān)很多成本。需要注意的是，一般創(chuàng)業(yè)公司可以用這種方式做起點去理解行業(yè)，定義服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，但模式放量之后還是要把一部分環(huán)節(jié)交回給第三方，可以是傳統(tǒng)公司，也可以是被培訓(xùn)過的傳統(tǒng)從業(yè)者。

4、為傳統(tǒng)公司提供IT解決方案，為服務(wù)和專業(yè)度更低的傳統(tǒng)從業(yè)者提供基于saas的效率工具，試圖使他們有更好的工具可以與線上公司在一個水平上競爭。這類打法在美國的低頻服務(wù)領(lǐng)域有很多成功案例，在中國的情況需要具體再討論，中美差異很大。

這里講下做平臺的思路問題，因為前面講過的服務(wù)本身的非標(biāo)屬性，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和商品化比電商更難。

創(chuàng)業(yè)公司試圖做平臺，尤其是在初創(chuàng)期資源不足冷啟動，甚至是對傳統(tǒng)行業(yè)的理解不深的情況下，建議先要做的很重，把自己做成一個提供所有服務(wù)環(huán)節(jié)的傳統(tǒng)公司去理解行業(yè)和服務(wù)。

然后再利用新思維和新技術(shù)，把對消費者價值最大的核心環(huán)節(jié)自營，再把一部分好標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)拆分為新的組織方式開放給第三方，逐步讓傳統(tǒng)供應(yīng)端從業(yè)者按創(chuàng)業(yè)公司制訂的規(guī)則加入到生態(tài)體系中。

所謂的低頻的服務(wù)業(yè)，我自己理解三個關(guān)鍵詞：

1、低頻對應(yīng)的就是專業(yè)服務(wù)。專業(yè)服務(wù)不是說供給端需要一個博士學(xué)位的服務(wù)提供者，而是這些行業(yè)和消費者距離特別遠。消費者對這件事情的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是非常不理解的，我們甚至沒有辦法清晰定義自己的需求。

2、低頻服務(wù)大部分是復(fù)雜交易，或者是鏈?zhǔn)浇灰?。這里可以分為兩個方向，一類是一個服務(wù)提供商完成的由多個環(huán)節(jié)組成的交易，像房屋中介、招聘。另一類是由多個服務(wù)提供者在短時間內(nèi)的緊密合作完成的多項服務(wù)。比如婚慶和家裝，這是在2-3個月有十幾個環(huán)節(jié)協(xié)作產(chǎn)生的，服務(wù)就像一個鐵鏈一樣一環(huán)扣一環(huán)。這個協(xié)作復(fù)雜其實已經(jīng)到了每一個環(huán)節(jié)的服務(wù)從業(yè)者也不了解這個，所以需要一個協(xié)調(diào)者。

3、高毛利，傳統(tǒng)從業(yè)者因為獲客能力有限，成單率低，大多用到把每單的利潤額打上去去彌補低成交率。這是一個建立在時間投入產(chǎn)出有效性下的做小生意的邏輯。而新一代的創(chuàng)業(yè)公司就是要用前面講到的更高效的線上手段集客，同時用更好的IT工具和流程梳理提高供給端效率，把行業(yè)現(xiàn)在前后兩段的紅利都享受到。

1、模式

大家剛才說做引流還是做輕平臺？我建議是盡可能切向交易。如果不追求交易的完全閉環(huán)，至少交易的一頭一尾應(yīng)該在你這兒完成。當(dāng)然會區(qū)分交易統(tǒng)籌的難度，有一部分環(huán)節(jié)必須用協(xié)作，用外部的方式做。

但是至少作起點和終點在你的平臺上完成。創(chuàng)業(yè)企業(yè)的困難，有限的時間、有限的人和有限的錢，必須要在學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的有效性上快別人N倍，用你一年的理解超越傳統(tǒng)行業(yè)十幾年的積累。

把交易中盡可能多的環(huán)節(jié)留在你這里，非常有助于你快速理解消費者真實需求、行業(yè)和模式。

2、角色

你想做一個運動員還是一個裁判員？換句話說，你想做一個輕平臺模式還是把什么事都做了。這個剛才也提到了，就是初始你挑一個你所在類別里最重的，相對輕一點的把它全自營。

一些關(guān)于質(zhì)量監(jiān)督的環(huán)節(jié)你要自營，盡量建議大家把關(guān)鍵環(huán)節(jié)自營，真正把閉環(huán)的精髓了解之后，再由重模式轉(zhuǎn)到相對輕的模式，輕的模式可以在同一個領(lǐng)域其他的類別，做橫向的切，也可以把原來內(nèi)生的環(huán)節(jié)，外生引入第三方，但是是在你理解清楚的情況下。

3、客群

是你做低端生意還是高端生意。現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)的門檻降低，所以在服務(wù)業(yè)本身是以實物產(chǎn)品需求更加長尾。咱們說一個高頻的，你可以做西餐，也可以做便當(dāng)，但是我建議選擇的客群一定是主流的。像美國人群按照收入自上而下分類，大概是類似紡錘狀，兩頭小中間大。

而在中國的一線城市，其實是一個圖釘?shù)箍圻^來，無論收入多高都是一小群人。所以你橫著怎么切高端，都能找到一個客群，但是這個客群滿足了以后，沒有辦法向下。你必須向下探測很深的距離，你才能找到主流人群。

所以我非常建議，大家如果真想當(dāng)一個大事業(yè)去做，你第一刀就切到你認(rèn)為的最重要的主流人群，不要把時間花在自上而下去探索主流需求在哪里。

4、供給端

我們現(xiàn)在做服務(wù)業(yè)O2O創(chuàng)業(yè)，不要創(chuàng)造一個新的需求，這里有些服務(wù)類別大家踏踏實實滿足，而不是創(chuàng)造一個新的服務(wù)類別。這里面涉及到的另外一個問題，就是到底是上門的模式好，還是到店的模式好？

我自己在這方面不持特殊觀點，我認(rèn)為O2O面臨的三件事：第一，買不起的流量，第二，燒不起的物流，第三，得罪不起的傳統(tǒng)商戶。

所以具體到上門還是到店的模式，我個人覺得，為什么大家現(xiàn)在愿意做上門的模式？因為上門是創(chuàng)業(yè)公司更可以全程掌控的模式。在早期的時候，傳統(tǒng)商家和初創(chuàng)公司是非常不對對等的，所以很難讓傳統(tǒng)環(huán)節(jié)里的人按照你制定的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)提供服務(wù)。

所以你要把它隔離出來，這樣可以在新的環(huán)境里按照你的標(biāo)準(zhǔn)體驗。如果你在每個環(huán)節(jié)上都比傳統(tǒng)的好一點，幾個環(huán)節(jié)累計起來消費體驗會大不一樣，消費者因為wow的反應(yīng)帶來的社交分享和口碑傳播才是創(chuàng)業(yè)公司需要的增長，而損失到這種傳播的可能才是最大的成本。

5、流量分配

我的概念，就是說當(dāng)你獲得有限的客源以后，即使你的供給端是分散的，你應(yīng)該把這些定單推到明星商鋪中去，還是散到大量中間的供應(yīng)商中，我覺得是在做實物和電商服務(wù)差異特別大。

平臺的作用是什么？客源從你這里走，本質(zhì)上是讓你在這邊的商戶掙到錢，傳統(tǒng)的生意有一個低頻，低端高毛利。

如果你想做大平臺，你就要注意你是不是有一種工具，能夠讓你的商戶能更精準(zhǔn)、更高效的做他熟悉的生意和環(huán)節(jié)，而不是做很多效率更低的生意。比如能不能給提供更好的報價工具，能更高效為客戶服務(wù)。或者能不能制定標(biāo)準(zhǔn)化流程，可以更高效為客戶服務(wù)。

另外一件事，稍微談一談和傳統(tǒng)商家合作。我本身覺得，大家都講上門，上門的另外一個好處，前置成本最低來覆蓋全城生意，來把原來線下訂單密度很低的零散需求聚合在一起，形成一個okay的生意。

你會面臨適當(dāng)?shù)臅r候，到店是一個更好獲客，服務(wù)成本更低的選擇。所以我覺得大家到一定程度的時候，可以勇于嘗試開店。

提問1：

這兩天我參加了很多類似的活動，我想問一下，你們對二三線城市，類似互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)這種觀點怎么看的，或者有沒有一個更好的建議？

甄志勇：一正一反兩個例子。正面的例子，是我們之前投過豬八戒，豬八戒是在重慶，雖然它現(xiàn)在是全國十大城市，但是在五六年前它并不是特別先進的城市。豬八戒是威客模式。這個模式就是在服務(wù)還沒有交易化的時候，就建立小B和小C的關(guān)系，當(dāng)小B上來發(fā)一個，就推薦給二三百人，交易完全是標(biāo)準(zhǔn)化，這是大量零散的長尾服務(wù)。

它之所以在上海等地的對手堅持得更久，其中一個就是，在IT化程度不高，大量工作需要做人工匹配的時候，重慶人工成本很低。它現(xiàn)在迎來了新的機會，引到了巨額的資金。所以我本身不覺得從二三線城市沒有成功的案例。

另外一個方向，我自己覺得，看你想做什么生意，北上廣深比其他城市好，主要有三個體現(xiàn)：一個是人才聚合，相對來講，BAT培養(yǎng)的成熟的人才，一流的院校作這邊。第二，這是大市場，大市場對于風(fēng)險投資來講，是一個更容易理解得到的。

畢竟我們經(jīng)常提醒創(chuàng)業(yè)者，就是說北京、上海只各有一個，如果丟了西安去長沙，丟了長沙可以去武漢，如果北京、上海沒有存在，我覺得相對失去了機遇市場。第三，主流的創(chuàng)投機構(gòu)還是在一線城市，所以用更高頻率與他們溝通，可以找到更多的理解，可以建立自己的人際圈。所以我不認(rèn)為從二三線城市起步有問題，但是在某個時間點可能真要勇敢來到一線城市扎根。

提問2：

我在做海外婚紗市場，現(xiàn)在想做平臺，這個平臺是到各城市拍攝婚紗的到店的客人到網(wǎng)上采購，攝影師、攝像師。但是這樣我原有的所有的盈利模式都否定了，要用一種嶄新的模式建立市場，這個時候我就沒有理由說服投資人建立我這個市場？

甄志勇：我把問題拆分為兩個小問題。第一個是，我們在做同一個類別交易的時候，什么時候應(yīng)該橫向切去做流量平臺，什么時候應(yīng)該做縱向深化去做交易。婚紗市場，我自己理解，如果你認(rèn)為你對消費者承諾的服務(wù)質(zhì)量有個線下保證，而線下有很多商戶提供的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)達到你的下線了，你可以做平臺。

像現(xiàn)在50家、100家可以提供同樣質(zhì)量服務(wù)的時候，你應(yīng)該勇敢做流量運營，同時線下競爭格局決定了消費者感知的差異比較小的時候，他對平臺的依賴容易產(chǎn)生。因為你有客戶有流量，無論把它分給誰都OK，這個邏輯是通順的。

第二個是創(chuàng)業(yè)公司什么時間應(yīng)該把業(yè)務(wù)多元化。創(chuàng)業(yè)團隊選擇路徑的時候，我覺得這件事你的大方向是同一個方向，并沒有看到你大方向的差異，只不過原來通過代理商把資源導(dǎo)給你，現(xiàn)在你想做的是把資源導(dǎo)到到店的客戶那里去，這是同樣的事情。

除非你本身的團隊不支持，否則的話我覺得公司早晚本身都要做多元化，原有業(yè)務(wù)穩(wěn)固后去嘗試新的方式是應(yīng)該的，但如果是否定以前的模式另起爐灶再討論。

像我們在廣州做的另一個婚慶創(chuàng)業(yè)公司，一開始是做婚慶預(yù)定，現(xiàn)在勇敢踏入婚紗攝影。我覺得這些服務(wù)都能做，但是你要給投資人講清楚做順序是什么，邏輯是什么，以及未來的風(fēng)險是哪些。