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業(yè)務(wù)的實(shí)體被挪出總公司，這樣就不用與總公司的各種規(guī)則進(jìn)行抗?fàn)帯Ｔ诮M織中，任何形式的創(chuàng)新都會(huì)遭遇到抵抗的力量——雀巢?Nespresso咖啡機(jī)?卡米洛?帕嘉諾

當(dāng)雀巢咖啡做咖啡機(jī)的時(shí)候，正是市場(chǎng)風(fēng)起云涌，需求到來的前夜。前瞻性的需求預(yù)測(cè)表明，咖啡機(jī)將是一個(gè)巨大的產(chǎn)業(yè)，如果雀巢不進(jìn)去，估計(jì)會(huì)被其他的企業(yè)所領(lǐng)先；如果雀巢決定進(jìn)入，那么最大的挑戰(zhàn)就是，此業(yè)務(wù)完全和雀巢的業(yè)務(wù)不相符合。其最終的一個(gè)決策就是，在一個(gè)規(guī)模龐大的成功組織中建立全新的業(yè)務(wù)。

一個(gè)傳統(tǒng)、龐大的企業(yè)中間，到底有沒有可能孵化出互聯(lián)網(wǎng)化基因的項(xiàng)目或者業(yè)務(wù)；需要怎樣的溫度、陽(yáng)光、空氣或者養(yǎng)分？如果新的項(xiàng)目與現(xiàn)有業(yè)務(wù)沖突，如何保證不被滅掉？如果大部分項(xiàng)目不會(huì)成功，你是否還有耐心說容錯(cuò)機(jī)制？你是開展一個(gè)項(xiàng)目還是一堆的項(xiàng)目，如何進(jìn)行組合，是撒出一把銀針，還是把所有雞蛋放在一個(gè)籃子里面？

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，當(dāng)資金資源通過眾籌方式能夠?qū)崿F(xiàn)，天使用戶能夠通過社交資源實(shí)現(xiàn)，銷售渠道通過電商能夠?qū)崿F(xiàn)，員工資源通過眾包能夠?qū)崿F(xiàn)，原型產(chǎn)品可以通過3D打印實(shí)現(xiàn)……

那么個(gè)體的能力和組織的能力就發(fā)生了天翻地覆的變化——過去，如果一個(gè)個(gè)體，不在一個(gè)組織里面，是很難獲得資源；但是，現(xiàn)在從移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)能獲取到大部分資源并且足以讓個(gè)體脫離組織的時(shí)候，那么這些具有能力的員工，就不會(huì)安心于在一個(gè)狹窄的格子里面呆著。渴望著自由，希望嘗試，期望自己的價(jià)值能夠得到體現(xiàn)，不太愿意在一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)里面被限制住，那么你究竟用什么去留住他、去激勵(lì)他？海爾的人單合一、創(chuàng)客體系，華為的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)都是一種選擇。

硅谷創(chuàng)投教父、PayPal創(chuàng)始人彼得·蒂爾、布萊克·馬斯特斯指出：在大組織中發(fā)展新事物很難，而單打獨(dú)斗更是難上加難。如果舍棄團(tuán)體，一個(gè)孤獨(dú)的天才可能會(huì)創(chuàng)造出偉大的藝術(shù)作品，但是不能創(chuàng)造整個(gè)產(chǎn)業(yè)。

“互聯(lián)網(wǎng)+”需要重建車庫(kù)，不僅僅是要恢復(fù)傳統(tǒng)企業(yè)初創(chuàng)的創(chuàng)業(yè)精神，彈性、靈活性，具備創(chuàng)新活力和新思想，而且最重要的是創(chuàng)造一種在傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生創(chuàng)業(yè)精神的體制和極致。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，就是把你的傳統(tǒng)企業(yè)演化為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型和“互聯(lián)網(wǎng)+”的實(shí)驗(yàn)室，為你的未來種下若干新的種子——夢(mèng)想只要有一個(gè)能存活長(zhǎng)大就行，夢(mèng)想還是要有的，萬(wàn)一實(shí)現(xiàn)了呢？

這不僅是為拿到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的入場(chǎng)券、也不僅僅是找到絕地反攻的武器，而且是重新用創(chuàng)業(yè)精神激活大企業(yè)的惰性。

正如騰訊高管所說：騰訊QQ團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該感謝微信，在微信出現(xiàn)之前，他們沒有太多的危機(jī)感。而現(xiàn)在，一切都變了。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)到來之前，我們也沒有太多的危機(jī)感，自從焦慮癥產(chǎn)生之后，相信內(nèi)部創(chuàng)業(yè)應(yīng)該能夠改變一切。

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)將市場(chǎng)的力量、消費(fèi)者的參與，無法阻礙地引入到企業(yè)內(nèi)部時(shí)，企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)能夠天然地產(chǎn)生“自組織”，創(chuàng)業(yè)力量已經(jīng)能代替一個(gè)企業(yè)的力量存在。你所做的就是在互聯(lián)網(wǎng)化的進(jìn)程中，充分利用市場(chǎng)的力量來為“互聯(lián)網(wǎng)+”分配資源，讓企業(yè)的資源配置能夠流入到一個(gè)個(gè)小型的“車庫(kù)”之中。

貌似就在昨天，喬布斯和比爾?蓋茨從車庫(kù)中起步，打造出兩家世界級(jí)的公司，而今天，云計(jì)算、3D打印等資源已經(jīng)隨處可得，創(chuàng)客文化盛行，創(chuàng)業(yè)的壁壘已經(jīng)大幅度下降。你是否應(yīng)該重拾這種車庫(kù)文化，讓“車庫(kù)”遍布你的企業(yè)，將傳統(tǒng)企業(yè)的資源轉(zhuǎn)化為一個(gè)容納車庫(kù)的平臺(tái)，為創(chuàng)意、人才提供一個(gè)資源的內(nèi)部市場(chǎng)，讓資源與創(chuàng)造力充分對(duì)接。這時(shí)候，重建車庫(kù)，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型就至關(guān)重要了。

突破原有壁壘，隔離原有掣肘

優(yōu)于別人，并不高貴，真正的高貴是優(yōu)于自己的過去——海明威

當(dāng)Nespresso的市場(chǎng)機(jī)會(huì)如期而至的時(shí)候，眾所周知，雀巢公司已經(jīng)是全世界最為優(yōu)秀的共識(shí)之一，用行話所說：雀巢公司年復(fù)一年的像瑞士鐘表一樣精準(zhǔn)”地運(yùn)行著——就如同像我們現(xiàn)在被互聯(lián)網(wǎng)撬動(dòng)前的傳統(tǒng)企業(yè)一樣。

其掣肘在于：傳統(tǒng)企業(yè)擁有優(yōu)秀的執(zhí)行力，嚴(yán)格的管理體系，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)奈幕L(fēng)格，但與互聯(lián)網(wǎng)化所需要的創(chuàng)新是格格不入的，相比而言更適合保護(hù)和現(xiàn)有的業(yè)務(wù)；而互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，卻需要?jiǎng)?chuàng)新的構(gòu)架，與現(xiàn)有的商業(yè)模式并不是完全匹配，與現(xiàn)有的文化或許發(fā)生沖突，與現(xiàn)有的渠道或會(huì)發(fā)生打架摩擦。如果在原有的體系內(nèi)，開展互聯(lián)網(wǎng)化的轉(zhuǎn)型，那么成熟的管理體系、市場(chǎng)體系、文化體系，將成為互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型最大的挑戰(zhàn)。

正如在雞窩里面孵化不出老鷹，也不要奢望梧桐樹上開出玫瑰花。如果說雀巢增加一款純凈水、奶粉，是非常容易、輕松的融入到傳統(tǒng)的體系，但是作為一個(gè)全新的Nespresso的創(chuàng)新系統(tǒng)，最英明的決定就是，將一新的業(yè)務(wù)與原有部門隔絕開來。

獨(dú)立的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)部門或者子公司，可以幫助人們認(rèn)識(shí)到可以用不同的思維方式來進(jìn)行轉(zhuǎn)型，注重創(chuàng)新的能力而非執(zhí)行的能力，允許犯錯(cuò)而非不敢于進(jìn)行探索，可以虧損而不受傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的限制，這就是所謂的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。雖然存在各種方式，而萬(wàn)變不離其宗。

比如鼓勵(lì)員工提新的出創(chuàng)新提案與持續(xù)改進(jìn)。如攜程采設(shè)立了“創(chuàng)新推進(jìn)委員會(huì)”對(duì)員工提出的創(chuàng)新建議與項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估，并獎(jiǎng)勵(lì)“金點(diǎn)子”項(xiàng)目；

成立新的項(xiàng)目小組或事業(yè)部。微信在騰訊公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生，從郵件中心起步，繼而分離，并且不斷地上升到事業(yè)部的層次。

成立新的公司從事互聯(lián)網(wǎng)化和“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)+”的工作。恒生電子控股成立恒生網(wǎng)絡(luò)、恒生云融等創(chuàng)新業(yè)務(wù)子公司，與傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)隔離而且允許核心員工入股。

建立若干的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。海爾公司建立了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的若干平臺(tái)，并由此產(chǎn)生了創(chuàng)客平臺(tái)。

眾所周知，小公司或者小企業(yè)是具有相對(duì)靈活性，敏感度，并且善于快速反應(yīng)，把握住機(jī)會(huì)，其創(chuàng)新能力已經(jīng)催化了一批批的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)迅速地成為大公司。而大公司具有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾?，利于?guī)?；\(yùn)作并降低成本，也是全球化運(yùn)作、規(guī)?；?jìng)爭(zhēng)之下的必然趨勢(shì)。大企業(yè)有大企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，小企業(yè)有小企業(yè)的特點(diǎn)。

但是面臨移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，高度的不確定性，如要推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)化的轉(zhuǎn)型，既要克服大企業(yè)保持動(dòng)態(tài)的靈活性，又要快速響應(yīng)需求，最好的辦法就是通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。正如著名管理學(xué)家德魯克所說：大公司通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動(dòng)，能夠克服大企業(yè)病的不良癥狀，取得和小企業(yè)一樣卓越的市場(chǎng)績(jī)效。

圍繞“互聯(lián)網(wǎng)+”開展的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是傳統(tǒng)公司進(jìn)行移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代轉(zhuǎn)型的法寶方法——并非像初創(chuàng)企業(yè)單打獨(dú)斗，靠一兩個(gè)人去打天下，而是依靠成建制組織；以新的市場(chǎng)變化為驅(qū)動(dòng)，隨時(shí)抓住機(jī)會(huì)。而傳統(tǒng)管理型的企業(yè)往往會(huì)大量基于企業(yè)現(xiàn)有資源開展創(chuàng)新，較少利用內(nèi)外網(wǎng)絡(luò)來獲取信息和資源，傾向于以穩(wěn)健步伐緩慢發(fā)展，創(chuàng)意多是圍繞已有資源展開，因此也偏愛效率。

傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，也類似于著名創(chuàng)業(yè)學(xué)研究者阿瑪爾?畢海德在大量研究的基礎(chǔ)上發(fā)現(xiàn)的：大企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)有內(nèi)外部資源的基礎(chǔ)。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的重要工程和方法，成為互聯(lián)網(wǎng)化過程中克服內(nèi)部僵化、主動(dòng)迎接環(huán)境變動(dòng)和新機(jī)會(huì)的一劑良藥。

人們總是對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)持有顏色的眼光，因?yàn)槠潺嫶?、?jǐn)慎、古板、官僚，擅長(zhǎng)在原有的產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)改良業(yè)績(jī)、優(yōu)化方法，擅長(zhǎng)在持續(xù)性創(chuàng)新上有所作為。。雖具有較好的成長(zhǎng)空間，但很難主導(dǎo)各種邊緣互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng)新。

但是，然而傳統(tǒng)行業(yè)推進(jìn)“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)+”，更具有互聯(lián)網(wǎng)化的創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)

人們總是向馬化騰、馬云以及以王興等為代表的互聯(lián)網(wǎng)新興創(chuàng)業(yè)人士致以敬佩和仰視的眼光，認(rèn)為產(chǎn)業(yè)未來的希望都寄托在他們身上。他們富有激情、反應(yīng)迅速、思維敏捷，在風(fēng)向投資市場(chǎng)呼風(fēng)喚雨。

但是隨著互聯(lián)網(wǎng)逼近傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的邊界，傳統(tǒng)企業(yè)的成長(zhǎng)空間被互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)侵蝕，整個(gè)產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)率被互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)慢慢地切去，整個(gè)產(chǎn)業(yè)空間減少，被逼無奈，傳統(tǒng)企業(yè)反撲互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的趨勢(shì)發(fā)生了逆轉(zhuǎn)。

一是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入的困難程度在下降，知識(shí)壁壘在解除，進(jìn)入成本在降低，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)能夠快速、成功地進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)。以傳統(tǒng)洗衣行業(yè)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的e袋洗為例，成功地遏制了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的侵蝕。

二是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)大潮的襲擊之下，并非坐而待斃、束手就擒、哀嚎遍野，而是在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的進(jìn)攻之下，也開始了開發(fā)性地創(chuàng)新，變革組織結(jié)構(gòu)，大幅度提高靈活性，更重要的是，將企業(yè)的創(chuàng)新活動(dòng)與傳統(tǒng)企業(yè)既有的能力和資源進(jìn)行有效地結(jié)合，甚至不需要風(fēng)險(xiǎn)投資的支持。這正是互聯(lián)網(wǎng)基因企業(yè)所不能比擬的。

特別是傳統(tǒng)企業(yè)已經(jīng)跳過了單純的為了提升產(chǎn)品和服務(wù)的階段，而是在商業(yè)模式、新興業(yè)態(tài)上進(jìn)行探索，這恰恰是大企業(yè)獨(dú)一無二的優(yōu)勢(shì)。

三是傳統(tǒng)企業(yè)調(diào)配和集聚了一批資源組織對(duì)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的探索，與傳統(tǒng)的績(jī)效考核進(jìn)行隔離，減少了短期的壓力，并且聚焦在互聯(lián)網(wǎng)化項(xiàng)目的成長(zhǎng)性。而這種壓力，曾經(jīng)是限制了傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng)新活動(dòng)，而現(xiàn)在越來越多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)面臨著這種短期的壓力。

這都預(yù)示著：傳統(tǒng)企業(yè)這頭巨獅猛醒，放棄固步自封，轉(zhuǎn)而尋求基于自我能力和資源的互聯(lián)網(wǎng)化釋放。

有移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)基因的企業(yè)，總的看來，模式繁多、類型復(fù)雜、相互可替代性強(qiáng)，企業(yè)壽命短。這些創(chuàng)業(yè)企業(yè)，會(huì)在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)以有限資金聚焦在各自特定的市場(chǎng)，保護(hù)傳統(tǒng)企業(yè)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)位置。比如貓眼就針對(duì)于電影市場(chǎng)，美團(tuán)針對(duì)于團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)聚焦餐飲市場(chǎng)，滴滴和快的聚焦于出租車市場(chǎng)……這些互聯(lián)網(wǎng)基因企業(yè)正在分割、盤剝傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)水平。

而傳統(tǒng)的大型企業(yè)，卻在產(chǎn)業(yè)制造領(lǐng)域，擁有天生的范圍經(jīng)濟(jì)性和規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，具有天然的知識(shí)壁壘、經(jīng)驗(yàn)比例餓，無形中成為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)基因的壁壘。而小米要進(jìn)入空調(diào)領(lǐng)域，就需要找一家合作者進(jìn)行相加，也暫時(shí)沒有能力去對(duì)抗一家具有經(jīng)久歷史的傳統(tǒng)大型企業(yè)。

你根本不知道未來會(huì)有什么新業(yè)態(tài)會(huì)出現(xiàn)，也不知道有什么新模式會(huì)出現(xiàn)，也不知道企業(yè)中那一塊領(lǐng)域會(huì)被互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所攻破，你所要做的就是去創(chuàng)新、去嘗試。

當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)的適應(yīng)能力大幅度提高的時(shí)候，便能表現(xiàn)得比硅谷還要硅谷——只要傳統(tǒng)企業(yè)在克服創(chuàng)新者的窘境，提高自身靈活性，把自身分解成眾多化整為零的小硅谷模式、創(chuàng)客團(tuán)隊(duì)、平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的時(shí)候，便能具備互聯(lián)網(wǎng)基因企業(yè)或移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的進(jìn)攻力。

更不能比擬的是，一旦探索出一條具有增長(zhǎng)潛力的道路，傳統(tǒng)大企業(yè)的能力和優(yōu)勢(shì)便充分發(fā)揮，能夠調(diào)動(dòng)公司所有的資源，去化零為整地支持互聯(lián)網(wǎng)化項(xiàng)目的發(fā)展。

創(chuàng)業(yè)就是創(chuàng)新的極致形式，它有著特殊的規(guī)律和性質(zhì)。而上文所說的精益創(chuàng)新的核心思想，就是將所有有可能被攻破，或者反攻的地方，做出科學(xué)假設(shè)，快速判斷實(shí)踐效果以便展開相應(yīng)的行動(dòng)。

而企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)新，實(shí)質(zhì)是在內(nèi)部組建一系列的項(xiàng)目組織或小公司，讓它們暴露在各種風(fēng)險(xiǎn)中，去驗(yàn)證道路是否正確，發(fā)展是否通暢——谷歌的GoogleX實(shí)驗(yàn)室，開展了各種瘋狂的創(chuàng)意，噴氣式飛行背包、太空電梯、熱氣球WiFi，匪夷所思。大部分失敗，但是其中一項(xiàng)卻驗(yàn)證成功，那就是占據(jù)了現(xiàn)有手機(jī)70%以上裝機(jī)量的安卓系統(tǒng)。但是，說說容易——紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。

逃脫思維慣性、錯(cuò)開基因差異

按照產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)的規(guī)律而言，沃爾瑪有大量的SKU，有大量的門店，有超級(jí)的信息化系統(tǒng)的支持，是應(yīng)該最有可能應(yīng)該成為亞馬遜的，卻偏偏亞馬遜把沃爾瑪擠壓得喘不過氣來。

中國(guó)四大旅行社，四大航空公司所占的旅客人數(shù)、旅游產(chǎn)品數(shù)量，和酒店的深厚關(guān)系，還有數(shù)量龐大的機(jī)組，本應(yīng)該成為中國(guó)最大的在線旅游網(wǎng)站，但是事實(shí)并非如此，卻被“攜程”、“去哪兒”網(wǎng)站剝了一層皮。

之所以在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上，并未產(chǎn)生任何杰出的互聯(lián)網(wǎng)公司，歸根到底是兩者的基因差異，即使在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這個(gè)基因差異在減少，但是依然存在。

在傳統(tǒng)企業(yè)的內(nèi)部，對(duì)于類似于互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的創(chuàng)新，會(huì)存在強(qiáng)大阻礙變化的力量，以保持傳統(tǒng)企業(yè)的管理穩(wěn)定性、市場(chǎng)穩(wěn)定性和效益穩(wěn)定性；會(huì)用看待傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的眼光，要求在短期內(nèi)能夠見到效益的產(chǎn)生，財(cái)務(wù)報(bào)表中不允許出現(xiàn)長(zhǎng)期虧損或者長(zhǎng)期補(bǔ)貼的項(xiàng)目；即使互聯(lián)網(wǎng)化的創(chuàng)新項(xiàng)目能夠有那么一點(diǎn)點(diǎn)盈利，相對(duì)于龐大的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)而言，塞點(diǎn)牙縫都不夠。

在企業(yè)文化和價(jià)值觀沒有容錯(cuò)機(jī)制的條件下，在高度不確定性的投資和投入面前停滯不前的條件下，在缺乏足夠的壓力傳導(dǎo)機(jī)制和創(chuàng)業(yè)精神的條件下，誰(shuí)都愿意安逸的在傳統(tǒng)企業(yè)的業(yè)務(wù)中舒舒服服的過日子，從奢入儉難，誰(shuí)都不愿意冒著風(fēng)險(xiǎn)去折騰，苦苦掙扎、貼身肉搏，到最后，好的結(jié)果是九死一生，或許會(huì)是鎩羽而歸。

在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中，互聯(lián)網(wǎng)化業(yè)務(wù)需要時(shí)間成長(zhǎng)、需要長(zhǎng)期反哺，從表明來看類似的“廋狗業(yè)務(wù)”，企業(yè)往往偏好現(xiàn)金流的“金牛業(yè)務(wù)”，對(duì)“廋狗”業(yè)務(wù)卻不聞不問，與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的協(xié)作上，“白天鵝和丑小鴨”也一定會(huì)發(fā)生資源爭(zhēng)奪和業(yè)務(wù)沖突。

洗衣行業(yè)是一個(gè)粗放型、低效能的行業(yè)，質(zhì)量未完全標(biāo)準(zhǔn)化，水平參差不齊，市場(chǎng)空間大、毛利水平高、力量分布分散，是遲早要被互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所干掉的一個(gè)行業(yè)。產(chǎn)業(yè)進(jìn)化是不斷需要提高效率，而互聯(lián)網(wǎng)就是這么一個(gè)工具。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)以及微信的到來，洗衣行業(yè)被顛覆已經(jīng)具備了可能性，就看誰(shuí)先出手，誰(shuí)更具備優(yōu)勢(shì)。

洗衣行業(yè)雖然很容易被整合，但是因?yàn)榫邆銸2O的特殊屬性，被某一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)干掉也不是一個(gè)輕而易舉的事情。以微洗衣為代表的線上洗衣創(chuàng)業(yè)型公司，其模式在于：線上取得訂單，線下定點(diǎn)收取，干線物流送到工廠集中洗滌后分發(fā)到代收點(diǎn)分發(fā)至用戶——互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)產(chǎn)生了對(duì)傳統(tǒng)洗衣行業(yè)的顛覆潛能——如果傳統(tǒng)企業(yè)束手待斃的話，這個(gè)行業(yè)也會(huì)被全面干掉——榮昌洗衣卻是傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型絕地反攻的典型代表和英雄。

榮昌雖然走在洗衣業(yè)O2O改造的前線，推出過“云洗衣”的模式，改變?cè)蓄櫩捅仨氂H自到洗衣店的傳統(tǒng)模式：顧客可以通過網(wǎng)上及呼叫中心預(yù)約、下單，享受專人免費(fèi)上門取件，洗后送回衣物，足不出戶。但是這僅僅是用信息化的工具去改造自己本身的公司業(yè)務(wù)流程，無非是在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上添加信息化的翅膀，并沒有更改一個(gè)企業(yè)的基本屬性，也難以去抵抗整個(gè)市場(chǎng)被互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所侵蝕。

最好的防守就是進(jìn)攻?；趥鹘y(tǒng)企業(yè)的資源互聯(lián)網(wǎng)化就是最好的轉(zhuǎn)型和防守。北京榮昌科技服務(wù)有限責(zé)任公司董事長(zhǎng)正式宣布向公眾開放旗下O2O洗衣服務(wù)新產(chǎn)品--每袋99元的e袋洗服務(wù)。這一天，e袋洗專用洗衣袋通過微信端領(lǐng)取超過2000只。傳統(tǒng)企業(yè)的優(yōu)質(zhì)資源是線上的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)望洋興嘆的，也是絕對(duì)反攻的重要武器。最關(guān)鍵是如何互聯(lián)網(wǎng)化，采取怎么方式實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)+”，推動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)化。

在榮昌洗衣的概念，第一次在核心團(tuán)隊(duì)拋出用e袋洗產(chǎn)品進(jìn)行O2O轉(zhuǎn)型的想法。然而，無論如何向核心團(tuán)隊(duì)游說，依然遭受到傳統(tǒng)業(yè)務(wù)反對(duì)之聲——國(guó)外的磅洗是自助洗衣，而且只烘干，不熨燙，榮昌這么做必然虧本。而加盟商和聯(lián)網(wǎng)卡的部門負(fù)責(zé)人還認(rèn)為，自己負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)會(huì)受到極大沖擊，也直接影響到原有的商業(yè)模式，原來某個(gè)區(qū)域可以賣5套設(shè)備，現(xiàn)在只能賣1套。

于是問題來了：互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型絕非是傳統(tǒng)企業(yè)的延續(xù)，雖然有大量依存在傳統(tǒng)企業(yè)之上千絲萬(wàn)縷的關(guān)系、資源的承接以及客戶的共享，但是轉(zhuǎn)型卻是一個(gè)全新的事業(yè)領(lǐng)域。思維慣性、組織慣性、結(jié)構(gòu)慣性和路徑依賴，基本上如同《三體》中智子一樣，鎖死了互聯(lián)網(wǎng)化的轉(zhuǎn)型道路。

騰訊公司的QQ產(chǎn)品是一款比較典型的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代產(chǎn)品，在電腦面前可以和朋友們聊天、視頻、留言、發(fā)文件，也是年輕人的最愛；從表面上來看，QQ直接移植到互聯(lián)網(wǎng)上應(yīng)該是順理成章的事情。但是騰訊的決策，讓很多傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的值得借鑒——很多人以為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是用來補(bǔ)充有線互聯(lián)網(wǎng)的，但越來越多的證據(jù)證明，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是顛覆現(xiàn)有業(yè)務(wù)的。

如果發(fā)展手機(jī)QQ，其內(nèi)部信息機(jī)制和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)并不兼容；如果做一款新的產(chǎn)品，就會(huì)直接打擊到手機(jī)QQ；如果放棄新產(chǎn)品，一定會(huì)被米聊等產(chǎn)品趕超，如此如果艱難的抉擇之后，唯有選擇自我顛覆，采取內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機(jī)制。

重構(gòu)轉(zhuǎn)型體系，建立轉(zhuǎn)型組織

當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)的老大們啟動(dòng)“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)候，普遍的反應(yīng)是如同遇到一個(gè)刺猬，不知道怎么下手。

要么束手就擒，舉手投降。把企業(yè)的防守線一退再退，成為互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的附庸或者服務(wù)商；放棄陣地，棄掉地盤，丟棄品牌，退守到制造業(yè)的本分，過著小本經(jīng)營(yíng)的日子。代加工、OEM，小日子一樣過得有滋有味。

要么頭腦發(fā)熱，病急亂投醫(yī)。經(jīng)不住大師們的忽悠、也沒有任何定力，匆匆忙忙不加論證，下血本上一個(gè)和BAT虎口奪食的網(wǎng)站、App，最后基本死翹翹，血本無歸；或者被所謂的互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷蒙蔽了雙眼，認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷就是救世主，社交傳播就是大神醫(yī)，新奇特就是大師級(jí)人物，熱衷于各種研修班，只認(rèn)貴的，不認(rèn)誰(shuí)開，統(tǒng)統(tǒng)都去，最后走火入魔，不知所蹤。

要么瘋狂并購(gòu)，瘋狂出擊?；艁y之中買入一大堆的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，不停地?fù)凭让静?，魚目混珠，最后水土不服，為核心業(yè)務(wù)不僅不提供支持，而且造成了并購(gòu)失敗率非常高。

各種表象雜像行為從生，不一而足，其根源在于，并沒有了解到互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型是一個(gè)系統(tǒng)的工程，并非靠一招兩式三腳貓的功夫即可破解——如果這么簡(jiǎn)單，那互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)也早就在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)一輪輪歇斯底里的反擊中攻破，也不存在那么多互聯(lián)網(wǎng)的上市公司。只有重構(gòu)整個(gè)轉(zhuǎn)型體系，從系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的改變，才能產(chǎn)生內(nèi)在的創(chuàng)造力，才能突破思維慣性，才能停止路徑依賴，才能建立真正的改變。

亞馬遜公司建立了一個(gè)秘密的實(shí)驗(yàn)室，專門來從事創(chuàng)新性互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的研發(fā)，成熟一個(gè)、移交一個(gè)、商業(yè)化一個(gè)，包括著名的Kindle和用戶UGC評(píng)論系統(tǒng)；谷歌公司有一個(gè)Top100的新項(xiàng)目列表，鼓勵(lì)員工，并且讓員工騰出20%的自由時(shí)間，可以任意參加列表中的任何項(xiàng)目；3M公司讓員工可以不經(jīng)過任何申請(qǐng)，干自己感興趣的事情，如果創(chuàng)新項(xiàng)目遇到阻力，公司高層還可以提供幫助。

組織結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，既要保證原有業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性，又要保證互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的靈活性，最好的辦法是，為轉(zhuǎn)型工作設(shè)立單獨(dú)的業(yè)務(wù)單位。

傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)化業(yè)務(wù)相互不干擾，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)繼續(xù)在原有結(jié)構(gòu)之下進(jìn)行延續(xù)的業(yè)務(wù)，保證效率和產(chǎn)出；“互聯(lián)網(wǎng)+”業(yè)務(wù)在新獨(dú)立業(yè)務(wù)單位之外，借助傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的資源，開展不確定性的探索和創(chuàng)新工作。成熟一個(gè)、移交一個(gè)，轉(zhuǎn)化到傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，固化到傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，并同時(shí)進(jìn)行文化、流程和系統(tǒng)的逐步配套匹配，兩者互為補(bǔ)充和融合，共同提高組織的效率和靈活性，從而共同開拓這個(gè)企業(yè)系統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型。

光有互聯(lián)網(wǎng)思維不夠，但是如果僅僅當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)為工具，而沒有上升到互聯(lián)網(wǎng)是一場(chǎng)革命的高度。榮昌互聯(lián)網(wǎng)化領(lǐng)導(dǎo)者所說：所以必須解決基因問題，岸上的人不能操作海上的事。

盡管榮昌洗衣一開始就堅(jiān)定地找全新團(tuán)隊(duì)運(yùn)作O2O業(yè)務(wù)線上部分，在內(nèi)部抽調(diào)年輕、容易接受新興事物的成員開始做前期工作，吸納了對(duì)公司業(yè)務(wù)非常熟悉的人才以及具有電子商務(wù)的人才。盡管e袋洗的研發(fā)成功，前期工作進(jìn)展順利，隔行如隔山，但傳統(tǒng)企業(yè)在使用線上推廣上缺乏經(jīng)驗(yàn)，最后的結(jié)構(gòu)是：傳統(tǒng)企業(yè)的人才和互聯(lián)網(wǎng)的人才混合編隊(duì)，成立專門的明星團(tuán)隊(duì)，才改變了e袋洗的命運(yùn)。

在傳統(tǒng)企業(yè)面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的態(tài)度上，應(yīng)該采取積極進(jìn)攻和主動(dòng)防守的策略，正如詹姆斯·C·柯林斯所影響一代中國(guó)企業(yè)家的管理理念中所說：保存核心，刺激進(jìn)步。

傳統(tǒng)企業(yè)用80%的資源來維持和防守互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的進(jìn)攻，在原有業(yè)務(wù)和領(lǐng)域上注入持續(xù)性創(chuàng)新力，融合移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，將移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)作為工具，并構(gòu)筑好壁壘，做好防守。

但是更應(yīng)該拿出20%的資源，進(jìn)行“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)+”的進(jìn)攻，以開放的心態(tài)，注入到顛覆性創(chuàng)新，投入到向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)攻，以傳統(tǒng)企業(yè)具有的核心優(yōu)勢(shì)，合縱連橫，進(jìn)攻互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。

其實(shí)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也擔(dān)心移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)攻，特別是在O2O的領(lǐng)域——e袋洗抵御了微洗衣的進(jìn)攻，國(guó)外四大酒店集團(tuán)抱團(tuán)成立的訂房網(wǎng)站也向谷歌發(fā)動(dòng)了反擊。

如果一個(gè)企業(yè)總是固守在自己的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，忽視投資面向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)，那么等你需要的時(shí)候，已經(jīng)為時(shí)已晚——所有的業(yè)務(wù)并非今天培育，明天就可以成功，任何互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的業(yè)務(wù)，都需要幾年甚至很長(zhǎng)的時(shí)間去孵化、去培育。

并且這種投資與探索并非是淺嘗則止、單一的業(yè)務(wù)，應(yīng)該是呈現(xiàn)矩陣方式投資。

主動(dòng)進(jìn)攻，積極試錯(cuò)，防守與進(jìn)攻的組合，更要體現(xiàn)在對(duì)對(duì)手進(jìn)攻方式的組合，提高探索、創(chuàng)新、試錯(cuò)的速度和覆蓋面。

互聯(lián)網(wǎng)的新創(chuàng)企業(yè)并不可怕，其因?yàn)橘Y源有限，只能采取一個(gè)個(gè)的試錯(cuò)方式來找找到正確的方向；互聯(lián)網(wǎng)的大牌企業(yè)，因?yàn)橐苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)的游戲規(guī)則都不一樣，都在一個(gè)起跑線上；傳統(tǒng)企業(yè)比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更是多了強(qiáng)大的線下資源。大膽地進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)組合，即使近一半顆粒無收，三分之一半死不活，只要有一兩個(gè)能夠成功，回注到傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)之中，就能只掙不賠。

激發(fā)潛伏人才，搜尋轉(zhuǎn)型方向

“高手往往在民間”，IBM公司有一個(gè)著名“創(chuàng)新詹姆斯”頭腦風(fēng)暴計(jì)劃，邀請(qǐng)來自104個(gè)國(guó)家1萬(wàn)5千名員工花費(fèi)72個(gè)小時(shí)進(jìn)行討論，對(duì)其中10個(gè)想法投資了1億美元進(jìn)行開發(fā)，包括保健行業(yè)支付系統(tǒng)、智能公用設(shè)施網(wǎng)絡(luò)，并且直接轉(zhuǎn)化到商業(yè)行為。

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，領(lǐng)銜互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的老大們應(yīng)該清醒的認(rèn)識(shí)到，在充滿壓力、熟悉萬(wàn)變的世界中，超過競(jìng)爭(zhēng)者的唯一方式是要在思維上超過他們，還要認(rèn)識(shí)到，最成功的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)者是從集體和他人中獲得建議，要從最能夠聽到炮火的一線人員中獲得真知，要使消費(fèi)者、客戶、用戶獲得參與，而不要計(jì)較對(duì)方任何背景、高低和頭銜。

在IBM公司的“謙遜+雄心”計(jì)劃之下，通過非常傳統(tǒng)的方案征集的方式，來改變固有的企業(yè)文化，挑戰(zhàn)自上而下的體系，并且從全球的工程師、管理層各種員工汲取想法和創(chuàng)意。

更有意思的是美國(guó)瑞特公司，從事于軟件開發(fā)和軍隊(duì)項(xiàng)目承包。從傳統(tǒng)意義上來說，一般是公司支付一天的工資，員工就干一天的活，或者撞一天的鐘；但是在瑞特公司第一天上班的時(shí)候，就能夠得到價(jià)值一萬(wàn)美元的創(chuàng)意基金，并且可以參加到公司內(nèi)部的創(chuàng)意市場(chǎng)。在創(chuàng)意市場(chǎng)中，任何員工都可以提出各種方案，包括新技術(shù)、包括新業(yè)務(wù)，包括業(yè)務(wù)改進(jìn)等，這些方案會(huì)經(jīng)過討論之后，編制為一個(gè)股票，還配備了股票代碼。每只股票的其實(shí)價(jià)格為10美元，如果這個(gè)方案股票得到了實(shí)際的收益，各個(gè)員工投資者是可以從中分紅。

當(dāng)然每一個(gè)員工可以為自己的股票提出任何建議，只要有助于股票的發(fā)展。毫無疑問，通過這個(gè)共同基金的設(shè)立，讓對(duì)各種創(chuàng)新項(xiàng)目有興趣、有意向的員工可以進(jìn)行討論、改進(jìn)和優(yōu)化。

此案例給互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)老大們提出了一個(gè)啟示——在企業(yè)內(nèi)部，如果能夠吸引各個(gè)方面的人才和一線的炮火人員，形成非正式的組織來進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)新的話，是可以發(fā)揮跨界以及聚集高手的效應(yīng)——而在傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部常規(guī)的流程，我們經(jīng)常會(huì)普遍地控制創(chuàng)新思維的產(chǎn)生，有意和無意的扼殺。

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一線員工的觸覺更加敏銳，更加接觸客戶，更加敏感的感受到消費(fèi)者的信息，更加能夠發(fā)現(xiàn)問題，更加能夠察覺機(jī)會(huì)，而且更加接地氣，以創(chuàng)新方案的方式來激活所有員工的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型構(gòu)想，有助于企業(yè)構(gòu)建一個(gè)強(qiáng)大的轉(zhuǎn)型智慧庫(kù)和創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)。

整合社會(huì)外腦，共享外部資源

奈飛公司（Netfix）是一個(gè)非常典型的互聯(lián)網(wǎng)電影租賃公司，從郵寄DVD光盤起家，從2002年上市，到目前市值已經(jīng)超過100億美元。奈飛公司能夠提供多達(dá)10萬(wàn)部DVD電影，并擁有1千萬(wàn)的訂戶。

奈飛公司的影片越多，顧客群體就會(huì)越來越多樣化，想要進(jìn)一步匹配每一個(gè)消費(fèi)者口味就會(huì)越來越難。如果那些忠實(shí)的顧客，沒有得到符合他們胃口的推薦時(shí)，那么整個(gè)公司的基礎(chǔ)就會(huì)岌岌可危——技術(shù)的缺陷將會(huì)導(dǎo)致商業(yè)模式的缺陷，畢竟奈飛公司的成功是依靠那些忠實(shí)熱情的用戶。

奈飛公司舉辦了一個(gè)Netflix大獎(jiǎng)賽，非常簡(jiǎn)單明了，從2006年10月份開始，Netflix公開了大約1億個(gè)1至5級(jí)的匿名影片，數(shù)據(jù)集僅包含了影片名稱，評(píng)價(jià)星級(jí)和評(píng)級(jí)日期，沒有任何文本評(píng)價(jià)的內(nèi)容。比賽要求參賽者預(yù)測(cè)Netflix的客戶分別喜歡什么影片，要把預(yù)測(cè)的效率提高10%以上。

來自186個(gè)國(guó)家的四萬(wàn)多個(gè)團(tuán)隊(duì)經(jīng)過近三年的較量，一個(gè)由工程師，統(tǒng)計(jì)學(xué)家，研究專家組成的團(tuán)隊(duì)奪得了第一個(gè)Netflix大獎(jiǎng)，該團(tuán)隊(duì)成功地將Netflix的影片推薦引擎的推薦效率提高了10%。第二個(gè)百萬(wàn)美金大獎(jiǎng)，由BPC（BellKor's Pragmatic Chaos）團(tuán)隊(duì)獲得，團(tuán)隊(duì)的七個(gè)成員分別是來自?shī)W地利、加拿大、以色列和美國(guó)的電腦專家、統(tǒng)計(jì)專家和人工智能專家。七個(gè)成員今天都參加了頒獎(jiǎng)儀式，這也是這七個(gè)成員第一次碰面。這一百萬(wàn)獎(jiǎng)金如何分配將由團(tuán)隊(duì)自行決定。

當(dāng)公司內(nèi)部的創(chuàng)新資源不足以支撐互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的時(shí)候，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的共享性已經(jīng)帶來前所未有的變化，社會(huì)資源甚至是全球的社會(huì)資源都會(huì)被你所用。

包括藥品制造商禮來公司資助了“創(chuàng)新中心”（InnoCentive）網(wǎng)站，已經(jīng)聚集了9萬(wàn)多名科研人才，波音、杜邦和寶潔等世界著名的跨國(guó)公司也有相類似的行為。

寶潔公司也發(fā)現(xiàn)，公司很多成功的產(chǎn)品都是不同部門合作的結(jié)果，如果這樣的“交叉授粉”范圍擴(kuò)大，將會(huì)催生更好的產(chǎn)品。同時(shí)，寶潔也樹立了一個(gè)目標(biāo)，把公司外部的創(chuàng)新比例從原來的15%提高到50%，由此，寶潔的研發(fā)能力提高了60%。

標(biāo)致汽車舉辦標(biāo)致設(shè)計(jì)大賽，發(fā)動(dòng)人們?cè)O(shè)計(jì)自己夢(mèng)想中的汽車，其獲獎(jiǎng)作品Moovie出自一名23歲的葡萄牙學(xué)生之手；寶馬汽車在德國(guó)開設(shè)了客戶創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室，為用戶提供在線的工具幫助他們參與寶馬汽車的設(shè)計(jì)；樂高一直鼓勵(lì)和資助用戶們參與公司的各項(xiàng)設(shè)計(jì)任務(wù)，從機(jī)器人操縱系統(tǒng)到積木套裝產(chǎn)品；宜家：通過舉辦“天才設(shè)計(jì)”大賽，吸引顧客參加多媒體家居方案的設(shè)計(jì)，得獎(jiǎng)?wù)邔@得2500歐元的獎(jiǎng)勵(lì)，其作品將投入生產(chǎn)和市場(chǎng)。

正如當(dāng)代最著名的思想家之一杰里米?里夫金的判斷：目前社會(huì)進(jìn)入了一個(gè)物聯(lián)網(wǎng)、合作共贏的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，你的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型也無需一定要借助自身的力量來解決，全球已經(jīng)成為你的轉(zhuǎn)型力量。

外部資源的吸收并非僅僅只有眾包一種方式，眾包也不是一個(gè)神丹妙藥，在很早以前就已經(jīng)出現(xiàn)過——包括1714年英國(guó)議會(huì)發(fā)布的海上經(jīng)度測(cè)量獎(jiǎng)，哈雷、牛頓等都沒有解決的難題，被英國(guó)鄉(xiāng)下的木匠兼鐘表匠拿走，發(fā)明了三角測(cè)量法的高精度航海經(jīng)度儀——高手在明間——在今天只不過移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)極致地放大了這種效應(yīng)。

組建合適組織，啟動(dòng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

無論是海爾所說的企業(yè)平臺(tái)化，員工創(chuàng)客化，還是探索自治的小微公司，將現(xiàn)有8萬(wàn)名員工，轉(zhuǎn)化為2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體和小微公司，還是企業(yè)將某一業(yè)務(wù)部分分拆出去成立新的企業(yè)。其目的還是在市場(chǎng)上自驅(qū)動(dòng)、自創(chuàng)新，縮短與市場(chǎng)的流程和鏈條，提高速度和反饋性。

由此響應(yīng)華為所提出的“互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)全面滲透并改造了價(jià)值傳遞環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)了數(shù)字世界和物理世界的融合，減少甚至消滅了中間環(huán)節(jié)，重構(gòu)了商業(yè)鏈條。當(dāng)前，互聯(lián)網(wǎng)開始向價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)進(jìn)行滲透，特別是向產(chǎn)品研發(fā)和制造等領(lǐng)域滲透”。

從研究案例也發(fā)現(xiàn)，人單合一雙贏模式，使組織迸發(fā)出源源不斷的創(chuàng)新力，從海爾的天樽空調(diào)、水晶洗衣機(jī)以及雷神電腦業(yè)已取得了不俗的成績(jī)。

其根本的基礎(chǔ)是創(chuàng)新之父熊彼特的論斷——大企業(yè)比小企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)更容易成功。采取內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機(jī)制推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，能夠擁有傳統(tǒng)企業(yè)的資源、養(yǎng)分，相對(duì)于從無到有、自力更生的獨(dú)立創(chuàng)業(yè)方式，更能得到資金、渠道、品牌、人才等方面天然的支持。

為了讓e袋洗更好地發(fā)展，能更好地在榮昌落地生根，讓榮昌的O2O轉(zhuǎn)型更好推進(jìn)，組織架構(gòu)重大調(diào)整必不可少，而且線下線上的業(yè)務(wù)必須進(jìn)行整合。

一家全新的互聯(lián)網(wǎng)公司應(yīng)運(yùn)而生，并要求在兩個(gè)層面為e袋洗賦予了傳統(tǒng)企業(yè)的資源，為互聯(lián)網(wǎng)化的項(xiàng)目保駕護(hù)航：要求全公司上下全力支持，制定董秘為具體協(xié)調(diào)人，這位董秘不僅是公司元老，還曾在人力資源等多個(gè)部門任職，在公司內(nèi)人際關(guān)系極佳，能夠全面地調(diào)動(dòng)公司資源。

請(qǐng)注意，“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)+”不僅僅是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的事情，技術(shù)融合的問題，更重要、更艱巨的是業(yè)務(wù)融合的問題，在所承載的人員上，要打通兩個(gè)跨界和相加的領(lǐng)域，必須有深度了解傳統(tǒng)行業(yè)，具有強(qiáng)大協(xié)調(diào)能力的人來進(jìn)行雙向融合和協(xié)調(diào)。

洛克希德·馬丁公司核心業(yè)務(wù)是航空、電子、信息技術(shù)、航天系統(tǒng)和導(dǎo)彈。二戰(zhàn)期間，洛克希德公司將其預(yù)先研究發(fā)展項(xiàng)目部搬到了加利福尼亞州伯班克一個(gè)不為人知的“馬戲團(tuán)帳篷”里，因當(dāng)時(shí)其廠址毗鄰一家散發(fā)著惡臭的塑料廠，員工不得不著民防用防毒面具來上班，這里人跡罕至?！俺赭S”由此得名。

具有傳奇色彩的“臭鼬工廠”(SkunkWorks)，素以研制隱形飛機(jī)和偵察機(jī)而聞名，其中包括大名鼎鼎的F-117隱形戰(zhàn)斗機(jī)，以及美軍絕密航空研制計(jì)劃，如U-2、SR-71等。

臭鼬工廠以企業(yè)化的經(jīng)營(yíng)與人性化的管理方式，帶領(lǐng)一群積極進(jìn)取的專業(yè)工程師，以無比的創(chuàng)造力發(fā)展出美國(guó)國(guó)防科技中最機(jī)密、最先進(jìn)的武器產(chǎn)品，更以迅速、有效的成本控制著稱于世，從而成為全世界從事高科技產(chǎn)業(yè)的大型公司所效法學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。

從最初的簡(jiǎn)陋倉(cāng)庫(kù)式辦公室、10多位工程師、薄弱的型號(hào)項(xiàng)目基礎(chǔ)，到主導(dǎo)美國(guó)最機(jī)密的先進(jìn)技術(shù)研發(fā)的高效率創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，具有傳奇色彩的臭鼬工廠在短短幾十年間漂亮地完成了多級(jí)跳，并至今保持著旺盛不衰的發(fā)展勢(shì)頭，這與其獨(dú)特而先進(jìn)的管理理念和方法密不可分。

這些被后人歸納總結(jié)為“臭鼬管理法”的金科玉律，也已經(jīng)沖破航空航天領(lǐng)域，并在工業(yè)、商業(yè)等眾多領(lǐng)域的企業(yè)管理中發(fā)揮著其耀眼的光芒。在這種組織創(chuàng)新模式的催生下，施樂的Polo Alto實(shí)驗(yàn)室、美國(guó)AT&T的貝爾實(shí)驗(yàn)室，“曼哈頓計(jì)劃”、IBM的“國(guó)際象棋項(xiàng)目”、BMW的“i項(xiàng)目”等如雨后春筍般崛起，這些都是商業(yè)化臭鼬工廠的典型代表。蘋果公司的Macintosh電腦、東芝筆記本等很多產(chǎn)品也都是在這種組織創(chuàng)新的模式下生產(chǎn)出來的。

臭鼬管理法是互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型重要方法。無論是騰訊的新項(xiàng)目組、事業(yè)部建制，還是非獨(dú)立法人實(shí)體，還是單設(shè)外部機(jī)構(gòu)，或者兼并新的公司，在“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的過程中，能有寬松的環(huán)境，獨(dú)立的突然，減少束縛，以實(shí)現(xiàn)外部野蠻生長(zhǎng)。

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，平等、公開、透明、用戶至上的價(jià)值觀已經(jīng)確定了必須是人性化的、共享的價(jià)值觀，是充分放權(quán)，由獨(dú)立團(tuán)隊(duì)做主的管理。

并非每一項(xiàng)互聯(lián)網(wǎng)化和“互聯(lián)網(wǎng)+”的工作必須適合獨(dú)立的公司模式。騰訊公司的微信項(xiàng)目并未從一開始就啟動(dòng)事業(yè)部制，而是采取三個(gè)團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)的方式，然后從郵件中心進(jìn)行培育，直到一定的規(guī)模，然后才獨(dú)立成為事業(yè)部。

提出階段。在方案都未清晰的階段，最好是從內(nèi)部和外部，跨界組織結(jié)構(gòu)和人員組成，征集和汲取互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的方向及其初步的設(shè)想；

論證階段。在方案清晰后的階段，選取能夠調(diào)動(dòng)原有資源、整合內(nèi)部人才的部門或者團(tuán)隊(duì)，開展探索性和論證性的工作；

孵化階段。在原型經(jīng)過市場(chǎng)測(cè)試或者充分論證后，可以采取孵化器的方式，參照IBM、寶潔、松下所設(shè)計(jì)的內(nèi)部孵化器機(jī)制，進(jìn)行內(nèi)部孵化。

拆分階段。在內(nèi)部充分孵化之后，才可以將內(nèi)部項(xiàng)目分拆出去轉(zhuǎn)化為單獨(dú)的機(jī)構(gòu)或者公司，避免母公司的文化壁壘、業(yè)務(wù)壁壘、科層制度導(dǎo)致的低效率，同時(shí)也可以避免了由于白手起家、單獨(dú)作戰(zhàn)帶來的高風(fēng)險(xiǎn)，又充分發(fā)揮熊彼特內(nèi)部創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)。

回注階段。在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成功之后，將新市場(chǎng)、新客戶、新理念、新思維快速注入到原有的傳統(tǒng)體系，迅速的進(jìn)行系統(tǒng)的改造，改進(jìn)和優(yōu)化整個(gè)企業(yè)的文化、基因、思維和管理體系。