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兩家企業(yè)是同盟還是死對頭，通常是個很簡單的問題。但對攜程和藝龍來說，二者關(guān)系卻更令人費(fèi)解。

乍一看，這兩家在線旅游公司互為競爭對手似乎顯而易見。在迅猛發(fā)展的中國在線旅游預(yù)訂行業(yè)里，攜程已是龍頭企業(yè)，不僅占據(jù)55%的市場份額，其在住宿、機(jī)票、旅游團(tuán)及商務(wù)游預(yù)訂市場上所占的業(yè)務(wù)量也遙遙領(lǐng)先。藝龍也在發(fā)展在線旅游業(yè)務(wù)，盡管它的規(guī)模相對較小(僅占到9%的市場份額)，且其主營業(yè)務(wù)集中在住宿預(yù)訂這一塊，但它面向相同的目標(biāo)客戶群，提供相似的服務(wù)。

從這些看來，它們倆似乎是競爭對手，不是嗎？

但實(shí)際上，它們更像是那些在飛速發(fā)展的市場里越來越常見的、特殊的競爭對頭——大衛(wèi)和歌利亞式以弱勝強(qiáng)的競爭對手。

攜程就像歌利亞，強(qiáng)大、威武，且有優(yōu)勢。通過兩個大型的電話客服中心，攜程率先在中國旅游市場占據(jù)了領(lǐng)先地位，消費(fèi)者用電話就可以下單(借用人工語音通話而不是app)。隨著互聯(lián)網(wǎng)普及，盡管目前攜程40%的交易依然是通過電話完成，但它已將越來越多的交易移至在線交易。

而藝龍是大衛(wèi)(David)，弱勢、狡猾、聰慧及具有破壞力。盡管藝龍與攜程均成立于1999年，但藝龍?jiān)谄淝按蠊蓶|Expedia的庇護(hù)之下，形成了一個優(yōu)先通過網(wǎng)絡(luò)開展業(yè)務(wù)的商業(yè)模式。如今所有的藝龍訂單均可在線完成，這就使得藝龍不用雇用相應(yīng)數(shù)量的人手卻能處理更多的訂單?？傊@就是藝龍的發(fā)展模式。目前藝龍和攜程各自的每位員工可創(chuàng)收人民幣23萬元，由此看來，藝龍的戰(zhàn)略發(fā)展前景會更可期。

因此，這兩家公司又怎能不成為競爭對手呢？許多投資者都知道，攜程已收購了藝龍37%的股份——這正是它們關(guān)系復(fù)雜化的開端。

可以從兩個角度解讀攜程對藝龍的投資。一方面，這項(xiàng)投資可以被看成是旨在協(xié)助攜程更快發(fā)展。另一方面，這也可以看成是一個牽制競爭對手的舉動。

后一個解讀似乎更具可能性。如果攜程的收購目的在于促進(jìn)其發(fā)展，更有意義的做法會是兼并藝龍。那樣的話，藝龍的標(biāo)價(jià)約為人民幣70億元。當(dāng)攜程在2015年5月從出售藝龍股份的Expedia手上進(jìn)行收購時(shí)，攜程坐擁人民幣120億元現(xiàn)金。

然而，攜程收購藝龍股份更可看成是在競爭對手發(fā)展成為其巨大威脅之前牽制藝龍發(fā)展的一種方式。就侵占攜程市場份額而言，藝龍的殺傷力相對更小。藝龍主攻的在線業(yè)務(wù)并不受大型的客服中心巨額、固定的運(yùn)轉(zhuǎn)成本所限。且最令攜程不安的是，藝龍似乎愿意以壓低價(jià)格的方式搶占攜程的市場份額。

但收購37%的股份跟完整收購是不一樣的。此次是攜程對藝龍進(jìn)行投資，而不是收購。但這次占少數(shù)所有權(quán)的投資，會令這兩家公司的關(guān)系更錯綜復(fù)雜。

設(shè)想你是藝龍董事會成員。為了令公司快速增長，藝龍希望從包括攜程在內(nèi)的競爭對手中搶占市場份額。管理層強(qiáng)烈提議以壓低價(jià)格的方式吸引攜程的客戶。他們堅(jiān)稱由于藝龍業(yè)務(wù)發(fā)展的固定成本更低，在價(jià)格戰(zhàn)上打敗攜程。

這一戰(zhàn)略看似合理，但也要清楚，攜程是藝龍的一個股東！作為上市公司，藝龍的董事在法律上有優(yōu)先服務(wù)股東的責(zé)任。挖走股東的客戶違法嗎？也許會，這是個灰色地帶。另一方面，藝龍另外63%的股份并不是由攜程持有，因此，如果藝龍不采納這個最有效的發(fā)展戰(zhàn)略，它會失職于沒能承擔(dān)起對其它股東的信托責(zé)任嗎？屆時(shí)持有藝龍15%股份的騰訊將如何看待藝龍的這一行徑：為了不令既是股東又是對手的攜程受挫，而決定刻意放慢前進(jìn)的步伐？

你可以看到這是如何令人感到困惑。

有種應(yīng)對策略也許已浮現(xiàn)出來。騰訊在8月初向藝龍以高于當(dāng)時(shí)股價(jià)24%的18美元每股的價(jià)格收購藝龍其余的股份。騰訊最終是否會成為藝龍的控股股東，取決于有多少股東接受騰訊的報(bào)盤。如果騰訊這次收購未遂，我懷疑它會以更積極主動的投標(biāo)卷土重來，屆時(shí)它可能會將報(bào)盤直接發(fā)給藝龍的董事會而不是單獨(dú)發(fā)給每個股東。

無論此次的收購事件如何發(fā)展，我都會驚訝于騰訊最終沒能成為藝龍的控股股東。如果這次能成功收購，你必然會認(rèn)為攜程將視藝龍為競爭對手。但在此投標(biāo)公告發(fā)布之后，攜程的管理層肯定了騰訊的這個舉措，他們也表示這兩家公司可以合作。

這也許是攜程的夸口(不然，攜程還能說什么呢？)，這兩家公司還是會合作，但這個可能性似乎不大。這恰恰是因?yàn)?，騰訊想將藝龍收歸旗下，以與其他試圖進(jìn)軍在線旅游市場的百度、阿里巴巴這些互聯(lián)網(wǎng)巨頭進(jìn)行競爭，屆時(shí)藝龍將會對攜程構(gòu)成巨大的威脅。

即使是在國外，如藝龍、攜程、騰訊這三家公司般混亂的交叉持股現(xiàn)象在大多數(shù)行業(yè)里也都很少見，但在在線旅游公司間卻司空見慣。Priceline、Expedia、攜程、藝龍、旅程網(wǎng)、貓途鷹及其他在線旅游網(wǎng)站正在這張復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)里運(yùn)作：一張經(jīng)常劃不清合作伙伴、客戶和競爭對手三者界線的關(guān)系網(wǎng)。