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有一種現(xiàn)象：不論是傳統(tǒng)企業(yè)還是新興企業(yè)，也不論規(guī)模大小，管理者一談到商業(yè)模式這個詞都很興奮。很難看到其他任何管理理論有這么大的魅力。美國高原資本的合伙人希金斯在談到商業(yè)模式時，說了一句非常決斷的話——“回顧我們公司的發(fā)展，我們認為每次失敗都歸于技術(shù)，每次成功都歸于商業(yè)模式?！?/p>

商業(yè)模式的本質(zhì)是交易結(jié)構(gòu)

沒有一個學(xué)科像商業(yè)模式這樣，對于研究對象都說不清楚。關(guān)于商業(yè)模式的定義大概有40多種，缺乏共識。我們從2004年開始關(guān)注這個領(lǐng)域，那時關(guān)于它有30多個定義，猛一看覺得有些講得挺對的，仔細一想好像又不太對，總是這樣似是而非。

于是，我們先把30多個關(guān)于商業(yè)模式的定義打印出來，放在案頭，有空就看上一遍，同時不斷撰寫商業(yè)模式案例。當(dāng)案例寫到100多個的時候，兩年過去了，突然有一天，腦子里跳出來這樣一個概念：某個公司跟它的內(nèi)外部利益相關(guān)者形成了一個交易結(jié)構(gòu)，這個交易結(jié)構(gòu)就是人人都在說的“商業(yè)模式”。

商業(yè)模式的本質(zhì)就是一群利益相關(guān)者把自己的資源能力投進來，形成一個交易結(jié)構(gòu)。這個交易結(jié)構(gòu)持續(xù)交易，會創(chuàng)造出新的價值，每一方會按照一定的盈利方式去分配這個價值。如果每一方分到的價值超過了它投入資源能力的機會成本，這個交易結(jié)構(gòu)就會越來越穩(wěn)固。

過去的管理理論不提交易結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在它卻變得很重要，是因為技術(shù)進步導(dǎo)致了交易成本的變化，又使得重新構(gòu)建不同交易結(jié)構(gòu)的可行性空間變得更大了。我們構(gòu)建了一個六要素商業(yè)模式模型，從六個不同的維度去分析這個交易結(jié)構(gòu)。

1. 定位：企業(yè)滿足客戶需求的方式。

六個要素中，任何一個要素發(fā)生變動，都會產(chǎn)生新的商業(yè)模式。一個公司有好的商業(yè)模式，固然不錯，但還不如有一套制訂商業(yè)模式的能力，有商業(yè)模式制訂能力則不如有商業(yè)模式的思維。

我們接觸過的企業(yè)精英管理者，大多不具備商業(yè)模式思維，而是戰(zhàn)略思維和管理思維。商業(yè)模式思維就是：做任何事情的時候，先想一想交易結(jié)構(gòu)是什么樣子，會與哪些利益相關(guān)者發(fā)生什么樣的交易。這說起來容易，但需要管理者花時間去關(guān)注，并通過對一些概念的解讀來慢慢培養(yǎng)商業(yè)模式視角和思維。

商業(yè)模式創(chuàng)新Vs.技術(shù)創(chuàng)新

國外有一個研究統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，人們認為商業(yè)模式創(chuàng)新比產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新更重要。但我們不采納這個觀點。商業(yè)模式創(chuàng)新與產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新并不是誰更重要的問題，本身就是兩件事情，就像問“腦袋和心臟哪個重要”一樣沒有意義。

我們更主張：同一個產(chǎn)品和技術(shù)，完全可以給它配上很不一樣的商業(yè)模式，都可以產(chǎn)生出運營出色的企業(yè)。當(dāng)然，其中一定有一個能把產(chǎn)品技術(shù)價值變現(xiàn)到最大的商業(yè)模式。不管是企業(yè)經(jīng)營者還是產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)者，每當(dāng)產(chǎn)生一個新的產(chǎn)品技術(shù)時，就要馬上思考怎么樣為它設(shè)計一個商業(yè)模式，讓企業(yè)價值能最大程度地變現(xiàn)。

反之，如果先設(shè)計出一個商業(yè)模式，要想發(fā)揮出它的最大價值，就一定要有產(chǎn)品技術(shù)去支撐這個模式的實現(xiàn)，也就是說，一個好的商業(yè)模式也可以引領(lǐng)產(chǎn)品技術(shù)的研發(fā)方向。

我們過去說產(chǎn)品技術(shù)的研發(fā)方案一般有兩個來源：用戶需求和技術(shù)本身的生長路徑。企業(yè)開發(fā)一些新的產(chǎn)品，或者組合一些已有的產(chǎn)品技術(shù)去解決用戶需求問題，這就變成新的產(chǎn)品技術(shù)了，屬于用戶需求驅(qū)動?，F(xiàn)在，商業(yè)模式驅(qū)動是第三個來源，由它來引領(lǐng)產(chǎn)品技術(shù)的發(fā)展方向。

商業(yè)模式的演化和重構(gòu)

商業(yè)模式的變化有兩種：演化和重構(gòu)。演化，即緩慢地變化，今天多出一個利益相關(guān)者，明天又派生出一個來，交易方式可能因此發(fā)生各種變化。穩(wěn)定一段時間后，在某個很短的時間內(nèi)發(fā)生一系列劇烈變化，就是重構(gòu)。

演化和重構(gòu)在方向上，往往遵循著一些規(guī)律。一般而言，有從重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)化的趨勢。我們不反對重資產(chǎn)，但企業(yè)可以想辦法讓自有資金投入得很少，舉重若輕。

普羅斯是做工業(yè)地產(chǎn)的公司，它在全世界買地蓋房子，再租給世界制造1000強企業(yè)，它卻是個輕資產(chǎn)公司，每到一地都發(fā)行一個基金，創(chuàng)造一些利益主體，然后把租金的一部分分給這些投資人，用少量的自有資金撬動了全世界的資源，全球基金將近400億美元，這就是商業(yè)模式的成功。

同時，一般而言，好的商業(yè)模式變動都是從高固定成本結(jié)構(gòu)朝著高變動成本結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移。另一點是，利益相關(guān)者角色會越來越多元化。過去顧客就是顧客，設(shè)計人員就是設(shè)計人員，現(xiàn)在顧客不但是顧客，還可以是口碑傳播者、設(shè)計師、質(zhì)量監(jiān)督者、員工，甚至投資人。商業(yè)模式變得越來越靈活，就像金屬液體那樣。

商業(yè)模式不等于戰(zhàn)略

商業(yè)模式與戰(zhàn)略不同，戰(zhàn)略首先是選行業(yè)，但商業(yè)模式不是選行業(yè)，同一個行業(yè)可以有很多很不一樣的商業(yè)模式，同一個商業(yè)模式也可以用于不同的行業(yè)。把同一個模式用于不同的行業(yè)，這也是商業(yè)模式創(chuàng)新的一個很重要的來源。

大家常說一個模式是B2B的還是B2C的，其實這只是戰(zhàn)略的差異，不是商業(yè)模式的差異。有時，在商業(yè)模式上可能是一樣的，所以嚴(yán)謹點，要從交易結(jié)構(gòu)來看它們的異同。這樣，人們就會發(fā)現(xiàn)：在一個行業(yè)里有一個模式做得很成功，而另一個企業(yè)要想成功的最好辦法就是跟這個模式不一樣，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)與全球化時代。

在傳統(tǒng)社會里，一個行業(yè)里最后會剩兩三家企業(yè)，彼此的戰(zhàn)略不一樣。而在互聯(lián)網(wǎng)時代，一個行業(yè)會剩下很多家企業(yè)，每一家都是壟斷的，因為它的商業(yè)模式是唯一的。比如，大家說微信免費，所以短信就沒戲了，這個假定是有問題的。如果微信遇到WhatsAPP，后者是收費的，第一年免費，第二年收1美元，這兩個公司誰打得贏誰？答案是：一定都會活得很好。這意味著，同一行業(yè)完全可以有很多模式很不一樣的公司。

與戰(zhàn)略不同，商業(yè)模式關(guān)注的是結(jié)構(gòu)，以及在這個結(jié)構(gòu)里面“跑”的東西。所以，同樣的結(jié)構(gòu)，可以用到不同的行業(yè)，而戰(zhàn)略是不可以的。

商業(yè)模式的五重境界

因為存在無數(shù)新的組合，這也為商業(yè)模式創(chuàng)新提供了很多空間。我們把商業(yè)模式升級重構(gòu)劃為五重境界：

第一重，境界最低的就是老產(chǎn)品、老模式，企業(yè)只能通過戰(zhàn)略、管理、渠道建設(shè)這些去形成與競爭對手差異化，這是最沒水平的。

第二重，產(chǎn)品是老的，但是模式不一樣，創(chuàng)造價值會不一樣。

第三重，在這個行業(yè)引入一個新產(chǎn)品，用新模式做這個新產(chǎn)品，這是更高的境界。

第四重，我們不先有產(chǎn)品，我們先設(shè)計一個模式，然后再設(shè)計一個產(chǎn)品跟它去匹配。

第五重，為利益相關(guān)者（不完全是客戶）設(shè)計商業(yè)模式，讓自已平臺的用戶成為他人的客戶，這是最高境界。

最后強調(diào)，商業(yè)模式對全世界所有的公司都是一個非常重要的事情，而關(guān)于它的創(chuàng)新其實是很不容易的。

作者：魏煒；職業(yè)：北京大學(xué)匯豐商學(xué)院教