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先做一下自我介紹，我是2004年進入電商行業(yè)，最早在美國，2009年底回國想在國內(nèi)創(chuàng)業(yè)，發(fā)現(xiàn)完全不了解中國市場，不了解中國VC的運作方式，不了解中國企業(yè)的管理方式，所以去了中國移動，在中國移動工作了一年半多，負責(zé)集采，用電商的手段集采，負責(zé)當(dāng)時中國最大的B2C商城積分商城，一年能做到300億左右。2011年我離職開始創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)立了“今夜酒店特價”。

在2013年9月，當(dāng)老劉（劉強東）在美國讀哥大（哥倫比亞大學(xué)）的時候，我們碰巧在哥大附近吃了一頓飯，當(dāng)時覺得創(chuàng)始人之間的差距可能就是格局的差距，我當(dāng)時看到了我和老劉的差距，與其守在一個小的創(chuàng)業(yè)公司，盤著自己幾億的盤子慢慢往上漲，還不如進入一個增長更快的車道，所以后來我就加入了京東。現(xiàn)在京東主要負責(zé)O2O方面的發(fā)展。

四個供應(yīng)鏈

我們可以先把市場上公司正在做的分一下類，主要有信息供應(yīng)鏈、流通供應(yīng)鏈——就是大多數(shù)的物流，制造供應(yīng)鏈和金融供應(yīng)鏈，不同的公司在這當(dāng)中所花的精力和做出的貢獻是完全不一樣的，所以商業(yè)價值不一樣。

首先談?wù)勑畔⒐?yīng)鏈和金融供應(yīng)鏈。根據(jù)我長期以來的研究和個人理解，一直以來市場上集中精力做信息供應(yīng)鏈和金融供應(yīng)鏈的巨頭公司，不管是舊還是新的解決方案，大家都是在這幾條供應(yīng)鏈當(dāng)中通過提升效率，找到自己生存的空間。

早期崛起的C2C電商平臺解決幾個問題，第一是幫你找到商品，第二是當(dāng)你找到這個商品的時候，它能夠幫你找到售價最低的商品。傳統(tǒng)的零售是你開了一家店，這條街上其他的店都是你的競爭對手，但是C2C平臺把這個事情放大了，信息供應(yīng)鏈的效率得到了極大的提升，你開一家店，你和全國的商家比價格，所以能讓用戶以非常低的成本快速找到商品，從而協(xié)助其購買，讓其在整個平臺上完成一個從虛擬的需求變成一個訂單的過程，這是整個電商在信息供應(yīng)鏈上的貢獻。

第二塊是流通供應(yīng)鏈，京東干的就是這個事，對傳統(tǒng)的線下實體零售商家而言，從筆記本廠商下線，到它的分撥中心，到門店，到陳設(shè)，到展示，到用戶手里平均時間是1個月?2個月，根據(jù)摩爾定律每18個月電腦價格會降一半，這么長時間有多次的搬動，它要占據(jù)倉儲，它要壓著現(xiàn)金流，本身又在疊加，所以線下商家如果沒有18%?20%的毛利，則撐不住這個品類，它的損耗就是這么高。

互聯(lián)網(wǎng)有兩個特點，第一是爆款，可能10%的商品占了90%的營業(yè)額，賣爆款的時候它的流通速度是極其驚人的，你在京東上買的筆記本，通常出廠日期基本在3天到一個星期，而且當(dāng)中的搬動環(huán)節(jié)都砍掉了，基本上是廠家到京東到用戶手里，京東不僅是零售商的角色，還是所有服務(wù)商的角色，整體通過提高周轉(zhuǎn)效率，降低它的流通成本，提升它的體驗，能夠讓這個品類加價率在10%以下。

按照老劉的理論，京東的核心目標(biāo)是希望能夠減少商品搬動的次數(shù)，提升商品流通的速度，然后來打造效率的提升。但你再看中國目前整個商品流通的各級成本結(jié)構(gòu)，流通成本占比非常大。

再說制造供應(yīng)鏈，福特第一個讓整個世界特別是經(jīng)濟學(xué)家認識到制造供應(yīng)鏈通過規(guī)?；梢源蠓忍岣咝剩谥袊鋵嵎浅６嗥奉愔圃旃?yīng)鏈的紅利已經(jīng)吃完了。我們能看到行業(yè)內(nèi)其他巨頭公司通過信息供應(yīng)鏈的提升達到這么大的體量，京東通過流通供應(yīng)鏈的提升同樣占據(jù)這么大的市場。但制造供應(yīng)鏈我們一直沒有注意到，由于它的高效性，做一些新的品類的時候，制造供應(yīng)鏈也存在很大的空間和機會。

比如說生鮮，中國的生鮮流通費率是60%-70%，美國是20%，日本是18%。假如我們能夠把生鮮制造供應(yīng)鏈的效率提升，比如規(guī)模化生產(chǎn)，產(chǎn)地標(biāo)準(zhǔn)化，從地里面一出來就開始冷藏，砍掉所有批發(fā)市場，砍掉用戶揀選，降低毛菜在空氣當(dāng)中暴露的損耗流失，我們有機會把把生鮮品類的效率提升一倍，也就是把流通費率降到30%左右。這其實更多涉及的是制造供應(yīng)鏈方面的問題。

第四個是金融供應(yīng)鏈，我們的制度讓全社會的金融成本都極其高，為什么突然大批互聯(lián)網(wǎng)金融公司崛起發(fā)展，背后原因就是原來的行業(yè)和解決方案實在太低效了。

今天整個市場當(dāng)中，那些非常守信的零售商在承擔(dān)著市場波動的成本，但他們的生意本身其實沒有那么多波動，是因為傳統(tǒng)融資機構(gòu)根本無法知道公司真實的運營情況怎么樣，但是今天互聯(lián)網(wǎng)公司有能力把波動識別出來，把風(fēng)險識別出來，靠全領(lǐng)域的數(shù)據(jù)來降低整個金融風(fēng)險的成本。

我就舉一個例子，今天在京東上賣手機的很多品牌廠商，他們用的是京東的現(xiàn)金，他們上游供應(yīng)商用的也是京東的現(xiàn)金，可能往上三層的上游用的也是京東的現(xiàn)金，因為我們對這個行業(yè)的經(jīng)營了如指掌，我們知道這種型號的這種定價在未來能賣出多少，而且我們有能力賣出去，我們能夠用非常低的成本提供現(xiàn)金，讓他們高速的發(fā)展。

另外到用戶端也一樣，“京東白條”平均購物的金額是普通用戶的10倍以上，所以這些人優(yōu)先開通了白條，他在京東有一張指定渠道的信用卡，這是我們對用戶的授信，白條的好處是你能夠把一個大的消費降低成無數(shù)個小額消費，就是降低大額消費的門檻，特別是對高客單價的客戶來說，是一個非常有利的武器，能夠作為一個杠桿刺激和撬動消費。所以這里是金融供應(yīng)鏈能夠提升的點。

未來能把金融供應(yīng)鏈做好的是掌握數(shù)據(jù)的公司和人，什么叫大數(shù)據(jù)？我認為大數(shù)據(jù)是大公司的數(shù)據(jù)，這是真正有價值的，我們和商務(wù)部、和國家各個部委去對大家眼中的零售和趨勢數(shù)據(jù)，我們看得更及時，更深入，更真實。我們每個包裹都是快遞員送出去的，這都是真實的。

從這個角度來講，真正有機會提高金融供應(yīng)鏈效率的可能是那些掌握交易的人，而不是那些擁有著現(xiàn)金資源或者融資渠道的人。這個規(guī)律如果真的能研究明白，我覺得中國還能再往前快速發(fā)展20年。

產(chǎn)生變化的兩個動因，第一是效率提升，新的解決方案一定要比舊的解決方案成本更低，效率更高；第二從用戶和客戶的角度來講，要有非常強的體驗提升，用戶行為才有可能發(fā)生遷移進入新的領(lǐng)域。

在投資構(gòu)建我們自己的生態(tài)體系方面，出行這塊我們投了易車，吃的這一塊我們投了“餓了么”、投了“到家美食會”，這個月初我們又投了永輝超市，生鮮這個市場今天是空的，當(dāng)我們真的下決心進入的時候，我們可能要換一種思維方式來想，怎么樣用一個新的解決方案來抓住這個領(lǐng)域的機會，所有的能力都是不一樣的。

再回到我們內(nèi)部來說，有幾大戰(zhàn)略，這可能會堅持幾年，當(dāng)中有渠道下沉，我們這一仗基本上打贏了我們發(fā)現(xiàn)用戶大量的來到京東，停在京東就不走了，特別是每年過年，京東過年不放假，京東還送貨，他們就來了，就不走了。

但是在下一級的城市，因為我們的倉儲還沒有布進去，用戶體驗和其他相比沒有太大的區(qū)別，所以用戶還沒有那么堅決來到京東，但是當(dāng)我們把倉儲物流配送服務(wù)能力都鋪下去的時候，能夠讓這些城市的零售效率提升很多的時候，可能我們就能抓住這個市場，我們已經(jīng)在渠道下沉的很多個點看到極高速的增長。

京東五大戰(zhàn)略

我們現(xiàn)在花非常多的時間和精力在生鮮上，現(xiàn)在新西蘭的羊腿運到中國，更高的品質(zhì)，更好的口感，比我們內(nèi)蒙的羊腿還要低20%的成本，今天全球供應(yīng)鏈已經(jīng)把我們的一線企業(yè)擺到了世界的視角，你要去看一下真正競爭力的東西在哪，國際化能夠把我們整個競爭直接拉平，我們正在研究能不能通過我們跨境物流、倉儲、配送服務(wù)把全世界的商品拉平。

O2O的機會

再回到O2O，去年我們剛進入O2O之后，開始按品類看快瘋了。我們劃了有200多個品類，然后列了一下公司，發(fā)現(xiàn)有1300多家公司，從去年的6月份到今年，我們自己親自見了200多家公司，我們一直在聊各種各樣的合作，這當(dāng)中我們也投資了不少公司。

但是從整個大的框架來看，基于我們的兩個基本判斷，我們大概把市場分成四個象限。第一、互聯(lián)網(wǎng)對于實體經(jīng)濟的滲透是越來越深的，所以我們會從信息逐步走向交易。第二，用戶行為是從“到店”到“不到店”，因為人是越來越懶的。

到店的信息只有點評的商業(yè)模式存在；到店的交易只有團購是比較成形的；不到店的信息就是在線的信息對稱，這個行業(yè)已經(jīng)開始發(fā)生集中化，上升勢頭沒那么猛；而現(xiàn)在幾乎所有公司都在做不到店的交易，這幾個象限從資本價值上可以看出來。

你看點評領(lǐng)域，在這個領(lǐng)域全世界最大的公司就是Trip Advisor，這兩天也跌到100億美金左右。團購公司GroupOn現(xiàn)在已經(jīng)跌到10億美金多了，而它最高峰的時候曾經(jīng)是個將近200億美元的規(guī)模。國內(nèi)目前很多極具代表性的創(chuàng)業(yè)公司，都提到了“到家”這個概念。

今年我們把京東的O2O確立了一個品牌叫京東到家，是一個道理。我們判斷的未來是，互聯(lián)網(wǎng)是從信息走向交易，用戶會從到店變成不到店，而當(dāng)我們?nèi)プ鲞@些不到店交易的時候，發(fā)現(xiàn)對于原有的解決方案來講，我們的效率提升不是一點半點，體驗提升不是一點半點，這是我們的生存空間，這是京東到家的來源。

京東從自營B2C模式為什么發(fā)展到后來也開始做開放平臺，因為在選擇性上必須要做妥協(xié)，必須讓用戶覺得需要的東西買得到。但是發(fā)展過程中突然發(fā)現(xiàn)，成熟用戶對價格也敏感，只不過這個價格他會更綜合來看，不僅是商品的價格，也包含你在購買當(dāng)中所花的精力、花的時間，當(dāng)我們把價格視作一個生態(tài)體系來看的時候，B2C的優(yōu)勢會顯現(xiàn)——不只是送貨快，而是每一個環(huán)節(jié)的服務(wù)都是可預(yù)期的，每一個環(huán)節(jié)的時間成本都是可控的。但是最后當(dāng)整個市場開始拼便利性的時候，B2C的成本就上來了，在美國、中國、日本都看到了同樣的趨勢。

再回到剛才的四個供應(yīng)鏈，當(dāng)信息供應(yīng)鏈不是大問題的時候，你給用戶3千萬的商品和3億的商品，他沒有感覺，他可能只有0.1%的概率找不到他想要的東西，這當(dāng)中的差異性沒有那么大，但是當(dāng)每一個接觸點服務(wù)可預(yù)期的時候，這個差距就拉開了，這也是這些國家B2C超過C2C主要的原因，是因為用戶擁有這個商品的總成本是最低的，效率是最高的，體驗是最好的，這三個因素也一直引導(dǎo)著整個市場的迭代和進化。

今天我們在做O2O的時候，我們發(fā)現(xiàn)O2O領(lǐng)域價格可能不是很高，舉個便利店的例子，它的價格極其糟糕，是整個零售體系中效率最低的一個，零售店的平均加價率20%?30%，選擇性非常少，一個店只有一千個SKU、兩千個SKU，你到大賣場都有15000到20000個SKU，你到京東商城都有幾千萬個SKU，但是它的便利性非常好，也就是在日常高頻低額的消費場景下，大家更傾向于選擇便利性而喪失價格和選擇性。

但其實你想一下，我們有沒有這個機會把這三個事同時干了，其實是可以的，我在保障便利性的情況下，保障價格，而且保障選擇性，互聯(lián)網(wǎng)是可以把這三件事同時兼顧的，這是我們整個O2O，我們對本源性問題的識別不一樣。

可以做一個大膽的預(yù)測，當(dāng)O2O這一大波公司包含京東到家在內(nèi)都發(fā)展起來，便利店是不是會被干掉？便利店一旦發(fā)生密度下降，它就變得不那么便利了，現(xiàn)在超市和便利店已經(jīng)面臨經(jīng)營困境，人力成本在上升，工業(yè)成本在上升，營銷成本在上升，因為有一堆效率更高的公司在打更低的毛利。

這張圖是2008年的調(diào)查數(shù)據(jù)，講的是2007年美國各個品類的滲透率，這張圖一直到2013年我們才覺得應(yīng)該這樣看，如果2008年我們看懂了就會非常堅決地調(diào)整。

這張圖有兩個信息，第一，大家可以發(fā)現(xiàn)今天世界上非常流行的兩種平臺都是干左邊出身的，京東是干電子產(chǎn)品，亞馬遜是干圖書，iTune是干音樂和視頻，包括Netflix，就是早期互聯(lián)網(wǎng)滲透率高的這些垂直平臺有機會優(yōu)先平臺化。一上來干電商就干這些品類的公司，基本上都變成了并購項目，其實這些團隊都很好，基本上沒有在品類上犯更多的錯誤，但是一旦這個品類不行，就注定這家公司沒有機會成為平臺，一上來都干這些品類的公司幾乎都掛了，只有行內(nèi)的人知道這些品類曾經(jīng)存在過電商，因為實在太難了。

第二個解讀，這些品類我今天依然用產(chǎn)銷的方式在做，這些品類大多數(shù)是用開放平臺的方式在做，這些品類是今天整個O2O最熱的品類，不同的商業(yè)模式和運營手段來解決不同品類的電商化的問題，這是為什么O2O能從這邊干起，而不是從成熟品類干起，這也是為什么我們會投永輝。

3C品類是我們已經(jīng)找到答案的，絕對先進的模式就是京東商城模式。但是我們真正需要找的核心伙伴做的是未來grocery和beverage，我們的投資是買未來，而不是買過去，這是最大的區(qū)別。

所以其實這張圖挺悲觀的是，非常多的人進入電商領(lǐng)域，手上的品類不行，你就永遠沒有機會了，確實是這么殘酷的，電商行業(yè)我們有非常多的好朋友，非常勤奮，每天工作16個小時，每周工作7天，每年都是這樣，但最后都會被幾家巨頭公司收購，因為大家手里的商品不行。

我們再從另外一個角度來看一下零售，我們國家的整個社會零售消費差不多26萬億到27萬億，對比房地產(chǎn)新增每年是9萬億，我們按照品類分一下，看看品類的情況是怎么樣的，我們突然發(fā)現(xiàn)這張圖和上一張圖很像，排在前面的兩個和這邊后面的兩個，最大的品類反而是最難電商化的。

萬億以上品類有六個，我們京東干了四個，并且我們認為已經(jīng)找到解決方案。但是這兩個品類傳統(tǒng)的京東模式可能干不了。這張圖是我們最大的投資邏輯，也是最大的發(fā)展邏輯，這也是我們?nèi)ツ臧袿2O其他所有業(yè)務(wù)線都停下來，著重干生鮮的原因，因為機會在這里，生鮮比汽車市場有一個更性感的地方，它的頻次特別高，我們自己測算下來，京東到家的購物頻次差不多是京東商城的4倍，而且現(xiàn)在還處于很早期的階段。

生鮮的效率非常低，我們真正生鮮的流通量一年是1.7萬億，而線上滲透率非常低，這個領(lǐng)域的效率提升空間是非常大的。在生鮮當(dāng)中再仔細看哪些品類可以優(yōu)先殺出來，能夠做成流量品類，能夠有機會在這個品類內(nèi)優(yōu)先平臺化，我發(fā)現(xiàn)是水果，特別是進口水果。

去年年底我們投了天天果園，在上海，他們花極大的成本控制品質(zhì)降低成本，比如26毫米直徑的車厘子，在超市的價格一般是120塊，我們能做到49塊包郵送到你們家桌面上，從產(chǎn)地摘下這個車厘子到你的手里不超過48小時，全球直供，天天果園在一些爆款上采購量超過沃爾瑪，達到全球第一，它只用了很少的SKU，這是這個品類新的游戲規(guī)則。我們一直在看這些品類，哪些品類能夠優(yōu)先電商化，哪些品類能夠順手做，但是這個過程在未來的三到五年，大家可以看到整個社會效率的提升。

這是我們畫的現(xiàn)在的生鮮全國供給結(jié)構(gòu)，每個環(huán)節(jié)平均加價20%到30%，非常高，其實我們的目標(biāo)是從這邊直接連接到消費者，但是早期我們必須要有現(xiàn)有的貨去驗證消費者的需求，砍掉一些環(huán)節(jié)，提升一些環(huán)節(jié)的效率，從種植直接連接消費者，這樣干比較重，直接做一個比價平臺遠遠解決不了這個行業(yè)的問題。

京東到家現(xiàn)在主要是驗證用戶需求的一個產(chǎn)品，這個品類能不能電商化，當(dāng)這個品類電商化的時候，用戶的行為趨勢是什么樣，他買什么樣的東西，在什么時間買，購買的頻率怎么樣，對這個產(chǎn)品的期待是什么樣，對這個產(chǎn)品的包裝、尺寸要求是什么樣，這個訂單的增長遠遠超過我們的預(yù)期。

為了推京東到家，我們推出了京東眾包，用社會化的方式，把運營能力提升起來，而且能夠抵抗它的波動性，因為以前京東商城的波動性差，過去是3~5倍，但是今天我們發(fā)現(xiàn)京東O2O的波動性有可能是40倍~50倍，靠自營是沒辦法，只能靠社會化的方式把它的效率提升，成本降低。

京東現(xiàn)在的市值在三五百億美金，未來我們會超過其他競爭對手，這只是時間的問題，原因分析過了，我們能夠抓住整個市場增長紅利，什么時候電商能夠干到零售的50%，靠的是以前不能電商化的品類我們把它電商化了。

所以為什么O2O是老劉親自抓的一個項目，因為我們看到了它的未來，而且在這個過程中，我們需要做無數(shù)多的實驗，要嘗試無數(shù)多的方式，而以前在B2C時代和開放平臺時代，我們前面還有老師，但是今天京東做O2O，我們前面已經(jīng)沒有老師了，只能靠自己。