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筆者目前在一家早期投資基金任職，以前經(jīng)常往北京跑，聚圈子，看項目，14年 開始北京涌現(xiàn)了很多 O2O 領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司，圍繞著衣食住行醫(yī)娛等領(lǐng)域陸續(xù)展開，很多都融資走到了 B 輪、C 輪。

一直以為這些高大上的模式只會在北京等一線展開，可是轉(zhuǎn)過年來，收到了很多三線城市創(chuàng)業(yè)者發(fā)來的商業(yè)計劃，有的是圍繞著大熱領(lǐng)域的簡單復(fù)制，如上門美甲、推拿、家政、洗車，有的圍繞著社區(qū)入口從零售、母嬰、物業(yè)展開，有的圍繞著細(xì)分人群-學(xué)生，開展了分期、配送、服務(wù)等，可以說北京那邊一個新的模式一推廣，隔 1 個多月，就陸續(xù)收到了模式類似的好多商業(yè)計劃書。而且不僅僅借鑒了一些新的模式，就是在創(chuàng)業(yè)伊始都照搬了很多媒體宣傳的啟動模式，把模式商業(yè)計劃地域化，然后拿商業(yè)計劃直接找風(fēng)險投資。

半年過去了，筆者跟進(jìn)了投遞商業(yè)計劃的公司和團(tuán)隊，有的團(tuán)隊解散了，有的轉(zhuǎn)型了，有的獲得了融資，有的還處于啟動階段，更多了是陷入了經(jīng)營和融資的困局......

我與一家做社區(qū)零售 O2O 的企業(yè)一直有互動，基于彼此的了解，他也向我開放了他真實的運營情況。創(chuàng)始人是做經(jīng)銷代理出身，代理國內(nèi)一線乳品品牌，積累了渠道和團(tuán)隊，可是經(jīng)歷乳品事件和線上壓力之后，毅然決然轉(zhuǎn)型做社區(qū) O2O。選擇轉(zhuǎn)型時，創(chuàng)始人比較謹(jǐn)慎，依托原有線下資源，架構(gòu)線上平臺，再利用直配上門的免費服務(wù)提高體驗，商業(yè)模式相對完美。

可是現(xiàn)實往往很殘酷，線上平臺一直找不到互聯(lián)網(wǎng)方面的人才，無法組建自己的技術(shù)團(tuán)隊，所以技術(shù)外包給一家當(dāng)?shù)氐木W(wǎng)絡(luò)公司，而信息和頁面的每一次調(diào)試和調(diào)整，都與網(wǎng)絡(luò)公司天天吵架，同時，也為上面的交易信息和數(shù)據(jù)安全整天提心吊膽。

線下按理來說駕輕就熟，可是為了更大化的提高客單貢獻(xiàn)和利潤，當(dāng)時沒有依托原有的渠道合作共贏，而是選取了自建終端的方式來提高毛利和客戶響應(yīng)速度。而終端的建設(shè)和自有物流的建設(shè)帶給企業(yè)極大的經(jīng)營壓力：房租和裝修、配送車輛、油耗、人員、信息系統(tǒng)，這一切都意味著不斷的支出，而這種重模式當(dāng)企業(yè)擴(kuò)展到 5 個自有店面的時候，創(chuàng)始人到了資金、管理、人才的臨界點。

獲取用戶的過程和轉(zhuǎn)化付費用戶的成本也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了企業(yè)的想象，經(jīng)過接近 1年 的折騰，這種重資產(chǎn)擴(kuò)張模式和目前的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)也難以贏得資本的青睞，目前項目處于停擺狀態(tài)。

與創(chuàng)始人復(fù)盤反思：

1、用傳統(tǒng)企業(yè)的資源托底，但沒有系統(tǒng)考慮好線上線下閉環(huán)的問題；

2用傳統(tǒng)企業(yè)的思維和方法來運營 O2O 項目；

3、無法脫離開自建品牌、自建渠道、自建電商平臺的利己想法；

4、鎖住社區(qū)入口沒錯，但線下推廣實在費錢費力。

類似于我上面這個案例的項目狀態(tài)的很多，這個案例是依托于原有平臺和基礎(chǔ)上的 O2O 改造，但因為模式的原因也陷入困局，許多其他的 O2O 模式與其相比更是止步于紙上，很多都沒有相關(guān)類似的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和產(chǎn)業(yè)資源，就打著整合、融合的旗幟，他們走起來更是舉步維艱。

在回訪他們的過程中，我聽到最多的就是 “只要資金一到位，我這個項目立馬啟動”，可是啟動后的商業(yè)運營過程以及面臨的經(jīng)營風(fēng)險他們卻無法說出對應(yīng)的解決辦法，而在這些項目中最可惜的還是大學(xué)生，他們休學(xué)了，每個月都去北京找投資人，而看目前的趨勢，O2O 洗牌已經(jīng)開始了。

當(dāng)然，在這些項目中也有不斷試錯，試圖找出三線城市 O2O 路徑的，筆者在擔(dān)任 2015年 創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽評委過程中就遇到了老家濰坊的幾家項目，看模式，都是北京一些 O2O 項目的本地化，可是具體的操作模式和方法就都做了相應(yīng)的轉(zhuǎn)化。

一家做半成品凈菜的企業(yè)在濰坊做的風(fēng)生水起，與青年菜君模式類似，但在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和運營模式上做了新的嘗試，以半成品菜、凈菜、食堂配餐等為主，以投放靠近消費群體的便利店為主渠道（他們還收店主保證金和押金），以聯(lián)合中央廚房和合作餐廳消化耗材，而且與食材產(chǎn)地-濰坊壽光簽訂食材可追溯的質(zhì)保體系，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財報也使人刮目相看，已經(jīng)獲得了天使投資。

還有一家做社區(qū)母嬰 O2O 模式的，原來是做母嬰連鎖，現(xiàn)在依托原有的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，拓展了兒童攝影、產(chǎn)后催乳、塑形等上門服務(wù)，依托社區(qū) O2O 體驗館，開展了培訓(xùn)、咨詢、銷售、上門服務(wù)等一系列的業(yè)務(wù)改造，毛利從 35%提升到了 70%,目前正在籌備新三板掛牌。

歸結(jié)其順利轉(zhuǎn)型和快速發(fā)展的原因：

1.技術(shù)團(tuán)隊吸納北漂返鄉(xiāng)的技術(shù)人才，或者盡量與北京人才基地掛鉤，先兼職外聘，運營一定階段后，產(chǎn)品、推廣、運維搭建成型；

2.歸零心態(tài)，二次創(chuàng)業(yè)，大膽放權(quán)給懂社交、工具、移動互聯(lián)網(wǎng)的團(tuán)隊運營；

3.利用地域化的特點和消費習(xí)慣，找準(zhǔn)適合自己的商業(yè)模式和競爭優(yōu)勢。

三線城市的人口密度、消費習(xí)慣都與一線城市相較各異，而互聯(lián)網(wǎng) + 對各個行業(yè)都在跨界的改造和重塑邊界，如何打通線上線下，如何重塑業(yè)態(tài)，打造適應(yīng)當(dāng)?shù)厣虡I(yè)形態(tài)的 O2O 模式，成為我們努力探索的方向。

而在這期間，互聯(lián)網(wǎng)人才的引進(jìn)、當(dāng)?shù)卣叩闹С?、?chuàng)投環(huán)境的優(yōu)化都是我們?nèi)€城市 O2O 領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者努力突破的瓶頸！